В начале был менеджер…

Оглавление...

Глава 6. Профессионализм и карьера

Карьера менеджера и рост его профессиональных ресурсов представляют собой два хорошо согласованных процесса. Трудно сказать, как они соотносятся между собой по значимости, какой из них является первичным по отношению к другому? Если исходить из того, что профессионализм включает в себя и знания и опыт, то легко понять, что только реальная деятельность, соответствующая карьере менеджера дает ему возможность накапливать опыт, и только требования карьерного роста ставит перед ним задачи обновления знаний.

Структура профессиональных ресурсов менеджера принципиально отличается от структуры тех ресурсов, которыми располагает специалист. Деятельность менеджера сама по себе имеет сложную структуру. Мы ясно видим, что руководителю приходится играть роли “Технолога”, “Администратора” и “Специалиста”. Успешное исполнение каждой из этих ролей требует соответствующего ресурсного обеспечения. Как реакция на это требование в структуре профессиональных ресурсов формируются и непрерывно развиваются: три составляющие: технологическая, административная и специальная.

Развивается карьера, и развиваются профессиональные ресурсы, но динамика развития для каждой из составляющей имеет свои особенности. Наиболее интересная из них заключается в быстрой и весьма значительной потере актуальности части знаний и опыта вообще и, в первую очередь, тех, которые входят в технологическую составляющую.

Вершиной развития профессиональных ресурсов является профессионализм топ-менеджера. На этом этапе карьеры достигают максимума требования к широте его профессиональных знаний, однако одновременно с этим происходит уменьшение потребности в их специализации. Знания топ–менеджера широки, они имеют сложную разветвленную структуру, ярко выраженная специализация отсутствует. Уменьшение требований к глубине компенсируется увеличением требованием к системному мышлению менеджера.

Карьера вообще и карьера менеджера в частности

NB. КАРЬЕРА (от итал. carriera бег, жизненный путь, поприще), 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности, 2) достижение известности, славы, выгоды, 3) обозначение рода занятий, профессии (например, карьера учителя).

Среди различных значений, которые может принимать слово “карьера”, наибольшее отношение к нашему предмету имеет то, которое, по сути, обозначает последовательное продвижение человека на избранном профессиональном поприще, фактически его деловой жизненный путь.

Мы можем рассматривать карьеру как некоторый обобщенный показатель, характеризующий успешность профессионального жизненного пути и рядового специалиста и менеджера. Такой показатель действительно в определенной степени может считаться объективным: во-первых, он формируется в течение весьма длительного периода (иногда в течение всей жизни), во-вторых, он является результатом непрерывного взаимодействия личности и общества (внешней среды), а оценка личности со стороны общества, как правило, может считаться вполне обоснованной.

Как измерить карьеру менеджера?

Если бы вся деятельность менеджера была связана только с одной компанией, то мы могли бы формально описать его карьеру набором должностей, которые он последовательно занимал, перемещаясь по уровням управленческой иерархии, например: руководитель группы, начальник отдела, начальник управления и так далее... Однако практически каждый менеджер в течение жизни меняет не только должности, но и компании. Поэтому описывать и оценивать его карьеру только набором должностей некорректно: в разных компаниях формально могут существовать одинаковые должности, но на деле им будут соответствовать различные атрибуты.

В этом смысле для более объективной оценки карьеры менеджера может использоваться не набор должностей, а последовательность реальных прав и ответственности, которая соответствует каждой новой ступени карьеры и складывается в течение всей его деловой жизни.

Видимо, права и ответственность менеджера можно считать более универсальными признаками карьеры, чем должность. Например, генеральный директор может руководить компанией, в которой работают десять человек или пять тысяч человек. Активы банка, за управление которыми отвечает председатель правления, могут составлять $100 тыс., а могут — $1 млрд. В обоих примерах одинаково названным должностям соответствуют различные по объему права и ответственность.

NB. Конечно, возможны и другие способы описания карьеры. Например, в качестве критерия карьеры можно было бы использовать график изменения личного дохода руководителя. Однако этот параметр должен рассматриваться как вторичный по отношению к должности, правам и ответственности. На него в значительной мере могут влиять другие факторы, не имеющие непосредственного отношения к карьере, например, общая ситуация в экономике.

Таким образом, перемещаясь в ходе карьеры от одной должности к другой, менеджер, фактически перемещается от одного объема прав и ответственности к другому. В случае успешной карьеры, новый объем прав будет больше предыдущего.

Поскольку для менеджера, практически, не используются формальные квалификационные свидетельства, например, такие как: “Аттестат менеджера первой категории”, то их нельзя предъявить при переходе на новое место работы. Как следствие, Заказчик, приглашающий менеджера на работу, не имеет возможности оценить его квалификацию на основе стандартных формальных свидетельств, и вынужден анализировать, в первую очередь, послужной список претендента и/или представленные им рекомендации.

Оценке подвергаются накопленный опыт руководящей работы, реальные права и ответственность, с которыми была связана предыдущая деятельность работника. Хорошо, если менеджер может предъявить обоснованное резюме или отзывы с прежних мест работы. Такие материалы могут служить косвенным свидетельством его квалификации и профессионализма.

Карьера менеджера и карьера специалиста

В отличие от менеджера квалификация рядового специалиста практически всегда может быть подтверждена каким-либо формальным свидетельством (разряд, категория, класс и пр.). Квалификация специалиста, особенно подтвержденная формально, является его личным капиталом. Карьера специалиста может быть описана как последовательное изменение его квалификации, отраженное в наборе соответствующих документов. Например, карьера врача может быть описана так: врач третьей категории, врач второй категории и т.д. Соответственно на каждой ступени у этого специалиста есть документ, подтверждающий его квалификацию.

NB. КВАЛИФИКАЦИЯ — степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Ее составными элементами являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство. Квалификация рабочих определяется в первую очередь присвоенными им разрядами и разрядами работ, которые они выполняют.

Специалист “переносит” свою квалификацию из одной компании в другую, переходя туда, где, по его мнению, есть более подходящие условия для самореализации. Можно считать, что карьера специалиста в определяющей степени зависит от него самого, от его стремления поднять уровень своей квалификации. У менеджера такие возможности более ограничены: он не может представить формальных квалификационных свидетельств, решение об его очередном карьерном продвижении в значительной мере зависит от субъективного мнения Заказчика.

Таким образом, если мы попытаемся сравнить между собой основные признаки карьеры менеджера и карьеры специалиста, то обнаружим следующее:

1). Для специалиста карьерное продвижение главным образом связано с фактором роста его профессиональной квалификации. Карьера специалиста — это последовательность изменений его квалификации: инженер третьей категории, второй и так далее. Наличие формальных признаков квалификации уменьшает зависимость специалиста от субъективного мнения потенциального работодателя, и делает специалиста более свободным в выборе условий своего труда.

NB. Хорошим примером связи карьеры и квалификации может служить, созданная в Советском Союзе, система аттестации преподавателей высшей школы. Работник, завершающий карьеру преподавателя, мог накопить за свою жизнь четыре важных аттестационных документа: диплом кандидата наук, аттестат доцента, диплом доктора наук и, наконец, аттестат профессора. Устоявшаяся система степеней и званий создавала прекрасные условия для планирования личной карьеры. Кроме всего прочего, такая система позволяла на многие годы вперед формировать более широкие жизненные планы, например, прогнозировать уровень личных доходов преподавателя. Специалист, избравший для себя именно такую карьеру, получал возможность рано или поздно добиться относительно устойчивого материально обеспеченного существования, с невысоким уровнем личных рисков. Однако путь к этому обязательно включал четыре непростых, весьма трудоемких этапа, успешное прохождение каждого из них формально обозначалась соответствующим свидетельством.

2) Для менеджера продвижение карьеры связано с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. Например: на первых ступенях карьеры: он руководит группой работников в 5 человек, отвечает за производство продукции трех наименований, общим объемом $500 тыс., на следующих ступенях: общее количество руководимых работников — более 200-от человек, номенклатура продукции — десять наименований и т.д. Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности Заказчик должен оценивать значительно больший объем информации, чем приведенный в этом примере. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности, и в первую очередь, Заказчиком, то есть тем, кто реально может предоставить менеджеру работу управленца.

NB. Успешность или эффективность менеджера — действительно является очень важной характеристикой конкретного управленца. Оценке успешности менеджера в последнее время уделяется очень большое внимание. Особенно развит этот подход в применении к коммерческим компаниям, где в его основе чаще всего используется экономический фактор, оцениваемый, например, как степень влияния менеджера на рост курсовой стоимости акций компании. В общем случае каждый Заказчик может понимать под успешностью менеджера абсолютно разные вещи, начиная от экономической эффективности его деятельности до оценки лояльности менеджера по отношению к Заказчику и к самой компании.

Профессиональные ресурсы менеджера и их структура

Таким образом, рассуждая о карьере специалиста, мы оперируем таким понятием, как его квалификация. Рост карьеры специалиста одновременно является ростом его квалификации.

Когда же пытаемся аналогичным образом рассуждать о карьере менеджера, то обнаруживаем, что термин “квалификация” по отношению к нему практически не применим. Квалификация руководителя не может быть измерена теми же методами, которые применяются для оценки квалификации специалиста. Дело не только в отраслевой специфике управленческого труда. Основная проблема аттестации менеджеров состоит в том, что структура профессиональных ресурсов у менеджера значительно сложнее.

Вместо термина “квалификация” Для менеджера целесообразно использовать термин “профессионализм”, или, как мы условились называть его в этой книге: “профессиональные ресурсы”.

Профессиональные ресурсы менеджера складываются из специальных знаний и опыта практической деятельности (впрочем, профессионализм каждого рядового специалиста имеет те же составляющие). Поскольку деятельность менеджера неоднородна и имеет сложную ролевую структуру, то и профессиональные ресурсы менеджера должны иметь соответствующую ей по сложности структуру.

Таким образом, получаем весьма непростую схему профессиональных ресурсов: с одной стороны, мы выделяем в них три отдельные параллельно существующие составляющие: технологическую, управленческую и специальную, а с другой стороны в каждой из них должны присутствовать и специальные знания, и опыт практической деятельности (рис.6.1).

Реализация каждой из ролей менеджера требует от него обладания теми знаниями и тем опытом, которые соответствуют именно этой роли.

Обеспечению деятельности “Технолога” служит технологическая составляющая, которая включает знание технологии организации управляемых менеджером процессов, опыт подготовки технологических схем и управленческих решений.

Административная составляющая обеспечивает необходимыми ресурсами “Администратора”, и включает в себя опыт руководства людьми, в том числе управление каждым работником индивидуально и управление их взаимодействием в группе, а также знание методов и приемов формирования микросреды и т.д.

Наконец, все то, что в деятельности руководителя может быть отнесено к роли “Специалиста”, требует применения профессиональных ресурсов, образующих их специальную составляющую: знания и опыт рядового специалиста, а так же специальные знания и умения, которыми должен обладать руководитель: опыт ведения переговоров, умение построить эффективную схему документооборота и пр.

Рис.6.1. Структура профессиональных ресурсов

Теперь становится понятным, что для того чтобы провести аттестацию менеджера и измерить его квалификацию, нужно аттестовать его по каждой из трех профессиональных составляющих, учитывая не только знания, но и опыт. Только после того, как проведена оценка каждой, можно попытаться их объединить и сформировать общую оценку профессиональных ресурсов.

NB. Системы аттестации менеджеров, применяемые сегодня во многих крупных корпорациях, ориентированы, как правило, на анализ только технологической составляющей профессиональных ресурсов. Причем проверка проводится лишь в аспекте наличия у менеджера общих и специальных знаний. Например, директор по экономике и финансам может регулярно сдавать аттестационный экзамен по проверке его знаний из области макро- и микроэкономики, валютного регулирования и т.д. По результатам сданного экзамена специальная комиссия делает заключение об его аттестации (фактически: об его профессиональной пригодности). Такой подход легко объясним: проверке подлежит то, что действительно можно более – менее объективно проверить и оценить. Аттестация административной и специальной составляющей его профессиональных ресурсов представляет собой существенно более сложную задачу, для ее проведения требуется привлекать определенных специалистов, в первую очередь психологов, специалистов по управлению персоналом и др.

Источники профессионализма

Особенность профессиональных ресурсов состоит в том, что ими нельзя обладать от рождения, как, например, это может иметь место в отношении психологических ресурсов. Аналогичным образом: профессиональные ресурсы не могут быть вручены их владельцу извне Заказчиком, как это происходит при передаче менеджеру административных ресурсов (права управлять).

И знания и опыт руководителя приобретаются им самостоятельно и требуют для этого приложения определенных усилий. Существует широкий набор источников, откуда менеджер может формировать и непрерывно пополнять собственные профессиональные ресурсы.

Профессиональная подготовка менеджера

Основным источником знаний менеджера, независимо от того, к какой структурной составляющей профессиональных ресурсов они принадлежат, является обучение. Впрочем, видимо не существует другого способа, получения знаний, кроме обучения. Конечно, процессы обучения могут принимать самые разные формы, от самообразования до обучения в престижных учебных заведениях.

NB. Принято говорить, что знаниями обладает человечество. На самом деле, носителем знаний может являться только человек, под “знаниями всего человечества” понимается общая совокупность знаний, рассредоточенных по отдельным, живущим в данный момент, индивидуумам. Знания индивидуальны и субъективны, поскольку их носителем является человек. Знания умирают со смертью их носителя (ужасный факт!). Индивидуальность знаний приводит к тому, что каждый человек должен самостоятельно проходить путь усвоения практически одних и тех же знаний. Из года в год миллионы людей перерабатывают одну и ту же информацию (учат азбуку, таблицу интегралов, иностранные языки и пр.) — в этом факте кроется колоссальная избыточность: огромные массы людей непрерывно повторяют одни и те же действия, а результат всегда один: знания умирают со смертью их носителя... Однако иллюзия бесполезности человеческого бытия не возникает: человек оставляет после себя материальные следы их реализации. Более того, такая избыточность, когда одними и теми же знаниями обладают сразу множество индивидуумов, вполне объяснима. Видимо, здесь проявляется общая логика избыточных систем: избыточность повышает надежность, знания, рассредоточенные и многократно продублированные в разных комбинациях в миллионах голов, имеют меньше вероятности для их потери и больше возможностей для генерации на их основе новых знаний.

Процесс обучения менеджменту как профессии имеет ряд особенностей, несколько отличающих его от процессов профессионального обучения другим специальностям.

1) Начать осваивать профессиональные основы менеджмента может, практически, любой человек вне зависимости от возраста и ранее накопленного профессионального опыта. Это может быть вчерашний школьник, вышедший в отставку военнослужащий, безработный, любой специалист, решивший стать менеджером и т.д.

2). Профессиональный менеджер, может быть, как никакой другой специалист, практически, в течение всей своей карьеры обязан непрерывно обновлять и пополнять свои знания. Необходимость непрерывного воспроизводства знаний вообще характерна для любого работника, однако для менеджера эта проблема обостряется в связи с непрерывным карьерным ростом, который сопровождается резким обесцениванием существенной части его знаний. В наибольшей степени обесцениванию подвержены знания и опыт, образующие технологическую составляющую его профессиональных ресурсов.

3) Менеджмент как специальность предоставляет широчайшие возможности для самообразования. Среди менеджеров-профессионалов можно обнаружить огромное количество блестящих самоучек, никогда не проходивших обучения в соответствующих учебных заведениях по специальности “Менеджмент” или по другой, аналогичной специальности.

Базовое образование менеджера

Вчерашний выпускник школы или рядовой специалист, планирующие для себя карьеру профессионального менеджера, чаще всего осознанно выбирают именно такую форму получения начальных знаний. Она дает возможность получить профессиональные базовые знания до того, как будущий кандидат в руководители получит первое предложение занять должность менеджера. Отметим, что сам акт выбора карьеры руководителя представляет собой одну из форм самоидентификации менеджера, о которой мы ранее уже говорили.

В России базовое образование можно получить в рамках специальности "Менеджмент" (№ 061100). В то время как у нас по этой специальности начали вести подготовку только в начале 90-х годов, западная система бизнес - образования уже не одно десятилетие готовила специалистов по менеджменту. Система непрерывного воспроизводства управленческих знаний (в том числе и обучения в ходе карьеры) во всем мире базируется на огромном количестве бизнес - школ и учебных центров, которые позволяют получить начальное образование управленца, или расширить и обновить полученные ранее знания.

Многие крупные фирмы выполняют собственные непрерывные программы повышения квалификации и специалистов и менеджеров. Эти программы разрабатываются с учетом возможных будущих карьерных перемещений менеджера по уровням управленческой иерархии компании. Обучение планируется таким образом, чтобы в случае продвижения работника, он уже обладал необходимыми знаниями.

Такой подход, хотя и является, на первый взгляд, исключительно затратным, позволяет значительно уменьшить возникновение межролевых диспропорций, неизбежно возникающих при перемещении менеджера. Конечно, не все работники, прошедшие дополнительное оплаченное компанией обучение, воспользуются полученными знаниями: часть из них перейдет на работу в другие компании, часть никогда не получит от руководства предложение дальнейшего продвижения по служебной лестнице, некоторые сами не захотят такого продвижения. Однако среди них практически всегда найдутся работники, способные эффективно применить полученные знания на практике и желающие такого развития своей карьеры. Наличие таких работников позволяет компании непрерывно поддерживать необходимый потенциальный резерв кадров.

NB. Конечно, для того, чтобы получить знания по менеджменту, необязательно проходить обучение в специальных учебных заведениях. Приобрести начальные или обновить уже имеющиеся управленческие знания можно и самостоятельно. Тем не менее, необходимо привести несколько доводов в пользу обучения в специальном заведении. Такое обучение позволяет получить, как правило, не фрагментарные, отрывочные сведения о предмете, а действительно современные системные знания. Наличие документа (например, диплома или аттестата) о полученном образовании может играть важную формальную роль при поиске работы. Полученное системное образование избавляет менеджера от комплекса, известного как “комплекс первой пропущенной лекции": студент, пропустивший первую лекцию в учебном курсе, до конца своих дней будет считать, что, возможно, самую важную часть курса он так и не узнал. Однако и самообучение имеет важные преимущества: оно наименее избыточно, наиболее конкретно, наиболее оперативно.

Опыт и знания

Если процесс получения профессиональных знаний в значительной степени управляется самим менеджером (инициализируется, планируется, реализуется), то накопление практического опыта зависит от внешних условий. Обретение опыта происходит строго в рамках карьеры: каждый новый ее этап предоставляет дополнительные возможности для расширения опыта. Кроме этого каждый этап еще и приводит к необходимости обновлять знания. В свою очередь, непрерывное накопление опыта и знаний, создают условия для продвижения менеджера на следующий иерархический уровень, и так продолжается в течение всей карьеры менеджера...

Процессы получения менеджером новых знаний (в ходе обучения) и нового опыта (в ходе практической деятельности) — это два разных, но взаимосвязанных процесса: приобретение опыта всегда обогащает знания, а усвоение новых знаний поддерживает и развивает практические навыки, дополняет опыт знаниями, полученными из практической жизни.

NB. Опыт — совокупность знаний, навыков, умений, вынесенных из жизни, практической деятельности и т.п. Поэтому мы рассматриваем навыки как составную часть опыта. Навыки руководителя имеют одну очень важную особенность, отличающую их от навыков других профессионалов: навыки менеджера, приобретенные им даже в самом начале карьеры, практически не теряются до ее конца. Можно легко представить, как в результате потери практики теряются навыки программиста, рабочего - станочника, гитариста. Однако опытный менеджер до конца жизни сохраняет навыки, позволяющие ему успешно провести переговоры, найти управленческое решение, оперативно сформулировать задачу и организовать ее выполнение, погасить конфликт внутри предприятия, без скандала уволить работника и т.п.

Несколько советов

После всего, что мы сказали об источниках знаний и опыта менеджера, осталось высказать несколько замечаний на эту же тему, придав им, по возможности, форму непринужденных советов:

1. Не стоит учиться впрок, на всякий случай: не очень много смысла в том, чтобы получать знания о предмете, с которым, вероятно, никогда не будешь связан.

2. Пытайтесь тщательно рассчитывать момент завершения образования: обучение нужно заканчивать к тому моменту, когда появляется практическая потребность в применении этих знаний.

3. Стремитесь постоянно воспроизводить свои знания (обновлять и расширять), учитесь всю жизнь.

4. Старайтесь сочетать самообучение и обучение в специальных учебных заведениях: первое даст возможность оперативно и избирательно обновлять имеющиеся знания, второе позволит формировать современные системные знания.

5. Тщательно планируйте сочетание общеобразовательного и специализированного обучения: например, знания иностранных языков, современных информационных технологий и т.п. можно непрерывно совершенствовать всю жизнь, а узкоспециальные знания осваивать только в том случае, если они действительно нужны и непосредственно перед тем, как они могут понадобиться.

NB. Назовем еще один важный источник профессиональных ресурсов. Самые первые управленческие знания и опыт будущий руководитель получает в своей семье. Одна из важных функций семьи и состоит в приобретении ее членами начальной практики менеджмента (это одна из составляющих функции социализации, выполняемой семьей по отношению к подрастающим в ней будущим членам общества). Можно, видимо, считать, что практически каждый индивидуум, прошедший школу взросления в семье, имеет базовые навыки менеджмента. Для этого необходимо, чтобы процесс организации семейной жизни проходил на глазах подрастающего поколения. Тогда каждый участник внутрисемейных производственных процессов получит практику решения практически всех видов управленческих задач. В этой связи возникает вопрос о том, в какой степени лишены этих ресурсов дети, выросшие вне семьи (в детдоме или в интернате). Вполне возможно, что, будучи в определенном смысле вырваны из такой среды, они не получат первичных управленческих навыков менеджмента. Это может создать худшие стартовые условия для начала управленческой деятельности. Поскольку у таких детей будет отсутствовать начальное представление о подобной деятельности, то, возможно, у них будет нарушена или вообще не сформирована мотивация к ней (эти замечания могут быть подтверждены или опровергнуты лишь в ходе специального исследования).

Динамика профессиональных ресурсов: еще один пример

Каждое перемещение менеджера по ступеням карьеры, как правило, сопровождается обесцениванием существенной части его знаний. В наибольшей степени обесцениванию подвержены знания и опыт, образующие технологическую составляющую его профессиональных ресурсов.

Если считать успешным менеджером того руководителя, у которого карьерный рост продолжается в течение всей деловой жизни, то такому менеджеру приходится регулярно сталкиваться с эффектом обесценивания ресурсов. Фактически мы можем утверждать следующее: чем успешнее менеджер, тем чаще ему приходится пересматривать состояние своих профессиональных ресурсов, фиксируя обесценивание одних и намечая пути приобретения других, более актуальных в данный момент ресурсов.

Уникальность этой профессии, в том числе, определяется постоянной готовностью признать, что часть знаний и опыта, накопленных тяжелым трудом, становится ненужной в момент смены должности…

Попробуем привести небольшую иллюстрацию того, как в течение карьеры могут изменяться требования к профессиональным ресурсам руководителя.

Некий работник, получивший профессиональное образование по специальности “Финансовый менеджмент”, начинал свою служебную карьеру в отделе планирования налоговых платежей. В дальнейшем он занял должность начальника этого отдела, потом начальника управления финансового планирования. Следующей иерархической ступенькой для него была должность финансового директора, и, наконец, — он достиг высшей должности в иерархии компании — должности генерального директора.

Попробуем оценить качественные и количественные изменения, которые происходили в структуре его опыта и знаний по мере развития карьеры. Функциональные обязанности, соответствующие каждой из ее ступенек, будут интересовать нас только в связи с тем влиянием, которые они оказывали на развитие структуры профессиональных ресурсов менеджера.

Специалист отдела планирования налоговых платежей

Только на самой первой своей должности этот работник не выполнял функции менеджера. Ему был передан набор ресурсов, необходимых для эффективного исполнения соответствующих обязанностей специалиста отдела. Список предоставленных ресурсов мог включать в себя оперативную информацию по структуре доходов и расходов, возможность доступа к базам нормативных документов по налоговому законодательству и другие информационные ресурсы. Кроме этого в состав переданных ему ресурсов, конечно, входит компьютер, возможность доступа в интернет и использования электронной почты.

Его профессиональные начальные знания сформированы в процессе обучения специальности “Финансовый менеджмент”, дополнены и уточнены в ходе конкретной деятельности в должности специалиста. Практические навыки включают в себя умение самостоятельно работать с нормативными документами, производить расчеты налоговых платежей, планировать и прогнозировать будущие налоговые платежи. Добавим к этому навыки владения компьютером и электронной почтой.

Специалист отдела не руководит другим работниками и не вырабатывает управляющих воздействий. Ролевая структура его деятельности упрощена, он исполняет только роль “Специалиста”, следовательно, структура его профессиональных ресурсов так же упрощена: в ней присутствует лишь специальная составляющая.

Начальник отдела планирования налоговых платежей

Первое продвижение по службе является важным, может быть самым значительным событием во всей дальнейшей судьбе менеджера: оно обозначает момент перехода работника из статуса специалиста в статус руководителя.

NB. Можно всю жизнь работать классным специалистом по налоговым платежам и никогда не претендовать на роль руководителя. Однако если у работника проявляются личные амбиции и претензии, и он хочет стать руководителем, то рано или поздно накопленный профессионализм позволит ему подняться на первую ступеньку карьеры менеджера. Важность первого шага в карьере руководителя трудно переоценить: это поворотный пункт, иногда он значит больше, чем все последующие карьерные перемещения… Вполне возможно, что первый шаг в карьере руководителя останется единственным, и менеджер никогда не поднимется выше первой ступени, однако статус руководителя будет принадлежать ему на протяжении всей карьеры.

Став руководителем, он начал нести ответственность не только за результаты собственной деятельности, но и за результаты работы всего отдела, усложнилась структура опыта и знаний, в ней начинают уверенно проявляться три составляющие.

Технологическая составляющая, призванная обеспечить деятельность “Технолога”, опирается на профессиональное владение знаниями и приемами, позволяющими создавать, изменять и совершенствовать методики налоговых расчетов, анализировать полученные результаты, оценивать корректность полученных результатов.

Административная составляющая знаний и опыта, необходимая “Администратору”, включает умение руководить специалистами отдела, организовывать их взаимодействие, контролировать состояние внутренней микросреды, создавая такие условия, в которых отдел способен точно и своевременно выполнять все необходимые расчеты.

Специальную составляющую профессиональных ресурсов эксплуатирует “Специалист”. Эта составляющая, в первую очередь, включает в себя те знания и умения, которые данный работник сформировал ранее, работая на должности специалиста. Этот ресурс все еще актуален для него, поскольку и на должности начальника отдела он по-прежнему самостоятельно выполняет часть расчетов. Однако теперь появилась потребность в дополнительных специальных знаниях: требуется умение проводить производственные совещания, налаживать горизонтальные связи с менеджерами соседних отделов, появилась необходимость регулярного общения с внешними партнерами (например, с налоговыми органами, с консультантами по налоговому планированию), усложнился поток деловых бумаг.

Начальник управления финансового планирования

Следующая ступенька карьеры руководителя уже связана с организацией совместной работы двух - трех отделов, растет объем ответственности, требуются новые опыт и знания.

Технологическая составляющая теперь включает знания, необходимые для организации планирования финансовых потоков. Только небольшую часть этих знаний составляют хорошо знакомые новому руководителю налоговые платежи. Теперь в структуре его знаний должны присутствовать темы бизнес - планирования, формирования доходной базы, планирования расходов, прогнозирования кассовых разрывов и многое другое. При подготовке решений возрастает роль консультантов, многие решения подготавливаются совместно с другими руководителями компании.

Изменяются также знания и навыки, необходимые “Администратору”, теперь он руководит деятельностью не специалистов, а менеджеров. Появилось понимание того факта, что значительно возросла длина цепочек, по которым передаются и расщепляются команды, возрастает инерционность, растут риски. Значительно выросла потребность в умении подбирать или подготавливать персонал, особенно в части начальников отделов. Понятие микросреды расширилось и вышло за рамки одного отдела, соответственно изменились приемы и методы ее формирования.

Произошли некоторые изменения и в структуре специальной составляющей: “Специалисту” теперь практически не требуются навыки самостоятельного выполнения финансовых расчетов, однако значительно выросла потребность в умении проводить совещания, планерки, переговоры. Необходимо уметь быстро перерабатывать большие объемы поступающей информации, работать с деловыми документами и пр.

Финансовый директор

Мы уже говорили о том, что финансы являются универсальными ресурсами, которые, как правило, могут быть очень быстро превращены в любой другой вид ресурсов. Должность финансового директора является самой ответственной в финансовой сфере компании, он занимает второй после Главного менеджера уровень в управленческой иерархии. Ответственность и риски менеджера, занявшего эту должность, возрастают в несколько раз по сравнению с предыдущей должностью начальника управления. Снова происходит уже знакомое нам изменение состава знаний и опыта, которыми должен обладать этот работник.

Технологическая подготовка решений требует широких общих знаний о процессах производства и сбыта в компании, о доходах и расходах, о налогах и инвестициях, о кредитах и ценных бумагах, о страховании и о социальных программах, о динамике рынков сбыта, об изменениях нормативной базы и еще о многом другом... Ясно, что глубокие и подробные знания по каждому из этих вопросов, скорее всего, получить непросто, скорее всего, невозможно, да и не нужно, однако умение системно представлять круг всех финансовых вопросов входит важной частью в технологическую составляющую профессиональных ресурсов. Умение точно и оперативно формулировать проблемы, ставить вопросы, определять цели и способы их решения, привлекать для подготовки управленческих решений специалистов необходимой квалификации, тщательно анализировать предлагаемые схемы и проекты решений, способность принимать решения — все это также входит в структуру знаний и опыта, необходимых финансовому директору. Значительно выросли риски принятия неудачных решений, выросла величина ущерба, который может быть нанесен такими решениями.

На фоне такого скачкообразного изменения структуры знаний “Технолога” изменение знаний и опыта, необходимых “Администратору”, совсем незначительны. Основные приемы и методы управления меняются в значительно меньшей степени. Теперь непосредственными подчиненными являются руководители крупных структурных подразделений (управлений и отделов), инерционность передачи и исполнения управляющих воздействий возрастает еще больше, соответственно растут риски неисполнения или неточного их исполнения. Еще более выросла потребность в умении тщательно подбирать персонал.

Для “Специалиста” увеличивается значимость навыков делового общения, теперь эти навыки все в большей степени направлены не внутрь, а вне компании: к кредиторам, должникам, партнерам по бизнесу, инвесторам, акционерам. От умения устанавливать деловые контакты, создавать и поддерживать добропорядочную репутацию компании может зависеть очень многое. Например, провал на переговорах о реструктуризации задолженности может привести к банкротству компании. Большее значение приобретает способность быстро и эффективно обрабатывать деловые документы, причем работа с ними все чаще требует одновременного привлечения и технологической, и административной составляющей знаний и навыков. Общий объем действий “Специалиста” может быть таков, что это потребует привлечения постоянных технических помощников: секретаря, советника, консультанта.

Генеральный директор

Эта должность является вершиной карьеры менеджера в рамках одной и той же иерархии. Перемещение на эту ступеньку с должности финансового директора, естественно, потребует качественных и количественных изменений профессиональных ресурсов. Однако общая динамика этих изменений нам уже ясна: произойдет резкое изменение требований к содержанию технологической составляющей ресурсов и относительно незначительное по отношению к административной и специальной.

NB. Достижение верхней ступеньки в иерархии одной компании обозначает вершину карьеры менеджера. Дальнейший карьерный рост данного руководителя связан не с достижением верхней ступеньки, а с изменением масштаба деятельности. В первую очередь это касается объема, принадлежащих ему прав и ответственности, и реализация такого роста производится, как правило, за пределами иерархии, то есть в результате перехода в другую компанию.

В третьей главе мы уже говорили о соответствии ролей. Под этим термином понималось, что все задачи в рамках каждой из трех ролей решаются менеджером примерно на одном и том же профессиональном уровне, то есть каждую свою роль менеджер исполняет с одинаковым профессионализмом. Нарушение гармонии соответствия возникает, как правило, при перемещении менеджера на другой уровень внутри одной и той же иерархии или в случае перехода его в другую компанию: часть знаний и опыта требуют быстрого замещения.

Таким образом, изменение профессиональных ресурсов менеджера обусловлено его карьерными перемещениями и связано с резким обесцениванием части уже накопленных им знаний и опыта и необходимостью их быстрого замещения новыми знаниями.

Карьера и дефицит профессионализма

Как мы видим, менеджер вынужден в течение всей своей карьеры прилагать усилия для устранения регулярно возникающего дефицита профессионализма. И его первое реальное столкновение с этой проблемой происходит в момент, когда вчерашний выпускник, получивший современное бизнес-образование с уклоном в менеджмент, начинает поиск работы. Далее на каждом этапе, когда менеджер совершает переход на очередную ступень карьеры, он вынужден устранять возникший дефицит профессиональных ресурсов. Для завершающей стадии карьеры, и в первую очередь это справедливо в отношении топ – менеджеров, характерно совершенно особое состояние профессионализма: широта знаний в сочетании с неглубокой специализацией.

Противоречие начала карьеры

Давайте представим себе такую картину: выпускник престижного учебного заведения, получивший диплом менеджера (или специалиста области менеджмента) и, действительно, прекрасно усвоивший весь учебный материал, обсуждает перспективы своего первого трудоустройства с потенциальным Заказчиком. В роли Заказчика может быть представлен начальник отдела кадров, директор по персоналу или даже первое лицо в иерархии компании.

Что может предложить Заказчику этот молодой специалист? Каковы профессиональные ресурсы будущего менеджера в самом начале карьеры? Какие предложения он может услышать в ответ?..

В список несомненных достоинств такого молодого специалиста входят глубокие знания по всем трем составляющим профессионализма, и в первую очередь — глубокое знание технологии производственных процессов. В зависимости от ориентации учебных программ это могут быть знания технологий промышленного производства, маркетинга, управления финансами, персоналом и т.д. Добавим к этому наличие знаний по методам управления людьми, а также определенный набор специальных знаний (основы делопроизводства, планирование рабочего времени и др.).

Однако если мы попытаемся определить, какому уровню иерархии может соответствовать перечисленный набор знаний, то очень быстро обнаружим, что, скорее всего, наибольшая степень их использования может быть достигнута на самых верхних уровнях иерархии. Это означает, что система знаний молодого специалиста более подходит топ - менеджеру, чем начинающему руководителю.

NB. Большинство программ высших учебных заведений и бизнес – школ ориентированы на подготовку топ – менеджеров определенной специализации, например, менеджер по развитию производства, по управлению финансами, по связям с общественностью и т.д. Программы бизнес – образования включают в себя такой широкий набор учебных курсов, который на практике может использовать только топ – менеджер. Например, практически в каждой бизнес - школе изучается курс стратегического планирования. В реальной жизни вопросы стратегического планирования, которые могут включать инициализацию и организацию процесса планирования, анализ проектов, утверждение планов, принятие решений и т.д., входят в компетенцию топ - менеджеров. Начинающий руководитель, практически, не имеет условий для применения своих знаний в этой области. Даже начальник отдела стратегического планирования, ответственный за организацию самого процесса разработки планов, в действительности частично оторван от механизма планирования: он, как правило, не несет ответственности за выбор стратегических целей развития, не владеет информацией, необходимой для своевременной постановки задач планирования.
В таком подходе к профессиональному образованию менеджера присутствует определенный смысл, характерный, видимо, для высшей школы вообще: выпускник обладает столь широкой системой знаний, которая служит базой для того, чтобы в ходе практической работы постепенно создавать собственную систему знаний и навыков. Такая система знаний будет иметь несравненно более глубокий, но узкий и практический характер, по сравнению с теми знаниями, которые были получены во время базового обучения.

При такой мощной системе базовых знаний выпускника мы обязаны констатировать практически полное отсутствие опыта у него руководства людьми. Даже значительные объемы практических занятий и стажировок, посвященных освоению навыков управления, не смогут заменить системного опыта практической работы. Начинающий менеджер, как правило, имеет очень слабое представление о размерах реальной ответственности руководителя, об его рисках, об инерционных свойствах микросреды, о практике деловой этики и еще о многом другом, что приходит только после ряда лет управленческой работы и образует опыт менеджера.

Таким образом, мы можем почти наверняка утверждать, что блестящий выпускник бизнес - школы скорее всего не получит предложения занять должность вице-президента банка или крупной корпорации. Скорее всего он также не получит предложения занять должность начальника управления, цеха или лаборатории.

Более вероятно, что ему предложат должность менеджера или стажера менеджера одного из начальных уровней иерархии.

Получаем классическую ситуацию, в которую попадает любой молодой специалист, по завершении обучения: знания широкие, но абстрактные, а опыт практически отсутствует полностью. Вот такое противоречие мы и называем “Противоречием начала карьеры”…

NB. Периодически приходится слышать о головокружительно быстрой карьере того или иного менеджера. Видимо, логика каждого конкретного случая может быть объяснена и обоснована. Предлагая определенную должность менеджеру, Заказчик учитывает не только знания и опыт кандидата, но и многие другие факторы. Среди них особенно важны личные характеристики менеджера, в первую очередь — его лояльность по отношению к Заказчику и / или всей управленческой иерархии компании. Иногда решение о продвижении того или иного менеджера принимается исключительно на основе оценки этого качества. Однако такие случаи должны рассматриваться как частные. Менеджер — это массовая профессия... И его карьера почти всегда строится последовательно от младших к более высоким уровням иерархии. Это долгий путь, в начале которого иногда приходится разрешать, описанное нами противоречие…

Неизбежное в начале карьеры противоречие разрешается очень просто. На самых первых ступенях карьеры начинающий менеджер использует лишь небольшую часть уже накопленных знаний, замещая дефицит опыта руководства людьми опытом межличностного общения. Ясно, что практически для любого взрослого человека источником такого опыта является общество, в том числе и семья, и школа. Далее каждый новый день работы будет приносить ему крупицы опыта руководства людьми и знаний менеджера.

Противоречия карьерного роста

Преодолев противоречие в самом начале, менеджер в течение всей дальнейшей карьеры сталкивается с периодически возникающей ситуацией несоответствия собственного профессионализма и требований, предъявляемых со стороны должности.

Каждое очередное перемещение на новую должность внутри одной и той же компании или при переходе в другую компанию будет сопровождаться резким обесцениванием накопленных профессиональных знаний. В результате проявляется эффект дефицита ресурсов, необходимых менеджеру для эффективной работы на новой должности. Как мы уже отмечали, в первую очередь резкого обновления могут потребовать знания, входящие в технологическую составляющую профессиональных ресурсов.

В принципе существует два способа преодоления такого противоречия.

Первый способ можно назвать стихийным или реактивным, по аналогии с реактивным управлением: менеджер пытается ускоренно компенсировать недостаток знаний уже после перехода на новую ступень карьеры, когда дефицит профессионализма стал реальностью. В этом случае реакция менеджера наступает уже после того, когда возникли новые условия управления и новые требования к руководителю.

NB. Реактивная форма управления представляет собой процесс, при котором каждое управленческое решение вырабатывается, как реакция на возникшие условия, требующие вмешательства со стороны руководителя. Альтернативой реактивной формы является управление, осуществляемое на основе анализа, выработки планов и прогнозов.

Второй способ разрешения противоречий основывается на планировании менеджером своей карьеры. Планирование карьеры позволяет менеджеру заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются.

Такой подход может включать в себя следующие действия:

- планирование карьеры руководителя;

- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;

- проведение сравнительного анализа соответствия собственных ресурсам требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;

- планирование и осуществление мероприятий, позволяющих в предварительном порядке восполнить объем знаний, дефицит которых может проявиться в ближайшем будущем.

Конечно, все эти действия могут носить непрерывный характер, позволяющий оперативно учитывать изменение и внешних условий и внутренних установок самого менеджера.

Таким образом, мы приходим к следующему выводу: карьера менеджера требует непрерывного обучения, позволяющего устранять дефицит специальных знаний, возникающий всякий раз, когда менеджер переходит на следующую ступень карьеры.

Профессионализм топ – менеджера

Постепенно продвигаясь по обобщенной линии карьеры, и исследуя при этом изменение требований к его профессионализму, мы постепенно приходим к осознанию очень интересного эффекта: чем выше поднимается менеджер по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации.

Например, директор по производству является ответственным за производство всех видов услуг, предлагаемых компанией на рынке, и располагает необходимыми для этого профессиональными ресурсами. Для него следующей ступенью карьеры является должность директора всей компании.

Сфера ответственности при таком переходе изменяется и в качественном и в количественном отношении. Соответственно этому происходит изменение структуры профессиональных ресурсов. Однако изменения ведут не к углублению и специализации уже накопленных знаний, а к появлению новых структурных компонент. Например, в структуре профессиональных знаний появится общее представление о законах движения рынка ценных бумаг или об особенностях валютного законодательства. Актуальность ранее накопленных знаний, касающихся исключительно производственных вопросов, уменьшится: директору компании, как правило, не требуются такие глубокие и узконаправленные знания, которыми он обладал на предыдущей должности.

Таким образом, знания опытного топ – менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

Топ - менеджер не только не обязан глубоко владеть всеми знаний, которыми владеют его подчиненные, но это бы просто вредило самому процессу управления. Для принятия системных решений требуется умение игнорировать детали, устраняя влияние малозначимых малозначительных факторов.

NB. Конечно, одни и те же факторы могут рассматриваться как важные или как второстепенные в зависимости от уровня управления и от конкретных обстоятельств. Директор завода может не знать, например, тип смазки, которая применяется для станков в цехе А, для него этот фактор является второстепенным. Для начальника цеха этот же фактор может быть очень важным, возможно, он будет использовать эти знания при подготовке и принятии решений.

Мы можем называть топ-менеджера “дилетантом широкого профиля”: его знания широки, но поверхностны. Эффективность топ-менеджера в большей степени зависит не от наличия у него конкретных знаний, а от его способности понимать систему связей между различными областями знаний (например, связь между доходами компании и налоговой политикой государства), уметь соотносить абстрактные теоретические знания с реальными событиями в жизни.

Закономерно возникающий недостаток специализации знаний руководителя в значительной мере компенсируется его умением расставить на соответствующих позициях в иерархии действительно профессиональных работников. Обратим внимание: тем самым недостаток технологической составляющей компенсируется за счет административной составляющей ресурсов. В действительности мы должны признать, что у опытных руководителей высшего ранга в результате глубокого структурирования знаний, уменьшения их специализации и развития способностей к системному мышлению происходит постепенное стирание границ между структурными составляющими профессиональных ресурсов.

NB. Важность эффекта стирания границ между составляющими профессиональных ресурсов, который позволяет дефицит одних ресурсов замещать другими, мы подчеркнем цитатой из книги Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: — Издательский дом “Вильямс”, 2000. — 398 с.: ил.: “Здесь покоится прах человека, который знал, как принимать к себе на службу тех, у кого больше достоинств, чем у него самого. Надпись на надгробии техасского миллиардера Эндрю Карнеги”

Приведенные рассуждения о профессионализме постепенно приводят нас к важному следствию: структурные изменения, происходящие в профессиональных ресурсах топ-менеджеров, приводят к снятию ряда потенциальных ограничений в карьере, связанных, в первую очередь, с отраслевыми особенностями. Профессионализм опытных руководителей, накопивших соответствующий знания и опыт, позволяет им избежать проблемы дефицита ресурсов даже при смене отрасли. Например, вице-президент банка может стать одним из руководителей крупной промышленной корпорации, президент холдинга, производящего металл или нефтепродукты, может возглавить финансово-промышленную группу в сфере автомобилестроения, руководитель крупной медиа-компании становится лидером политической партии...

Профессионализм и карьера: обобщение

Исходя из материалов этой главы, мы можем условно выделить три наиболее характерных этапа карьеры менеджера.

Отнесем к первому этапу карьеры период работы руководителя на самом нижнем (первом) уровне управленческой иерархии. Все уровни иерархии, расположенные между первым и двумя верхними уровнями иерархии назовем старшими уровнями. Период работы на этих уровнях представляет собой второй этап карьеры, который так и назовем – менеджмент старших уровней. Два самых верхних уровня управленческой иерархии соответствуют статусу топ-менеджера, соответственно будем считать, что работа менеджера на должностях этого уровня составляет третий этап карьеры – этап топ-менеджмента.

NB. Конечно, такое деление карьеры на три этапа весьма условно. Ясно, что оно в полной мере может быть применено только к компаниям, в управленческой иерархии которых не менее четырех уровней. Предлагая именно такую схему структурирования карьеры, мы постарались учесть те моменты в карьере, для которых характерно значительное изменение требований к профессионализму руководителя.

Менеджмент первого уровня

Этот этап карьеры проходят все руководители. Вступая в него, работник, как правило, впервые приобретает статус руководителя, что само по себе подчеркивает значимость этапа. Более того: карьера огромного числа менеджеров, возможно, что даже основной их части, связана только с этим этапом. Это те руководители, которые за все годы своей карьеры никогда не поднимаются выше первого уровня иерархии.

Менеджеры первого уровня руководят только специалистами. В их подчинении практически никогда нет других менеджеров. Это, впрочем, вполне объяснимо: только руководителям второго и более высоких уровней могут быть подчинены руководители отдельных структурных подразделений. Эта особенность менеджеров первого уровня во многом определяет содержание их профессиональных ресурсов. Попытаемся в обобщенном виде описать эти требования.

Требования к технологической составляющей менеджера первого уровня обязательно включают детальное знание технологии отдельных производственных процессов. Поскольку в этих процессах участвуют только специалисты, то менеджер не имеет возможности перепоручить другому менеджеру функции руководства. Это обстоятельство обуславливает требование к глубине его технологических познаний. Руководитель первого уровня должен обладать таким пониманием технологии, которое позволит ему подготавливать все необходимые технологические и управленческие решения.

Административная составляющая ресурсов на этом этапе карьеры включает знания и практические навыки по управлению каждым отдельным работником и по управлению их взаимодействием.

Первая часть этой задачи, как правило, требует:

а) опыта подбора работников, обладающих нужной квалификацией и удовлетворительными личностными качествами;

б) способности руководителя сформировать у каждого подчиненного специалиста адекватное представление о целях и задачах компании, подразделения и самого работника;

в) знаний и навыков участия в планировании карьеры специалистов, учет этих планов в общих планах подразделения и многое другое.

Решение задачи управления взаимодействием включает знания и опыт непрерывного мониторинга производственной микросреды, анализ ее деловых свойств и активное воздействие на среду с целью формирования нужных деловых качеств. Отдельную подсистему этой задачи составляют действия по управлению системой внутренних противоречий микросреды, в том числе разрешение противоречий и конфликтов, формирование условий, препятствующих возникновению противоречий конфликтов.

И, наконец, специальная составляющая профессиональных ресурсов, включающая в себя, в первую очередь, профессионализм рядового специалиста. Это требование нетрудно объяснить: руководителю первого уровня, как правило, приходится часть своего рабочего времени расходовать на выполнение работы рядового специалиста. Однако наряду с этим специальные знания и навыки должны включать в себя те элементы, которые характерны только для менеджера: ведение делопроизводства, планирование рабочего времени, технологии подготовки и проведения совещаний, способности к налаживанию горизонтальных связей внутри иерархии, использование современных информационных технологий.

Менеджмент старших уровней

Как только менеджер переходит на второй и более высокие уровни иерархии, в сферу его ответственности включаются не отдельные специалисты, а структурные подразделения, каждое из которых возглавляется собственным руководителем. Теперь менеджер несет ответственность за ряд параллельно протекающих процессов, он в большей степени, чем это было на предыдущем этапе, отдален и от конкретных исполнителей – специалистов и от конечного результата. Нарастает инерционность системы управления: каждое принятое решение по пути к своим исполнителям проходит несколько уровней, изменяясь и расщепляясь в виде веера отдельных команд.

Соответственно изменяется содержание профессиональных ресурсов менеджера старших уровней.

В технологической составляющей на первое место по значимости выходит не детальное знание технологии отдельных производственных процессов (за это отвечают руководители первого уровня), а понимание взаимосвязи этих процессов. Менеджер должен адекватно представлять, каким образом связаны отдельные процессы, каков их вклад в конечный результат, какие факторы в этом смысле являются более или менее значимыми. Теперь его решения формируются на границе нескольких процессов и направлены, в большей степени, на управление их согласованностью.

Меняются требования и к административной составляющей ресурсов. Эти изменения вызваны, в первую очередь, тем, что в отличие от условий первого уровня менеджер старших уровней управляет не специалистами, а почти исключительно другими руководителями. Тем не менее, общий состав управленческих задач меняется незначительно, как и прежде он включает в себя управление отдельными работниками (теперь – менеджерами) и управление их взаимодействием.

Общее содержание действий по каждой из этих задаче так же практически не меняется, но меняется значимость их результата, возрастает величина возможного ущерба, который может быть нанесен неудачными действиями руководителя, соответственно возрастают его личные риски. Сравните: менеджер первого уровня производит поиск и отбор специалистов нужной квалификации, а менеджер старших уровней выполняет те же самые действия, но уже в отношении руководителей структурных подразделений. Еще один пример: менеджер первого уровня управляет состоянием микросреды внутри одного подразделения, а менеджер старших уровней озабочен не только ее состоянием в каждом отдельном подразделении, но еще и микросредой, которая образуется как результат межгруппового взаимодействия этих подразделений. Мы можем полагать, что в этом смысле у “Администратора” появляется новая задача: управление межгрупповым взаимодействием.

Впрочем, нельзя утверждать, что структура административной составляющей вообще не претерпит изменений. Например, необходимость организации сложных матричных схем управления, которая, может возникнуть даже на первом уровне, приведет к появлению новых требований к профессиональным ресурсам. Рано или поздно эти требования будут удовлетворены, соответственно знания и опыт менеджера будут расширены.

Произойдет изменение требований к структуре и содержанию специальной составляющей: менеджмент старших уровней в значительной мере снижает необходимость исполнения руководителем работ рядового специалиста. Теперь от руководителя практически не требуется навыков и умений исполнять такие работы. Произошедшая таким образом потеря актуальности части знаний и опыта будет компенсирована существенным возрастанием других требований: к навыкам организации совещаний, переговоров, к умению воспринимать и перерабатывать большие объемы поступающей информации, работать с деловыми документами, устанавливать и поддерживать отношения с внешними по отношению к компании партнерами. В дальнейшем этот список может неоднократно расширяться и изменяться по ходу карьеры…

Топ-менеджмент

Далеко не каждый руководитель в своей карьере достигает уровня топ-менеджмента. Однако если это все-таки становится реальностью, то менеджер, возможно, не замечая того, сталкивается с действием эффекта постепенного стирания границ между тремя структурными составляющими его профессиональных ресурсов.

Грань между технологической, административной и специальной составляющими его ресурсов, которую относительно легко можно было выделить на первом и старших уровнях иерархии, теперь практически исчезает. Знания топ-менеджера широки, но поверхностны. Очень трудно идентифицировать, какие конкретно ресурсы использует руководитель высшего уровня, принимая то или иное управленческое решение. Он может учитывать собственный опыт, и тогда это будут типовые решения, возможно руководитель он самостоятельно проведет анализ всех факторов, влияющих на выбор, и тогда принимаемые решения могут стать неожиданными для окружающих. Иногда, принимаемые решения, полностью базируются на компетентности его сотрудников. Не исключено, что, принимаемое решение формируется в ходе синтеза всех перечисленных и других способов.

Можно лишь с уверенностью утверждать только то, что практически вся структура уже накопленных им знаний и опыта найдет свое применение на самых верхних уровнях иерархии. Метаморфозы, которые практически неминуемо произойдут с этими ресурсами, приведут не к потере структуры уже накопленных ресурсов, а к частичной потере содержания (уменьшится степень детализации и глубины знаний, будут утрачены некоторые навыки и т.д.).

Однако эти потери будут компенсированы постепенным расширением структуры знаний и навыков. Совершенно понятно, что подобная компенсация должна происходить под влиянием особенностей управления на верхних уровнях: увеличиваются права и ответственность, еще более растет инерционность системы управления, аналогичным образом возрастает величина возможного ущерба от неэффективных решений и личные риски менеджера.

Приведем несколько примеров общего характера.

Если на старших уровнях менеджер должен хорошо представлять взаимосвязь отдельных процессов внутри компании, то теперь он принимает решения на границе внутренних и внешних по отношению к компании процессов (на рынке, в обществе, в государстве). От него требуется понимание взаимосвязи этих процессов;

Постановка задач стратегического планирования, как правило, инициируется только руководителями высшего уровня. От них не требуется умений самостоятельно работать над проектом планов, однако вовремя поставить саму задачу планирования, дать целевые установки разработчикам и принимать решения по готовым проектам входит в сферу ответственности топ-менеджера.

Принятие решений по организационной структуре компании — еще один пример задач, характерных только для самого верхнего уровня иерархии. Сюда же можно отнести умение и практические навыки проведения переговоров с представителями органов государственной власти, акционерами, основными кредиторами.

Некоторые выводы и обобщения

1) . Для описания карьеры менеджера нецелесообразно использовать набор должностей, которые он занимал на ее протяжении. Адекватное представление о карьере дает описание того, как последовательно изменялись принадлежащие ему как руководителю права и ответственность.

2)  Профессиональные ресурсы и менеджера и специалиста складываются из специальных знаний и опыта практической деятельности. В соответствии с ролевой структурой деятельности менеджера его ресурсы так же приобретают аналогичную структуру: в них присутствуют технологическая, административная и специальная составляющие.

3)  Особенность профессиональных ресурсов состоит в том, что обладание ими не может быть врожденным, они так же не могут быть переданы менеджеру административным путем. Знания и опыт руководителя приобретаются им самостоятельно и требуют приложения определенных усилий. Менеджер может получить необходимые знания, обучаясь в специальном учебном заведении или путем самоподготовки. Если накопление знаний может происходить вне рамок карьеры, то опыт руководящей работы приобретается главным образом в рамках карьеры, каждый новый этап добавляет в ресурсы менеджера новый опыт.

4) Каждое перемещение менеджера по ступеням карьеры сопровождается обесцениванием определенной части его знаний. Этот процесс в наибольшей степени затрагивает знания и опыт, входящие в технологическую составляющую его профессиональных ресурсов. Переход менеджера на новую должность, как правило, связан с преодолением возникающего в этот момент дефицита профессионализма. Этим фактором в значительной степени объясняется необходимость непрерывного дообучения менеджера практически на протяжении всей карьеры.

5) По мере продвижения менеджера по служебной лестнице возрастают требования к широте его профессиональных знаний, но уменьшаются — к их специализации. Знания топ – менеджера, как правило, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний компенсируется увеличением требованием к системному мышлению менеджера. В результате глубокого структурирования знаний, уменьшения их специализации и развития способностей к системному мышлению у руководителей высшего ранга происходит постепенное стирание границ между тремя структурными составляющими профессиональных ресурсов.

Версия для печати