Библиотека управления

В начале был менеджер…

Виктор ДЕНИСОВdenvm@plancap.ru

Оглавление...


Глава 3. Ролевая структура деятельности

Если попробовать кратко резюмировать содержание предыдущей главы, то получим следующее: менеджер — это человек, который управляет людьми и ресурсами и несет ответственность за результат всего производственного процесса. Однако до сих пор наши комментарии не касались вопросов природы управленческих действий менеджера: в чем источник принимаемых им решений, как формируется управляющие воздействия? Можно ли вообще структурировать его деятельность, чтобы отделить подготовку решений от их реализации, а также от других действий, которые не являются ни тем, ни другим?..

Это совсем не праздный вопрос, его осмысление постепенно приводит к формированию представлений об оптимальной структуре опыта и знаний руководителя, о технологии управления вообще…

Легко понять, что воздействия, которые менеджер осуществляет в отношении и работников и ресурсов должны опираться на определенные знания по организации управляемого им процесса. Менеджер, конечно, может не иметь глубокого представления ни о самом процессе, ни о действиях работников, в нем участвующих, но это только в том случае, если он привлек для работы действительно квалифицированных специалистов и правильно расставил их по рабочим местам. Однако даже такая операция, как подбор и расстановка работников потребует от него обладания специальными знаниями по технологии организации этого процесса.

Таким образом, мы можем говорить об особом виде знаний и умений, который не может рассматриваться как непосредственное управление людьми, однако связан с этим процессом. Способность менеджера самостоятельно или с чьим-либо участием непрерывно создавать и развивать технологии управления (а фактически — технологии достижения результата) обеспечивает эффективность управления.

Руководство людьми и разработка технологии — это две разные функции одного и того же работника. Одна из них соответствует задачам администратора, а другая – задачам технолога. Функцию администратора можно считать первичной (или более важной), поскольку именно для ее успешной реализации разрабатываются технологические схемы, позволяющие принять управленческие решения.

Поскольку руководитель “обречен” самостоятельно обеспечивать себя технологической поддержкой, то мы можем говорить о двух исполняемых им ролях, одну из которых мы назовем “Администратор”, а другую — “Технолог”.

Но это не единственные роли руководителя: рабочий день менеджера в значительной степени отдан решению задач, сопутствующих менеджменту: переговоры, встречи, совещания, подготовка писем и многое другое. Эти задачи не имеют признаков менеджмента, они не связаны непосредственно с технологическим обеспечением, но они непрерывно сопровождают процесс исполнения двух первых ролей. Условимся, что их решение проходит в рамках еще одной роли, дадим ей условное название “Специалист”.

NB. Может ли менеджер добиться результатов, за которые несет ответственность перед Заказчиком, если он не владеет специальными знаниями по сути управляемого им процесса? Если на этот вопрос можно дать положительный ответ, то мы естественным путем приходим к свойству универсальности менеджмента, далее из него будет следовать, что каждый менеджер может руководить любым процессом (например, директор швейной фабрики может руководить банком).

Пример из жизни: к вопросу о происхождении менеджеров

Представим себе, что за соседними столами сидят два программиста, каждый из которых работает над своей задачей. По нашей терминологии — это два специалиста, занимающие одинаковое положение в иерархии компании и управляющие ресурсами, переданными в их индивидуальное распоряжение. Ресурсы, которыми располагает каждый из них, включают в себя аппаратные и программные средства, необходимые для нормальной эффективной работы рядового программиста.

Изменим начальные условия: поручим этим специалистам решать одну общую задачу. Что происходит при этом?

Фактически возникает рабочая группа, в которой один из специалистов должен стать старшим, по отношению к другому. В чем выражается это старшинство? Во-первых, старший специалист становится ответственным за результаты работы всей группы, во-вторых, теперь он обязан организовывать единую работу членов группы. А это включает в себя: распределение обязанностей, осуществление оперативного контроля над текущими результатами, общение с внешними службами, которые обеспечивают нормальное протекание производственного процесса внутри группы (например, материальное снабжение, информационное обеспечение, ремонт и прочее).

Таким образом, два программиста образовали управленческую иерархию (фактически — это субиерархия по отношению к иерархии всей компании). Возглавивший ее специалист получил новые дополнительные полномочия, соответственно произошло не только количественное, но и качественное изменение его ответственности. Отметим, что старший группы теперь отвечает за результаты собственного программирования, а также за результаты деятельности подчиненных ему людей, и за результаты всего процесса в целом.

В деятельности старшего мы легко можем увидеть признаки труда, как менеджера, так и специалиста. Давайте приглядимся внимательнее:

- как старший группы (менеджер) он имеет право управлять подчиненными ему работниками (программистами), и именно на нем лежит ответственность за достижение общего результата (создание общей программы);

- как специалист по организации проектов, связанных с разработкой программного обеспечения (специалист – технолог), он теперь вынужден принимать решения по разделению задач программирования между несколькими работниками, по объединению созданных ими отдельных модулей в общую программу и т.д.;

- как специалист по программированию он часть своего рабочего времени посвящает работе программиста, то есть продолжает заниматься программированием и отладкой конкретного модуля программы.

Обратите внимание: функции менеджера по управлению группой программистов потребовали от него параллельного исполнения обязанностей специалиста по технологии организации программирования группой работников. Если бы этого не произошло, то такой менеджер должен был бы перепоручить работу специалиста – технолога кому-то другому (рядовому специалисту или постороннему консультанту), исполняющему роль помощника или консультанта.

Такое сочетание функций, исполняемых менеджером, представляет собой одну из самых распространенных норм. Практически каждому менеджеру на протяжении всей карьеры независимо от занимаемого уровня в иерархии приходится параллельно играть несколько ролей. Только что приведенный пример поможет нам определить их следующим образом: “Администратор”, “Технолог”, “Специалист”.

В рамках этой главы мы попытаемся описать функциональное наполнение этих ролей, оценить их взаимосвязь, обсудить динамику изменения их пропорций на протяжении карьеры.

Технология как метод виртуального управления

Практически каждый производственный процесс до того, как он будет реализован на практике, требует предварительной подготовки технологии его выполнения. Во всяком случае, автор не знает реальных примеров целенаправленной деятельности человека, в которой процесс начинался бы без какого-либо предварительного осмысления способа его выполнения.

Если для процесса создана эффективная технология, то достижение реального результата обеспечивается строгим исполнением всех заданных в ней предписаний. Разработчик технологии фактически вооружает реального исполнителя знаниями о способе достижения результата.

Технологом, в общем случае, мы называем работника, который либо создает (разрабатывает) технологии, либо владеет знаниями о таких технологиях.

Сама по себе профессия технолога, если не связывать ее с конкретной отраслью, является одной из самых массовых в сегодняшнем обществе. Разработка технологии — это не что иное, как создание модели выполнения некоторого процесса. Такая модель может быть представлена на бумаге в виде последовательного описания выполняемых операций или мысленно, в воображении ее создателя. После того, как модель разработана, или, что еще лучше, проверена на практике, она может быть многократно воспроизведена при выполнении одного и того же производственного процесса.

В сегодняшнем мире профессиональные технологи ежедневно разрабатывают колоссальное количество технологических процессов во всех отраслях человеческой деятельности. Не нарушая общности подхода, мы свободно можем отнести к этой категории консультантов, советников, разработчиков методик, словом всех тех, кто может сказать про себя: “Знаю, как сделать это или знаю, как создать это знание!..”. Последняя фраза и говорит о том, что такой специалист либо уже владеет технологией, либо способен ее разработать.

Технолог оперирует схемами (моделями) процессов, в которой все необходимые действия и манипуляции с моделями ресурсов производят модели работников. При этом никаких реальных действий с этими объектами не производится. Это, вообще говоря, дает основание говорить о виртуальности управления в исполнении технологов.

NB. Снова обратимся к словарю: ВИРТУАЛЬНЫЙ — несуществующий, но возможный, воображаемый. Говоря о том, что деятельность специалиста – технолога представляет собой виртуальное управление ресурсами, мы подчеркиваем, что само управление носит воображаемый характер, в результате которого с самими ресурсами ничего не происходит. В действительности каждый житель планеты является технологом, поскольку любое новое дело требует от него первоначального представления технологии выполнения.

“Технолог” на службе у “Администратора”

В общем случае технолог не участвует в реализации созданных им технологий. Более того: его деятельность совсем не обязательно должна быть связана с управлением людьми.

Особое положение в этом смысле занимает менеджер: он не только должен руководить людьми, управляя таким образом производственным процессом, но и предварительно создавать технологию этого управления. Такую технологию точнее было бы определить не как “технологию управления”, а как “технологию достижения результата”.

Процесс одновременного или последовательного ее создания и внедрения требует от работника исполнения двух ролей, условно назовем их “Технолог” и “Администратор”. При исполнении первой роли производится формирование схем управления, а при исполнении второй — внедрение готовых схем через управление подчиненными.

В этом смысле мы можем считать, что “Технолог” непрерывно обслуживает “Администратора”.

NB. Роль менеджера, связанную непосредственно с управлением людьми, мы будем обозначать термином “Администратор”. Выбирая это, возможно, не самое удачное название, мы исходим из следующего определения: административный труд — специфический вид умственного труда, назначением которого является непосредственное управление действиями людей в процессе их трудовой деятельности.

Чередование ролей или еще один пример из жизни

Две роли, исполняемые одним работником, сложно переплетены, грань перехода из одной в другую не всегда можно формально определить. Решения, принимаемые менеджером, в значительной степени базируются на его профессиональном представлении технологии управляемого процесса. Как, в какой момент “Технолог” превращается в “Администратора”? Можно ли вообще точно идентифицировать этот переход?

Давайте попробуем на простом примере проследить, как может происходить подобная трансформация ролей.

Для этого мы используем одну из самых распространенных в любой компании ситуаций: исполнительный директор корпорации дает указание финансовому директору о срочной оплате заказа, не предусмотренного ранее сформированными финансовыми планами. В центре анализируемой ситуации находится финансовый директор. Нас интересует и характер, и содержание его действий, поскольку это должно помочь отделить технологическую составляющую (роль “Технолога”) от управленческой роли “Администратора”.

Этап 1. Финансовый директор получает указание о срочной оплате заказа и необходимые комментарии от Исполнительного директора.

Комментарий. Несомненно, что Финансовый директор в этот момент исполняет управленческую функцию менеджера, встроенного в иерархию и подчиняющегося непосредственно Исполнительному директору.

NB. Можно, конечно, утверждать, что, принимая указание от вышестоящего начальника, менеджер исполняет роль “Подчиненного”. Если пойти по этому пути, то мы получим эффект дробления ролей. В результате такого процесса, видимо, будет образована некоторая ролевая иерархия. Такое развитие темы в принципе допустимо и возможно, но в нашем случае оно не выглядит конструктивным.

Этап 2. Финансовый директор приступает к исполнению указания и разрабатывает способ решения поставленной задачи, а фактически — технологию достижения заданного результата. Скорее всего, при этом он использует уже готовые и отработанные схемы, при необходимости внося в них оперативные коррективы. Однако в итоге Финансовый директор принимает для исполнения следующую схему:

а) дать указание финансовому отделу о выделении необходимых финансовых средств (возможно, потребуется изменить очередность текущих платежей или подождать новых поступлений, или получить краткосрочный заем);

б) после подтверждения наличия необходимых ресурсов дать указание расчетному отделу произвести перечисление денег в счет оплаты заказа.

Комментарий. Этот этап, конечно, исполняет “Технолог”. В результате создается нужная технология, принимается ряд решений. Собственно принятие необходимых решений должно завершить этап технологической подготовки. На этом этапе Финансовый директор может использовать помощников, консультантов, советников, он может попытаться переложить решение этой задачи на своего начальника или на своих подчиненных. Однако заключительные действия, связанные с принятием ряда решений, он, как правило, исполняет самостоятельно.

Этап 3. Финансовый директор производит выдачу управляющих воздействий, фактически он передает соответствующие указания своим подчиненным. Каждое указание формируется на основе ранее принятых решений. Одно указание поступает начальнику финансового отдела, а другое начальнику расчетного одела. В зависимости от профессиональных и личностных особенностей каждого из них, и, конечно, с учетом сложившейся системы взаимоотношений указания сопровождаются соответствующим набором пояснений.

Комментарий. Этот этап полностью принадлежит “Администратору”. Именно он имеет право давать указания своим непосредственным подчиненным, и только на нем лежит ответственность за достижение результата. Подчеркнем принципиальное отличие условий исполнения этой роли от роли “Технолога”: никто другой не может заменить “Администратора”. Последнее положение столь важно в менеджменте и столь часто нарушается, что оно требует дополнительных пояснений, которые и будут приведены чуть ниже.

На этом можно завершить анализ этой ситуации, которая, конечно, будет развиваться и дальше. Однако следующие этапы уже не приведут к возникновению нового качества, мы будем наблюдать чередование тех же самых ролей, исполняемых одним и тем же работником.

NB. Теоретически роли “Администратора” и “Технолога” исполняются не конкретным работником, а штатной единицей или должностью. Необходимость сочетания функций технолога и менеджера обычно уже заложена в должностной инструкции руководителя. В действительности же качество исполнения роли определяется не столько должностью, сколько профессиональными и личностными особенностями работника, занимающего в данный момент данную должность. Если бы это было не так, то развитие производственных процессов было бы полностью предсказуемым, а жизнь —однообразной и скучной...

Принятие решений — рубеж, отделяющий их подготовку и исполнение

Технологический этап как ответ на запрос “Администратора” включает в себя разработку схемы решения задачи, стоящей в данный момент перед менеджером, и принятие набора необходимых решений.

Технологическая схема представляет собой описание манипуляций, которые работники должны выполнить над ресурсами. Конечно, и весь мир и все технологи стараются работать по уже известному им прототипу. Большинство практических действий совершается по ранее созданным и многократно проверенным схемам: хозяйка многократно по одной и той же схеме готовит свое любимое блюдо, парламент по одной и той же схеме проводит заседания и т.д.

Большинство действий менеджера также связано с управлением уже известными и налаженными процессами и не требует специальной технологической подготовки. Такое управление можно назвать “управлением по образцу”. Но вместе с тем рабочий процесс непрерывно порождает ситуации, для разрешения которых требуется изменение старых или создание новых специальных схем.

Каким образом “Технолог” получит в свое распоряжение такую схему: создаст сам, найдет аналоги или привлечет для ее разработки советников и консультантов, вообще говоря, в рамках избранной нами темы не имеет особого значения. Тем не менее, подчеркнем: создание схем управления — это задача менеджера, исполняющего роль “Технолога”.

NB. Создание управленческих схем — это только один из примеров бесчисленного множества задач, в которых условия могут непрерывно и иногда непредсказуемо изменяться. В нашем случае такие особенности обусловлены вовлечением в них живых людей. Общий прием, с которого начинается решение подобных задач, состоит в структурировании ситуации с целью разложить ее на отдельные составляющие. Это позволяет идентифицировать все объекты, в ней задействованные, оценить их взаимодействие. Умение и способность “Технолога” структурировать ситуацию — это одно из самых важных качеств менеджера, позволяющее создавать эффективные технологии управления.

Созданные “Технологом” схемы управления должны привести к принятию на их основе управленческих решений, выполнять которые придется “Администратору”.

Принятие решений — это важный рубеж, отделяющий этап подготовки от этапа исполнения. На этом рубеже происходят ролевые метаморфозы, именно здесь закладываются основы исполнения ответственности менеджера.

Если для создания схемы управления менеджер мог привлекать любые внешние ресурсы (например, консультантов), то принятие решений — это его личная, глубоко индивидуальная миссия. Попробуем это пояснить…

Менеджер, отвечающий за результат всего процесса, фактически отвечает за каждое принятое им решение: индивидуальная форма ответственности менеджера предполагает индивидуальность принятия решений. Подчеркнем еще раз: речь идет не о подготовке решения, в ходе которой может быть использована групповая деятельность, а именно о самом акте принятия решения. Менеджер, не способный принимать решения, вынужден будет исполнять чужие решения! При этом он потеряет такой важный признак менеджера как ответственность, поскольку нельзя отвечать за результаты чужих решений, такой работник как менеджер ничтожен…

Несмотря на то, что принятие решений — это глубоко индивидуальный акт, внешне не связанный с непосредственным управлением людьми, мы не можем однозначно утверждать, что принятие решений входит в обязанности “Технолога” или “Администратора”. Есть основания полагать, что в этот момент обе роли объединяются. Это позволяет привести в соответствие возможные технологии управления и реальные условия их реализации. Можно лишь однозначно утверждать, что в момент принятия решения происходит смена ролей “Технолога” и “Администратора”, потому что после этого наступает этап реализации решений, а точнее этап управленческих действий.

NB. Принятие решений — это практически всегда индивидуальный личностный акт. Даже решение, принимаемое с учетом парламентских норм и внешне имеющее признаки коллективного, в действительности представляет собой результат технической процедуры объединения индивидуально принятых и индивидуально выраженных решений. Внешне коллективная форма принятия решений в парламенте, скорее всего, должна рассматриваться лишь как способ технического согласования мнений и распределения ответственности на всех принимавших участие в принятии решения.

Формирование микросреды — еще одна функция “Администратора

В предыдущей главе мы говорили о том, что управленческие действия менеджера включают в себя управление отдельным работником и управление их взаимодействием. Функциональное наполнение роли “Технолога” как раз и ориентировано на обеспечение потребностей, связанных с управлением работниками. Источником такой потребности является основной производственный процесс. Кажется, все ясно: исходя из производственных задач “Технолог” определяет схему управления, а “Администратор” ее реализует.

Иллюзию этой простоты придется разрушить... Не все управленческие действия менеджера направлены на решение текущих производственных задач и обусловлены их оперативными потребностями.

Микросреда как участник производственного процесса

На основной процесс влияет еще один фактор, о котором мы пока не говорили, однако менеджер всегда стоит перед необходимостью управлять им или просто учитывать его. Таким фактором является социальная среда, сформировавшаяся в компании.

Мы уже говорили, что появление иерархии превращает группу людей в компанию. Но даже в независимости от этого внутри такой группы всегда возникает некоторая социальная среда, которую нельзя не учитывать как объективный фактор, влияющий на общую эффективность процесса.

NB. СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА — окружающие человека общественные, материальные и духовные условия его существования и деятельности. Среда в широком смысле (макросреда) охватывает экономику, общественные институты, общественное сознание и культуру. Социальная среда в узком смысле (микросреда) включает непосредственное окружение человека семью, трудовую, учебную и др. группы. Возможно, для нашей темы более подходящим будет являться термин “производственная микросреда”.

Человек — существо социальное, и как мы уже указывали — это одна из причин для того, чтобы различать управление работниками и управление ресурсами. Производственная микросреда не только активно участвует в формировании деловых качеств каждого работника, но и в зависимости от условий и характера конкретной среды позволяет с большей или меньшей полнотой использовать потенциал личности.

Живая социальная среда, неизбежно формирующаяся в любой компании, представляет собой результат наложения межличностных связей и отношений. Такая среда возникает независимо от содержания производственного процесса, который, конечно, является одним из условий и участников ее формирования. Развитие производственной микросреды происходит в фоновом режиме, сопровождающем основной процесс.

О каких характеристиках производственной микросреды, особенно важных в аспекте их влияния на процесс, можно говорить?

Видимо, к ним нужно отнести такие, которые определяют именно деловые качества микросреды. Перечислим те из них, которые кажутся нам наиболее важным: общая работоспособность, способность к самоорганизации, к саморазвитию и к самообучению, адаптивность и способность к восприятию внешних воздействий.

NB. Перечисляя качества микросреды, мы отождествили качества микросреды и качества группы работников, как единого участника производственного процесса. Вполне допускаем, что это не совсем корректный подход с точки зрения социальной психологии. Однако в нашем случае такой подход представляется вполне допустимым. На самом деле, тема, вынесенная в заголовок параграфа, требует самостоятельного глубокого исследования, ее развитие может иметь несколько аспектов: менеджмент и микросреда, свойства микросреды как аналог личности, микросреда - менеджер - лидер и другие...

Если в производственной среде эти качества достаточно развиты, то их следствием будут, например, способность к саморазрешению (или невозникновению) внутренних конфликтов, сохранение высокой организованности в отсутствие управленческих воздействий, высокая степень предсказуемости результатов деятельности, способность к накоплению и воспроизведению коллективного опыта самоорганизации и прочее.

Деловые качества микросреды косвенно влияют на управляемый процесс, и избежать такого влияния невозможно. Менеджер может либо игнорировать его, то есть просто не учитывать, либо попытаться осознанно формировать нужные качества микросреды, то есть такие качества, которые в наибольшей степени соответствуют его представлениям о собственном стиле управления.

Если менеджер откажется или просто не сможет их сформировать, то деловые качества микросреды, скорее всего, будут автоматически замещены некими их возможными антиподами.

Например, такое качество, как устойчивое сохранение достигнутого уровня работоспособности при отсутствии менеджера, имеет своим антиподом свойство постепенной потери работоспособности до полной дезорганизации всего процесса, если менеджер в течение длительного времени не принимает участия в управлении.

Микросреда, таким образом, способна оказывать воздействие и на общую эффективность процесса и на его участников. Как оценить степень этого влияния?..

Общим критерием эффективности управления является уровень достигнутого качества всего процесса. Какой вклад в его достижение вносится влиянием среды — вопрос совсем нетривиальный. Вполне допустим вариант, когда при общем высоком качестве процесса вклад микросреды в его достижение был отрицательным. Этот эффект можно назвать “эффектом упущенного качества”, что означает: достигнутый результат управления мог быть еще выше, если бы менеджер правильно использовал фактор среды.

Если оценить влияние микросреды на весь процесс совсем непросто, то каждый работник как личность способен вполне адекватно оценить ее воздействие на себя. Комплексным показателем такого воздействия может служить субъективное чувство внутреннего комфорта работника. Оно возникает у него как результат одновременного выполнения ряда условий: субъективное ощущение баланса между способностями личности и возможностями для их реализации, отсутствие элементов насилия в действиях менеджера (по оценке работником), достижение баланса внешних оценок и внутренних ожиданий этих оценок и т.д.

Нарушить состояние комфорта легко, для этого достаточно иметь негативную оценку хотя бы по одному из комфортообразующих факторов. Обеспечить состояние комфорта для каждого работника невозможно, да и, видимо, нецелесообразно, поскольку в этих условиях микросреда, скорее всего, потеряет способности к саморазвитию.

Формирование микросреды

Как мы уже договорились, микросреда может рассматриваться как фактор, влияющий на управляемый процесс. Если она является инструментом в руках менеджера, то это способно усилить эффект управленческих воздействий, если менеджер пассивно использует этот фактор, то ее неуправляемое воздействие может привести к любому результату, в том числе и к отрицательному воздействию на результат всего процесса.

Фактор микросреды присутствует в деятельности менеджера на протяжении всей его карьеры. Для того чтобы целенаправленно его использовать, нужно непрерывно прилагать определенные усилия, позволяющие формировать и поддерживать соответствующие качества (можно говорить о “настройке микросреды” или даже о “культивировании” ее качеств). Таким образом, мы можем заключить, формирование микросреды — это еще одна функция менеджера. Эту функцию приходится реализовывать каждому менеджеру, независимо ни от содержания производственного процесса, ни от занимаемой позиции в иерархии.

Особенность этой задачи состоит в том, что Заказчик, передавая менеджеру полномочия и ресурсы, не поручает ему непосредственно заниматься настройкой микросреды. Как правило, некоторые невнятно - пассивные ссылки на необходимость выполнения такой функции можно найти либо в миссии компании, где говорится о поддержании доброжелательного внутреннего климата или в должностной инструкции менеджера в виде ссылки на его обязанность создавать благоприятный внутренний микроклимат.

Фактически, менеджер вынужден сам ставить себе задачу формирования производственной микросреды. Способы решения, которые он применяет, могут быть самыми разными, во многом они зависят от того, какую значимость этой задаче придает сам менеджер, какой деловой стиль управления характерен для него самого.

Например, для одного менеджера привычнее устранять внутренний конфликт после того, как он проявится в явной форме, а другой заранее старается установить потенциальные источники конфликтов и нейтрализовать их. Видимо, для первого характерен, так называемый, реактивный стиль управления, когда управленческое воздействие возникает как реакция на некоторые возникшие обстоятельства или условия, а для другого — активный стиль, когда воздействие опирается на прогноз развития ситуации и упреждает возникновение неблагоприятных обстоятельств.

Еще один пример: можно попытаться таким образом подбирать работников, чтобы их профессиональные и психологические качества максимально возможно дополняли друг друга, можно добиваться того, чтобы такое дополнение возникло уже в ходе совместной деятельности, а можно вообще не обращать внимания на фактор соответствия работников друг другу.

Формирование и настройка характеристик микросреды — это задача, решение которой само по себе не обеспечивает достижение основной цели управления, однако может значительно повлиять на ускорение или замедление этого процесса. Конечно, эта функция входит в сферу ответственности “Администратора”. Однако найти какие-либо стандартные технологии для их решения не просто. Решение этих задач, как правило, не поддается строгой формализации, а роль технологической поддержки здесь принципиально изменяется.

Мы можем считать, что целью действий менеджера, осознанно формирующего производственную микросреду, является усиление ее общих деловых качеств.

NB. Подчеркнем, что формирование и настройка микросреды — это и процесс и результат непрерывных усилий менеджера, не связанных непосредственно с выполнением основных производственных задач. Однако при ее решении он использует те же самые действия, о которых мы уже говорили: управление отдельным работником и управление их взаимодействием, только в этом случае цель их смещается с производства на свойства микросреды.

Третья роль менеджера

Не весь трудовой день руководителя посвящен менеджменту, ему приходится выполнять и другие действия, которые не могут быть отнесены ни к технологической подготовке принимаемых решений, ни к непосредственному управлению подчиненными. Впрочем, это можно считать вполне закономерным и обоснованным, поскольку управление представляет собой только одну из форм возможных отношений, возникающих между субъектами производственного процесса.

Функции сопровождения менеджмента

Другой формой взаимоотношений является взаимодействие между участниками, обусловленное технологической необходимостью. Например, передача информации или каких-либо материальных ресурсов между работниками, не находящимися в отношениях подчиненности и контактирующими друг с другом только в связи с требованиями производственного процесса.

Кроме внутрифирменного взаимодействия существуют еще и многообразные отношения, сопутствующие основному управленческому процессу и направленные во внешнюю среду: к клиентам, посредникам, акционерам, представителям власти и средств массовой информации и т.д. Участие во внутрифирменных взаимодействиях неуправленческого характера и поддержание внешних контактов и отношений проходят для менеджера в форме совещаний, обсуждений, переговоров, конференций, интервью и прочих мероприятий.

NB. Формальный признак, отличающий управленческие отношения от других форм взаимодействия, включая, в том числе, и неформальные отношения, состоит в том, управление реализуется по вертикальным связям, а прочие виды взаимодействия — по горизонтальным. Это, конечно, весьма условное деление, источником которого является традиционное представление о том, что иерархия строится по вертикали. В пятой главе, которая как раз и посвящена формальным аспектам организации иерархий, мы чуть подробнее поговорим о вертикальных и горизонтальных связях.

Однако функции неуправленческого характера, которые приходится выполнять менеджеру, не ограничиваются только участием во взаимодействиях разного рода, часть решаемых им задач требует индивидуальной деятельности: деловая переписка, работа с документами, подготовка к совещаниям и прочее.

Но, видимо, и это еще не все: менеджерам очень часто приходится выполнять обязанности рядовых специалистов. Вспомните пример, с которого мы начали эту главу: руководитель группы программистов кроме всего прочего еще и часть времени уделяет программированию. Такое сочетание работ более всего характерно для руководителей нижних уровней иерархии.

Конечно, объемы времени, которые менеджер выделяет на выполнение таких обязанностей, зависят и от позиции этого работника в управленческой иерархии и от характера производственного процесса. Совсем не следует сразу же делать вывод о том, что чем ниже в иерархии уровень менеджера, тем больший объем времени уделяет он деятельности специалиста.

Например, типичным примером менеджера, занимающего самый первый уровень иерархии (это “менеджер первой линии”, как обычно переводят аналогичный термин, использованный Питером Друкером), является мастер цеха или производственного участка. Однако он практически никогда не становится к станку, поскольку этого не позволяют ни большой объем прямых управленческих обязанностей, ни отсутствие необходимой профессиональной квалификации. И, напротив, командующий воздушной армией, занимающий позицию в самом верху командной иерархии, как правило, до конца военной карьеры регулярно садится за штурвал боевой машины, превращаясь на это время из командующего в рядового летчика. Не менее яркий пример совмещения обязанностей руководителя и специалиста мы видим в лице главы церковной иерархии, выступающего с проповедью перед прихожанами...

Роль “Специалиста”

Теперь попробуем обобщить и перечислить все функции, которые не имеют управленческого характера, но, тем не менее, входят или могут входить в круг задач менеджера:

- внутрифирменное взаимодействие и поддержание внешних контактов;

- индивидуальная работа, не связанная непосредственно с управлением;

- выполнение обязанностей рядового специалиста.

Весь этот перечень обязанностей выполняется в рамках новой роли тем же самым работником, которому мы ранее уже отвели роли “Администратора” и “Технолога”. Теперь у него есть еще одна роль, условно назовем ее ролью “Специалиста”, понимая при этом, что в рамках этой роли выполняются действия, не имеющие признаков управленческой деятельности, но сопутствующие основным действиям менеджера.

На рис.3.1 мы представили схему ролей менеджера с указанием основных функций, которые входят в компетенцию каждой из них.

Рис.3.1. Роли менеджера и их функциональное наполнение

Соотношение ролей

Несмотря на то, что нам удалось с большей или меньшей степенью однозначности формально описать функциональное наполнение этих ролей, мы не можем утверждать, что так же однозначно сможем решить обратную задачу, то есть определить ролевую принадлежность тех или иных практических действий менеджера.

Условность ролевых границ

Тот факт, что мы не всегда можем однозначно идентифицировать роль, в рамках которой производится принятие решений, в действительности демонстрирует некоторую условность ролевого подхода. Эта условность особенно остро проявляется в тех ситуациях, когда менеджеру приходится решать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей.

Например, “Специалист”, участвующий в переговорах, мгновенно уступает место “Администратору”, если по ходу переговоров ему приходится предпринимать управленческие действия по отношению к членам своей команды. Но это только самый простой пример.

Еще более интересными примерами непрерывных ролевых метаморфоз служат ситуации, когда менеджеру приходится принимать и реализовывать решения в условиях неопределенности.

Менеджер ни физически, ни профессионально не в состоянии лично участвовать в подготовке многих решений и, как правило, перепоручает такие действия своим подчиненным (или прямо вменяет им в обязанности). В таких случаях обоснованность принимаемых решений для него самого не всегда очевидна. Однако даже в условиях неопределенности нужно принимать и исполнять решения. В таких случаях менеджер, принимая решение, исходит из предположений о профессионализме своих подчиненных. Фактически в этот момент происходит подмена части функций “Технолога” функциями “Администратора”.

Рассмотрим подробнее похожий пример: финансовый директор крупного предприятия, подписывая счет об оплате, часто не может в полной мере оценить его обоснованность. В таких случаях он должен либо произвести самостоятельную проверку, либо довериться своим подчиненным, подготовившим этот документ. Второй вариант требует передачи им необходимых полномочий, что впрочем, ничуть не уменьшает собственной ответственности финансового директора.

Сами действия, связанные с подписанием документов, входят в компетенцию “Специалиста”, аналогичным образом: менеджер, самостоятельно проверяющий обоснованность документа, также выступает в роли “Специалиста”. Принимая решение подписать документ без дополнительной проверки, тот же работник одновременно совмещает две роли: “Технолога”, который учитывает схему подготовки документа, и “Администратора”, который исходит из профессиональных и личностных качеств работников, подготовившим этот счет. Такая совокупность сведений (и о технологии и о свойствах работниках) позволяет руководителю принять решение, не проверяя дополнительно его обоснованность.

NB. Описанная ситуация в действительности является очень распространенной: менеджер располагает правом распоряжаться ресурсами, однако чем выше его уровень в иерархии, тем дальше он от самих ресурсов. Такой менеджер управляет ресурсами сугубо через управление людьми. Это значит, что он не исполняет функции “Специалиста”, управляющего ресурсами, подменяя их функциями “Администратора”, управляющего расстановкой на рабочих местах работников, с соответствующей квалификацией. Таким образом, качество управления людьми трансформируется в качество управления ресурсами. Каждый раз, принимая решение, подготовленное его подчиненными, менеджер подтверждает их компетентность!..

Первичность “Администратора”

Роли “Технолога” и “Специалиста” вполне определенным образом позиционированы по отношению к роли “Администратора”.

Во-первых, функции, входящие в сферу их компетенции, имеют дополняющее значение по отношению к роли “Администратора”. Мы уже отмечали, что их основное предназначение — обслуживание, обеспечение управленческих действий “Администратора”.

Во-вторых, деятельность и “Технолога” и “Специалиста” не может считаться чрезмерно регламентированной. Менеджер самостоятельно и в очень больших пределах может выбирать и регулировать степень напряженности их исполнения. Руководитель имеет возможность переложить часть этих обязанностей на своих подчиненных, в определенной мере он может вообще пренебречь их исполнением.

NB. Конечно, рано или поздно качество исполнения функций “Технолога” и “Специалиста” будет оказывать влияние на общие результаты руководства. Некачественное технологическое обеспечение собственных решений уже в самом начале управляемого процесса способно внести отрицательный вклад в его результат.

Все это указывает на первичность роли “Администратора” по отношению к двум другим ролям. Не менее важная особенность этой роли состоит в ее уникальности: никто другой не может заменить менеджера, отдающего указания в пределах его прав и в соответствии с его ответственностью. Последнее положение требует дополнительных пояснений:

1. Если в компании соблюдается принцип единоначалия, то никто не может дать указание работнику кроме его непосредственного начальника. Указание, данное вышестоящим менеджером через голову непосредственного руководителя, освобождает последнего от ответственности. Потеря ответственности означает потерю работником одного из признаков менеджера (правда, только в пределах данного указания).

2. Если в силу особенностей организационной структуры один и тот же работник участвует в разных производственных процессах и в связи с этим одновременно подчинен нескольким менеджерам, то каждый из них может отдать ему указания, но только в пределах собственной компетенции. Такой факт имеет место в, так называемых, матричных структурах, когда при выполнении разных задач один и тот же работник подчинен разным начальникам. Это достаточно распространенная ситуация, в которой принцип единоначалия не нарушается.

3. Если работник, занимающий должность менеджера, временно отсутствует или просто физически не в состоянии отдавать указания, то он временно заменяется другим работником, который и реализует права и полномочия штатного менеджера. Напомним, что менеджер — это функция и должность, а не конкретная личность, поэтому при временной замене менеджера права и ответственность, соответствующие этой должности, не нарушаются.

4. Множество других случаев, когда вместо непосредственного руководителя указания подчиненным отдаются кем-либо другим, обычно возникают в критических ситуациях или просто вызваны ошибками организации управления.

Неизбежность межролевых диспропорций

Таким образом, в результате структурирования деятельности руководителя нам удалось выделить и ввести в рассмотрение три роли менеджера. Развитие ролевого подхода должно помочь заложить основу для анализа эффективной структуры знаний и опыта менеджера, а также для исследования вопросов как планирование карьеры руководителя.

Однако темы знаний, опыта, карьеры руководителя — это отдельные самостоятельные темы. В этой главе мы затронем их только в связи с проблемой ролевых диспропорций.

Что мы понимаем под взаимным соответствием ролей

Каждая из ролей менеджера соответствует определенному набору функций, исполнение которых входит в компетенцию именно этой роли. Как нам кажется, предложенное распределение функций позволяет создать достаточно устойчивую систему трех ролей, позволяющую обеспечить все потребности менеджера: “Администратор” занимает в этой системе главное место, он несет ответственность за общие результаты производственного процесса и располагает необходимыми правами и ресурсами, “Технолог” обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений, а “Специалист” отвечает за выполнение всех остальных операций, сопутствующих основной управленческой деятельности.

Конечно, такая функционально полная система возникает лишь в теории как некая идеальная модель, в которой удается обеспечить полное соответствие ролей друг другу. Когда мы говорим о соответствии ролей, то подразумеваем, что все задачи в рамках каждой из ролей решаются примерно на одном и том же профессиональном уровне, например: эффективность схем, найденных “Технологом”, соответствует потенциальным возможностям “Администратора” по их реализации; “Специалист” таким образом организует проведение совещаний или переговоров, что они полностью обеспечивают запросы “Администратора” в этой части и т.д.

NB. Вместо терминологического оборота “соответствие ролей” можно говорить об адекватности ролей (адекватный — вполне соответствующий чему-либо, совпадающий, равный). Оба термина могут считаться равнозначными, во всяком случае, в нашем контексте.

В действительности достижение полной гармонии трех ролей представляется маловероятным. Наибольшая степень соответствия достигается лишь после некоторого, иногда достаточно длительного, интервала времени, в течение которого менеджер не меняет позицию в иерархии (не меняет свою должность). Действительно: только после истечения некоторого времени работы в одной должности менеджер приобретает такие опыт, знания и психологическую устойчивость, которые позволяют говорить о взаимном соответствии или о гармонии ролей.

Такой период, обычно, включает в себя несколько повторяющихся производственных циклов, в управлении которыми участвует данный руководитель. Повторение одних и тех же циклов является характерной чертой большинства производственных процессов. Неоднократное участие в управлении ими и приносит участникам необходимый опыт и знания.

Конечно, и количество и длительность подобных циклов могут значительно различаться. Например, для руководителя фермерского хозяйства такой цикл включает в себя период времени от посевной до посевной, а накопление необходимого опыта и знаний происходит через пять – шесть таких циклов. У начальника отдела продаж небольшой коммерческой компании аналогичные пять – шесть циклов, необходимых для накопления опыта и знаний, могут быть пройдены за 1 – 2 месяца. В семейной иерархии длительность производственного цикла может быть длиной в жизнь.

NB. Несложно, видимо, понять, что в общем случае управление одним и тем же производственным процессом должно длиться столько времени, сколько требуется руководителю для приобретения такого объема опыта и знания, которые позволяют в дальнейшем организовывать управленческие процессы на основе повторения уже освоенных приемов. Фактически, после некоторого числа повторов менеджер переходит в режим управления по знакомому образцу, когда уменьшается необходимость подготовки новых технологических схем управления.

Природа межролевых диспропорций

Гармония ансамбля трех ролей нарушается в тот момент, когда происходит существенное изменение функций менеджера. Такая ситуация возникает либо при изменении его позиции внутри одной и той же управленческой иерархии, либо при смене иерархии, что обычно вызвано переходом в другую компанию. Переход руководителя на другую (чаще — более высокую) должность или смена места работы, как правило, приводят к значительному изменению содержания решаемых задач. А это, в свою очередь, делает ненужной часть накопленных к этому моменту опыта и знаний.

Роль “Администратора” может считаться универсальной

В ситуации карьерного роста при значительном расширении прав и ответственности менее всего страдают знания и опыт “Администратора”. Они вообще могут считаться относительно универсальными, поскольку объект, на который направлена активность менеджера в рамках этой роли, не претерпевает каких – либо принципиальных качественных изменений (конечно, под таким объектом мы подразумеваем работников компании). Даже при значительном изменении количественного и качественного состава подчиненных в весьма малой степени изменяются управленческие схемы и приемы, которые обычно менеджер применяет по отношению к своим подчиненным.

Более того: знания и опыт “Администратора” лишь в незначительной степени зависят и от отраслевой принадлежности компании. Поэтому они не требуют сколько-нибудь серьезного обновления и, соответственно, не накладывают ограничений на переход в компанию другой отрасли.

Можно утверждать, что при карьерных перемещениях опыт и знания “Администратора” практически не устаревают и только накапливаются, систематизируются, совершенствуются. Такой вывод и позволяет считать эту роль универсальной.

К сожалению, всего этого нельзя сказать о ролях “Технолога” и “Специалиста”.

Обесценивание знаний и опыта

Переход менеджера в другую компанию или на другой уровень иерархии приводит к резкому обесцениванию уже накопленных знаний и опыта, которые в этом случае хотя и не исчезают, но теряют актуальность. Речь, конечно, идет о знаниях и опыте, используемых для исполнения именно этих двух ролей, причем в наибольшей степени это относится к “Технологу”. Теперь менеджер должен управлять другими, новыми для него производственными процессами. Соответственно этому изменяются и технологии управления и содержание многих сопутствующих процессов, входящих в компетенцию “Специалиста”.

Однако источник наибольших трудностей скрывается, в первую очередь, не в новизне процессов, а в изменении их масштаба, что требует качественно другой организации управленческих процессов.

Например, начальник отдела планирования налоговых платежей, ранее отвечавший за организацию только одного процесса, после перехода на должность начальника финансового управления, будет отвечать за несколько параллельно протекающих производственных процессов. Изменение масштаба здесь сказывается не только в увеличении количества управляемых процессов, но главным образом в уменьшении детальности представлении процессов.

Начальник управления оперирует другими категориями, нежели начальник отдела, он не “видит” те детали процессов, которые обязан видеть начальник отдела. Теперь он должен принимать более значимые решения, отдавать более масштабные указания, результаты, за достижение которых он несет ответственность, также становятся более весомыми (речь, фактически, идет о другом масштабе представления и понимания руководителем причинно-следственных связей).

Результатом существенного обесценивания знаний и опыта “Технолога” и “Специалиста” является нарушение соответствия трех ролей. Тот уровень поддержки и сопровождения, который был обеспечен “Администратору” на прежней должности, теперь оказывается недостаточным. Возникает типичная ситуация, при которой менеджер оказывается не готовым для работы на новой должности.

На рис. 3.2 приведен примерный график, отображающий описанный эффект. Обратите внимание: на графике по вертикальной оси отображается не общая накопленная величина опыта и знаний, а только та их часть, которая действительно является значимой для исполнения текущих обязанностей. В связи с этим вертикальная ось графика обозначена как “Актуальные опыт и знания”.

Рис.3.2. Обесценивание знаний и опыта (при смене должности в точках 1 и 2 происходит резкое уменьшение актуальности опыта и знаний, ранее накопленных “Технологом” и “Специалистом”)

NB. На самом деле предложенный график может рассматриваться лишь как некоторая приближенная модель реальных процессов. У нас нет полной уверенности в том, что в точках карьерного роста полностью сохраняется актуальность опыта и знаний “Администратора”. Скорее всего, в этих точках график должен иметь небольшой провал. Кроме того, мы исходили из весьма спорного предположения о линейности графика. Видимо, более правильным будет предположить, что чем больше интервал между точками, тем медленнее происходит накопление опыта и знаний “Администратора”. Кроме того, нарушение актуальности для “Специалиста” должно происходить в значительно меньшей степени, чем для “Технолога”.

Устранение межролевых диспропорций

Межролевые диспропорции начинают ощущаться лишь после фактического начала деятельности менеджера в новой должности и проявляются как недостаток знаний и опыта при работе в новых условиях (фактически речь здесь идет о недостатке профессионализма). Однако такой эффект нужно считать вполне нормальным и естественным, гораздо более неестественной выглядела бы обратная ситуация.

Нетрудно предположить, что если межролевые диспропорции являются естественными и массовыми, то и их разрешение так же должно быть естественным и массовым. Мы укажем лишь на некоторые возможные пути их разрешения.

Самый простой способ устранения межролевых диспропорций состоит в создании условий для их невозникновения, что обеспечивается ограничением карьерных перемещений. Возможно, что этот способ в действительности является наиболее распространенным: если сам менеджер или его потенциальный Заказчик реально оценивают ограниченность управленческого потенциала работника, то либо первый не дает согласия на перемещение или даже не инициирует постановку такого вопроса, либо второй исключает саму возможность такого перемещения.

NB. Здесь мы затрагиваем тему планирования карьеры. В действительности мы подошли к вопросу о критериях, которые позволяют формально оценить и спрогнозировать оптимальную карьерную историю руководителя. Одной из задач подобного прогноза и должен явиться поиск того предельно высокого уровня в управленческой иерархии, при котором для данного индивидуума требования реальной иерархии все еще соответствуют предельным потенциальным управленческим возможностям работника. Предельно допустимой точкой карьеры с позиций профессионального соответствия является та должность (точнее комплекс прав и ответственности), выше которой ролевые диспропорции становятся неустранимыми. Подчеркнем, что это только одна из множества причин, способных ограничить карьеру менеджера.

Поскольку возникновение подобных диспропорций достаточно легко прогнозируется, то можно попытаться их уменьшить за счет предварительной подготовки к работе в новых условиях. Однако такой способ имеет ограниченные возможности, поскольку он позволяет приобрести только некоторый багаж знаний, но не опыта.

Для менеджера, который не отказался от продолжения карьеры и оказался в ситуации ролевых диспропорций, не остается ничего другого как устранять их в процессе управленческой деятельности, постепенно приобретая и опыт и знания. Для такого способа справедливы все наши предыдущие рассуждения о достижении взаимного соответствия ролей после определенного временного интервала, в течение которого менеджер успевает принять участие в нескольких повторяющихся производственных циклах, постепенно накапливая опыт и знания.

В любом случае для каждого менеджера, который не смог разрешить для себя проблему ролевых диспропорций, всегда остается возможность возвращения на такой иерархический уровень, который обеспечивает необходимое соответствие ролей. А это и есть тот самый предельный уровень, на котором права и ответственность менеджер соответствуют его управленческим способностям.

Некоторые выводы и обобщения

1. В функциональном плане все действия менеджера могут быть распределены по трем группам. Можно считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трех групп, соответствует одной из трех ролей руководителя. В этой системе главное место занимает “Администратор”, который производит необходимые действия по управлению подчиненными ему работниками и формированию нужной микросреды. “Технолог” обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений, а “Специалист” занят сопутствующей деятельностью, неуправленческого характера.

2. Формальное описание функционального наполнения трех ролей не позволяет в ряде случаев конкретные действия менеджера однозначно отнести к той или другой роли. Условность ролевого подхода проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходится решать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например, принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и “Администратор” и “Технолог”.

3. Распределение функций руководителя в виде системы трех ролей позволяет в идеальном случае обеспечить все функциональные потребности менеджера. Соответствие трех ролей нарушается в случае значительного изменения функций менеджера, что приводит к потере актуальности части опыта и знаний, накопленных к этому моменту. В первую очередь это приводит к частичному обесцениванию знаний и опыта “Технолога” и “Специалиста” и к нарушению соответствия трех ролей. Тот уровень технологической поддержки и сопровождения, которые были обеспечены “Администратору” на прежней должности, теперь оказывается недостаточным. Возникает типичная ситуация, при которой менеджер оказывается не готовым для работы на новой должности.

4. Возникновение межролевых диспропорций проявляется как недостаток знаний и опыта при работе в новых условиях. По мере увеличения опыта и знаний происходит постепенное разрешение этого противоречия. Другие способы разрешения производятся методами планирования карьеры. Их целью является поиск оптимального для данного индивидуума уровня в управленческой иерархии, на котором требования иерархии наилучшим образом соответствуют возможностям работника.