Кругооом, марш!

Пока рядовой сотрудник дает стране (читай — компании) угля, мастера HR думают о том, как эффективнее оценить работника, и выдают на-гора все более изощренные методы оценки персонала. Одна из сравнительно «молодых» методик — «360 градусов».

Градус надо повышать

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.

«Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, — говорит Ирина Масс, ведущий консультант центра «Профессиональное развитие». — Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого». Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

По словам руководителя новосибирского представительства Kelly Services Елены Шестак, для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает «объемную» картинку.

Шире круг

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. «Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей», — поясняет Ирина Масс. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже — до 10).

А судьи кто?

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других — их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно — от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей — в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь. «Одной из важнейших задач службы персонала во втором полугодии 2006 года было развитие среднего управленческого звена компании, — говорит Елена Трофимова, директор по персоналу компании «Россита». — Безусловно, для разработки системы развития управленцев была необходима оценка. Мы остановились на методике «360 градусов», так как она позволяет всесторонне оценить управленческую деятельность сотрудника. Кроме того, этот вид оценки совпадает с нашими ценностями — в компании приняты открытые отношения, а обратная связь является нормой и необходима для любого управленца. Поскольку проведение оценки мы предварили разъяснительными семинарами, где подробно объяснили основные этапы и главное — основную цель этой оценки (не наказание, а оценка для дальнейшего развития и саморазвития), с какими-то особыми трудностями мы не столкнулись».

По результатам оценки руководитель в «Россите» получает обратную связь в форме коучинговой сессии. «На коучинговой сессии мы совместно с оцениваемым руководителем определяем основные «болевые точки» и разрабатываем план действий по устранению проблем. Следующая коучинговая сессия по регламенту проходит через 1–1,5 месяца», — комментирует Елена Трофимова. Во время сессии с сотрудником обсуждают, что он предпринял из намеченных действий, какие результаты это дало. Затем снова намечается план действий на ближайшие месяц-полтора. Таким образом, оцениваемые руководители с помощью коуча (сотрудника отдела персонала) решают основные проблемы, которые выявились при оценке «360».

В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. «С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях», — говорит Елена Шестак. «Некоторые компании на основе «360» проводят аттестацию, — говорит Ирина Масс. — Но я как практик этого делать не рекомендую».

Плюсы и минусы

Конечно, как и у любой другой методики, у круговой оценки есть свои достоинства и недостатки. «Плюс технологии в том, что она проста, — комментирует Ирина Масс. — Однако при проведении большого исследования существенно затрудняется процесс обработки полученных данных. Эта проблема может быть разрешена, к примеру, с помощью специального программного обеспечения для обработки».

Еще одним плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении, — считает Светлана Фомичева, директор центра развития персонала «Алекса групп». — Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».

Подводные камни «360»

По мнению Светланы Фомичевой, плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе. «В одной компании проводили оценку персонала. Сотрудники были не удовлетворены работой руководителя, что и отразили в анкетах. Однако до подведения общих итогов информация о негативной оценке попала от HR-менеджера к руководителю, в результате чего начальница устроила «разбор полетов» своему коллективу», — рассказывает Светлана Фомичева.

«Круговой оценке» может препятствовать круговая же «порука»: для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. «Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным, — говорит Елена Шестак. — Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную «лояльность». Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации».

Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. «Вероятность того, что оценки будут «от фонаря», в российских условиях очень велика, — комментирует Ирина Масс. — Сотрудник среднестатистической российской компании не готов к оценке в принципе. А «360» подразумевает объективность оценщиков. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с помощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций».

«Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование, — считает Игорь Эйсвальд, директор кадрового агентства «Modern Staff». — Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке».

Кому уже можно

Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. «Сейчас компаний, где начальник «всегда прав», на самом деле не так много, — говорит Ирина Масс. — Руководители постепенно ориентируются на развитие, формируется культура выдачи обратной связи подчиненным через оценку их деятельности. Тем не менее, данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке».

Елена Шестак: «Сейчас крупные российские работодатели ориентированы на западные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. В России эту методику применяют крупные западные и российские работодатели». Специалисты подчеркивают, что методика «360» больше подходит компаниям с «прозрачной» корпоративной культурой, с опытом проведения оценки персонала.

Среди новосибирских компаний метод круговой оценки постепенно получает все большее распространение. Элементы методики «360» используются, например, в группе компаний «Белон». «В компании работает 8000 человек, и мы вполне успешно применяем элементы методики «360» в масштабной оценке, которая носит характер аттестации, — рассказывает Ирина Масс, ведущая в «Белоне» консалтинговый проект по оценке и развитию персонала. — У нас компетенции оценивает сам сотрудник и руководитель, но мы не считаем средний балл, а сотрудник с руководителем проводят собеседование и пытаются найти единое видение оценки компетенций. Затем эти результаты утверждает вышестоящий руководитель. А вот внутренние/внешние клиенты сотрудника оценивают его по методу «360» по специальным критериям для клиентов, таким, как, например, оперативность работы с клиентом, уровень ответственности перед клиентом и др.»