В начале был менеджер…

Оглавление...

Глава 2. Формальное определение

Согласившись с тем, что присутствие менеджера объективно необходимо для организации любой совместной деятельности, мы подошли к барьеру, за который нельзя переступать, пока нет единого соглашения о том, кто же такой менеджер. Содержание этого соглашения принципиальным образом влияет на логику построения всего последующего материала книги.

Попытке найти наиболее точное формальное определение для этой фигуры и системно его прокомментировать посвящена настоящая глава.

Предваряя поиск определения, мы сосредоточим свое внимание на основной цели деятельности менеджера и на способе ее достижения. Менеджер непосредственно управляет людьми, но не это является его главной целью: от него ждут, чтобы управляемый им производственный процесс привел к нужному результату. Управление людьми представляет собой только одно из условий его достижения.

Поскольку менеджер направляет свои усилия на работников, а результат возникает на выходе общего процесса, то происходит отрыв точки приложения его усилий от точки получения результата. Такая опосредованность труда менеджера уменьшает предсказуемость результата, что говорит о наличии риска его недостижения.

Эти и ряд других соображений в значительной степени определили содержание формального определения менеджера, комментарий к которому составил весь дальнейший материал главы.

Одним из первых комментируется вопрос об источнике полномочий менеджера и об его ответственности. Здесь мы вынуждены вывести на сцену фигуру Заказчика — субъекта, который наделяет менеджера полномочиями. Несмотря на то, что выбранный для обозначения этого субъекта термин, нельзя считать очень удачным, сама роль Заказчика чрезвычайно важна: передавая менеджеру право управлять, Заказчик на самом деле узаконивает, легитимизирует деятельность менеджера. В ответ менеджер отвечает за результаты своей деятельности именно перед Заказчиком.

По ходу комментария нам придется коснуться вопроса содержания управленческих действий менеджера. В связи с этим мы осознанно в явном виде отделили руководство людьми от управления ресурсами. Для нас это означает, что управление ресурсами, как, например, управление финансами, не является менеджментом в том смысле, как мы его понимаем, то есть в смысле управления людьми. Другой вопрос, что два этих вида деятельности не отделимы и, как правило, выполняются одним человеком. Мы посвятим теме совмещения разных видов деятельности специальную главу, в которой в рамках ролевого подхода обсудим структуру деятельности менеджера.

Значительная часть комментария посвящена размышлениям о подчиненных и о подчиненности. В их ходе мы приходим к естественному, и, может быть, даже банальному выводу о добровольности подчинения и о свободе выбора, как основных условиях свободного труда.

Многие вопросы затронуты в главе только в той степени, в которой это было необходимо для системного представления ее материала, однако большинство из них в дальнейшем потребует дополнительного осмысления. К таким вопросам нужно отнести:

- соотношение полномочий и ответственности и обеспечение их оперативного равновесия;

- оценка качества труда менеджера и система действий, корректирующих его деятельность;

- полная и обоснованная классификация управленческих действий;

- связь и соотношение профессиональных навыков менеджера (управление людьми) и знаний специалиста в определенной производственной сфере (например, управление финансами);

- обобщенный психологический портрет личности менеджера и другие.

Это только ряд вопросов, которые возникают из содержания этой главы. На одни из этих вопросов мы дадим ответ в последующих главах, некоторые из них пока останутся без ответа. Позиция автора состоит в том, что не все возникающие вопросы требуют быстрого ответа. В самом деле: из факта постановки вопроса еще не вытекает необходимость немедленного поиска на него ответа. Да и не на все вопросы, видимо, можно найти достойные ответы...

Поиск формального определения

Перед тем как двигаться дальше, мы попытаемся найти формальное определение для фигуры менеджера. Это довольно непростая задача сама по себе, поскольку, с одной стороны, определение должно отражать существо управленческой деятельности, ее цели, полномочия и ответственность менеджера, а с другой — это должна быть достаточно универсальная формула, адекватно отображающая всеобщность менеджмента. Другими словами, эта формула должна быть справедливой для возможно большего числа проявлений менеджмента как вида человеческой деятельности

Управление людьми — способ достижения целей управления

Так или иначе, но во главе каждого структурного подразделения компании стоит менеджер. Зададимся простым вопросом: что, собственно, составляет предмет его деятельности, и что можно считать ее результатом?..

Если исходить из приведенного в первой главе классического определения, трактующего менеджмент как “процесс управления людьми в разнообразных организациях”, то легко сделать поспешный вывод, что именно управление людьми составляет основную цель менеджера. Однако при таком подходе процесс управления людьми становится самоцелью (процесс ради процесса). Собственно производственная цель процесса в таком случае полностью исключается из рассмотрения.

Если пойти по этому пути, то придется признать, что характер и содержание деятельности менеджера не зависят от целей и видов деятельности управляемого им подразделения, а определяются только количественным и качественным составом руководимых им работников.

Мы принципиально не можем принять такой подход, поскольку исходим из того, что именно производственные цели управляемого подразделения определяют содержание труда менеджера.

Давайте вспомним связь видов деятельности, организационной структуры и управленческой иерархии. Каждое структурное подразделение компании создается для выполнения определенной функции. И персонал и сам менеджер вторичны по отношению к целям: сначала формулируются цели, и только потом для их достижения привлекаются необходимые ресурсы, нанимаются соответствующие работники, включая руководителей.

Менеджер — это такой же работник компании, в его функции входит управление подчиненным ему подразделением, это и отличает его от других работников компании. Конечной целью процесса управления и, соответственно, целью самого менеджера, является обеспечение требуемого качества всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении.

NB. Оставим, пока, за скобками содержание понятия “требуемое качество производственных процессов”. Позднее мы обязательно к нему вернемся, это будет необходимо хотя бы потому, что именно это качество в значительной степени зависит от качества управления, и, следовательно, может служить критерием для оценки самого менеджера.

Теперь остается лишь согласиться с тем, что управление людьми – работниками компании представляет собой только способ (то есть технологию) и средство (то есть инструмент), позволяющие менеджеру добиться качественных результатов порученных процессов. В этом и заключается основная цель и смысл управленческой деятельности.

Таким образом, от менеджера ждут результатов производственных процессов, но управляет он фактически не процессами, а людьми, вовлеченными в их исполнение. Тем не менее, эффективность управленца оценивается в зависимости от того, как развиваются эти процессы (с каким качеством). Такова судьба всякого менеджера: он управляет людьми, а оценивается по конечным результатам порученных ему процессов производительного труда.

NB. Обратите внимание на опосредованность труда менеджера: он прикладывает управленческие усилия в одном месте (воздействуя на подчиненных ему работников), а результат управления появляется совсем в другом (на выходе производственного процесса в виде его результатов). Это обстоятельство, вообще говоря, имеет принципиальное значение, поскольку подобная опосредованность заключает в себе немалые риски достижения (или недостижения) конечного результата: чем длиннее цепочка от точки приложения усилий до точки получения результата, тем труднее обеспечить желаемый результат.

Здесь мы неизбежно подходим к теме рисков менеджера. С этим термином нам еще придется неоднократно столкнуться, поскольку он играет фундаментальную роль в системе приоритетов и действий менеджера. Для иллюстрации значимости этого факта рассмотрим только одно простое соображение: опосредованность труда менеджера существенно выше, чем у специалиста, значит и риски менеджера выше, чем риски специалиста (здесь имеем в виду риски достижения результата). Особенно велики эти риски у высших менеджеров. Как можно компенсировать эти риски? Самый простой способ — установить вознаграждение, адекватное риску. Вот почему управленцы, как правило, получают большее вознаграждение, чем специалисты.

Менеджер: определение

Теперь у нас есть некоторые основания для того, чтобы предложить формальное определение для менеджера:

Менеджер — это работник компании, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющий подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

Фактически, в этом определении в сжатой системной форме мы постарались обобщить то, о чем рассуждали на предыдущих страницах. Однако такая форма требует дополнительных пояснений, поскольку при ближайшем рассмотрении этого определения может возникнуть целый ряд дополнительных вопросов: среди которых, например, такие: в чем заключается ответственность менеджера, кто и в какой форме поручает ему исполнение производственных процессов, каковы полномочия менеджера?..

Далее мы приведем широкие комментарии к этому определению, в которых попытаемся дать ответы на эти и другие вопросы.

Комментарий 1: появление менеджера превращает группу людей в компанию

“Менеджер является работником компании” — это не просто человек на улице или менеджер на пенсии, а работник действующей компании, реально являющийся членом ее управленческой иерархии.

Напомним, что еще в первой главе мы условились о необходимости широко трактовать термин “компания”. Для нас не имеет значения, каким образом представлен формальный статус компании: акционерное общество, некоммерческий фонд, семейная ячейка или временно сформированная группа людей, объединенных для достижения некоторой общей цели. Менеджер — это член этой группы, “встроенный” в нее со статусом руководителя.

Если в группе людей, объединенных для какой-либо совместной деятельности, есть хотя бы один руководитель, то значит, в этой группе есть признаки управленческой иерархии, и такую группу мы уже называем компанией.

Даже во временно сформировавшейся группе людей, в которой отсутствуют устойчивые внутренние связи, сам факт появления руководителя свидетельствует о формировании признаков собственной управленческой иерархии. В соответствии с нашими договоренностями такая группа превращается в компанию, а ее руководитель становится первым и пока единственным менеджером компании. Если он назначит или выберет дополнительных, подчиненных ему менеджеров, и передаст им часть управленческих функций, то это будет означать, что управленческая иерархия начала расти, поскольку количество ее уровней увеличится.

NB. Есть много банальных и потому неожиданных примеров временного превращения “изотропной”, неорганизованной массы людей в компанию с признаками управленческой иерархии.

Давайте представим себе группу людей, сидящих в зрительном зале театра, перед началом представления. Буквально за один – два часа до этого они были разбросаны по разным районам большого города, и каждый занимался своим делом. А теперь эти люди собрались в одном зале и послушны общему порядку. Как это объяснить с позиции менеджмента. Все очень просто: образовалась компания, в ней есть своя управленческая иерархия: есть менеджер (актер на сцене), есть подчиненные (зрители), есть система ясных и принятых всеми правил взаимодействия, и идет единый производственный процесс. Есть и другие фигуры, косвенно причастные к факту ее образования: например, субъект, давший право актеру выйти на сцену, а фактически назначивший его менеджером и давший право руководить людьми.

Из этих соображений вытекает одно весьма значимое следствие: наличие менеджеров приводит к образованию управленческой иерархии и фактическому превращению группы людей в компанию.

Комментарий 2: менеджер принимает ответственность

“Менеджер принимает на себя ответственность за качественное исполнение производственных процессов” — как мы уже и говорили, качественный результат управляемых процессов является основной целью действий менеджера, за это качество он ответственен, и именно это качество является критерием оценки его труда.

Деятельность менеджера и начинается с того, что он принимает на себя ответственность за результаты управления.

Добровольность

Как правило, человек становится руководителем по своей воле (то есть дает согласие на руководство цехом, лабораторией, дивизией, становится отцом семейства), и одновременно с этим он принимает на себя ответственность за результат управляемых им процессов.

NB. Другого просто не дано: кто же передаст вам полномочия руководителя, если вы не отвечаете за результат. Может быть только при насильственной узурпации власти не нужно быть ответственным за результаты будущего управления.

Трудно и, видимо, нецелесообразно искать ответ на вопрос, что первично: желание стать менеджером или готовность взять на себя ответственность не только за собственный труд, но и за труд своих подчиненных. Два этих условия просто неотделимы одно от другого и реализуются в жизни одновременно.

Всякие доводы о том, что субъект принимает на себя ответственность не по своей воле, а в силу “приказа о возложении ответственности на оного...” могут считаться лишь условно справедливыми. На самом деле, еще до того, как был издан такой или аналогичный приказ, данный субъект сам, по своей воле принял условия, в которых вообще возможны такие приказы. Например, человек, начинающий военную карьеру или карьеру государственного чиновника, заранее соглашается с “правилами игры”, которые как раз и допускают в будущем возможность наступления таких событий.

Можно ли заранее измерить объем ответственности?..

Обратим внимание на следующее важное соображение: как правило, работник, принимающий на себя ответственность менеджера, не представляет и никогда не может в полной мере представить возможные объемы и формы этой будущей ответственности? Даже если его деятельность строго регламентирована, заранее невозможно предусмотреть все ситуации, в которых придется принимать управленческие решения, а значит и объем ответственности менеджера заранее не известен. Тем не менее, при вступлении менеджера в должность предполагается, что он принимает на себя ответственность за все возможные результаты.

Здесь нет никакого противоречия, поскольку просто нет другого способа выпутаться из этой ситуации: нельзя стать руководителем, если не брать на себя ответственность. Поэтому менеджмент изначально предполагает полную ответственность менеджера за все возможные результаты, которые будут достигнуты под его руководством.

Однако здесь нет и безысходности: несмотря на то, что менеджер предварительно берет на себя всю ответственность, только последующий анализ фактически свершившихся результатов может либо подтвердить факт его полной ответственности, либо частично, а возможно, и полностью снять ее с данного менеджера...

Это обстоятельство становится особенно важным в случае получения неудачного результата управления, поскольку именно в этот момент встает вопрос об его действительной ответственности: в самом ли деле менеджер может и должен нести полную ответственность за них? Каково, например, влияние на результаты внешних факторов, не подвластных данному менеджеру? И чем неудачнее результат, тем важнее понять размер ответственности руководителя.

NB. Этот принцип может быть назван принципом презумпции ответственности, в соответствии с которым при вступлении менеджера в должность предполагается принятие им на себя всей ответственности за будущие результаты управления (презумпция, от лат. praesumptio — предположение). Здесь просматривается явная аналогия с принципом презумпции невиновности, согласно которому обвиняемый считается невиновным до тех пор, пока его вина не будет установлена судом и в соответствии с законом.

Почему мы говорим о полной ответственности, и каковы ее границы? Здесь все очень просто: границы определены рамками процессов, которые поручены управленцу, а полнота заключается в том, что он отвечает за получение любого из бесчисленного множества возможных конечных результатов. В действительности же от него ждут тот результат, который удовлетворяют заранее заданному критерию качества.

NB. Иногда менеджер вынужден принимать на себя ответственность, даже если он не очень расположен к этому. Такое правило в менеджменте носит обязательный характер. Вместе с тем, оно непрерывно порождает своего антипода: стремление уйти от ответственности, не принять ее на себя. В строго регламентированных иерархиях (госслужба, армия...) это антиправило выражается в особой форме искусства “непринятия” ответственности, ухода от нее, перекладывания ответственности на другого исполнителя и т.д. Само по себе стремление менеджера уйти от ответственности, на самом деле, только подтверждает принцип презумпции ответственности.

Декларативность

В какой форме совершается сам акт принятия ответственности? Ответ очень простой: в форме декларации, менеджер объявляет об этом в письменной или в устной форме. Формально это выглядит, как готовность принять в будущем на себя ответственность за результаты всех порученных ему процессов.

Видимо, другой формы кроме декларации просто не существует, во-первых, вследствие того, что факт принятия ответственности и факт ее реализации разнесены во времени, во-вторых, как мы уже отмечали, объем будущей ответственности практически невозможно точно оценить заранее.

Комментарий 3: Заказчик как источник права управлять

“Исполнение порученных ему производственных процессов” — действительно: менеджер может принять на себя ответственность за результаты совместной деятельности группы людей только в том случае, если каким-либо образом ему предложат руководить этими людьми, и только в границах тех процессов, которые ему будут поручены в случае взаимного согласия.

Значит должен существовать некий субъект, имеющий право предлагать менеджеру работу руководителя, поручая ему при этом управление определенными процессами.

В связи с этим сразу же возникает ряд совсем нетривиальных вопросов:

- Кто же именно предлагает менеджеру работу?

- Какие еще действия в отношении менеджера он способен предпринимать?

- В какой форме менеджеру поручается такая работа, что при этом ему передается?..

Ясно, что поручить работу может только тот, кто, во-первых, имеет право это сделать, а, во-вторых, располагает нереализованной потребностью именно в таком виде деятельности, то есть имеет в своем распоряжении свободную вакансию руководителя.

Условно назовем этого субъекта Заказчиком, понимая при этом, что он фактически заказывает исполнение управленческой работы. Мы могли бы назвать его Работодателем или еще как-либо иначе — название может быть любым, для нас важно, чтобы оно отражало роль этого субъекта в менеджменте, а именно — роль заказчика управленческой работы.

В обмен на декларацию ответственности менеджер получает полномочия или наоборот...

Давайте сначала обсудим вопрос о том, что и в какой форме нужно передать менеджеру в момент, когда последний соглашается принять на себя ответственность за результаты управления. Возможно, что после этого нам будет легче разобраться с тем, кто же выступает в роли Заказчика.

Ответственность не имеет смысла, если нет полномочий

Простое поручение менеджеру управлять какими–либо процессами само по себе не будет иметь никаких видимых последствий до тех пор, пока ему не будут переданы полномочия, необходимые для управления этими процессами. Полномочия менеджера, в общем случае, включают в себя право управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, например, денежными средствами, оборудованием, запасами, и пр.

Поскольку мы договорились, что существо управленческой деятельности составляет руководство людьми, то именно факт передачи права управления работниками для нас является наиболее важным. Любому работнику компании, независимо от того, является ли он менеджером или нет, передается право использовать определенные ресурсы. Так: уборщица использует ведро и тряпку, финансовый аналитик — компьютер и информационные ресурсы, и только менеджеру кроме прочих ресурсов передаются в подчинение другие работники компании.

Из этого следует, что одна из важнейших функций Заказчика состоит в передаче менеджеру права управлять. Причем, это право передается в тот же момент, когда менеджер декларирует принятие на себя ответственности за качественное управление!..

Обратите внимание: оба условия (добровольное принятие ответственности менеджером и передача ему права управлять) не имеют смысла друг без друга, они могут выполняться только одновременно…

Таким образом, комментируемое нами определение в своей основе базируется на следующем положении: менеджер руководит на том основании, что ему передано такое право. Однако право управлять передается только в том случае, если одновременно с этим руководитель принимает на себя ответственность за качество управления.

NB. Оба условия должны быть выполнены одновременно, и никакое из них не может считаться первичным по отношению к другому, поэтому, не нарушая логики изложения, мы можем переформулировать последнее предложение следующим образом: менеджер принимает на себя ответственность за качество управления только в том случае, если одновременно с этим ему передается право управлять.

Отметим, что по форме это двунаправленный процесс, в котором передача права управления исходит от Заказчика к менеджеру, а в обратном направлении — менеджер декларирует обязательство о принятии на себя ответственности (рис.2.1). Фактически, этот процесс и по форме и по содержанию напоминает такую банальную процедуру как акт купли-продажи товара: одна сторона продает товар при условии, что другая покупает (или наоборот).

Рис.2.1. Предоставление полномочий в обмен на декларирование ответственности

Действительно, мы имеем дело с рынком управленческих вакансий. Это общемировой рынок, непрерывный в пространстве и во времени. Его правила могут иметь те или другие региональные особенности, обусловленные действующими в обществе традициями и законами. Однако общим, видимо, остается основной принцип функционирования этого рынка: сначала появляется объективная необходимость выполнять работу управленца, а потом в ходе фактической или потенциальной конкуренции между несколькими возможными кандидатами один из них начинает выполнять эту работу.

Другое дело, что акт согласования полномочий и ответственности дополнительно сопровождается согласованием еще некоторых условий. В главе 4 мы будем говорить об иерархизации менеджера, понимая под ней процедуру вступления его в иерархию (или перемещение внутри одной и той иерархии). Нам придется специально обсуждать условия этой процедуры, одним из которых как раз и является наличие управленческой вакансии.

NB. В классических учебниках по менеджменту вместо термина “передача полномочий” обычно применяется словосочетание “делегирование полномочий”. Толковые словари не усматривают особой разницы между ними, это дает нам возможность использовать эти словосочетания далее как синонимы.

Полномочия входят в набор потребительских свойств товара “Должность”

Обратим внимание на следующее обстоятельство: при обмене прав на ответственность полномочия предоставляются конкретному лицу. Внешне операция обмена выглядит вполне персонифицированной. Однако было бы заблуждением преувеличивать фактор конкретной личности.

Давайте вспомним: сначала появляется потребность в управленческой работе. Значит, в этот момент практически уже сформирован набор полномочий, которые должны быть переданы будущему управленцу. Это обстоятельство еще более усиливает аналогию с рынком: набор полномочий менеджера является аналогом потребительских качеств или свойств товара, выведенного на рынок. Именно за этот товар с таким набором свойств и ведут спор соискатели - управленцы (начальники всех рангов и уровней, политические деятели, и отцы – командиры и т.д.).

В большинстве формально организованных компаний используется штатное расписание, в котором каждой должности менеджера заранее поставлены в соответствие необходимые полномочия. Это регламентирует и упрощает процедуру обмена прав на ответственность. Хотя, конечно, нельзя полностью исключить значение конкретной личности: в конкретном случае в зависимости от качеств той или иной соискателя Заказчик может изменить (уменьшить или увеличить) объем передаваемых прав.

NB. В своей работе менеджеру приходится использовать определенный набор ресурсов. Право управлять — важный, но не единственный ресурс менеджера. Наличие этого ресурса легитимизирует деятельность менеджера, то есть делает ее законной. Этот ресурс может быть назван иерархическим, поскольку именно иерархия является его источником. Вместе с тем он не может считаться единственно достаточным. Впереди нас еще ожидает разговор о профессиональных и психологических ресурсах менеджера, и о свойствах этой системы ресурсов…

Что лучше: дефицит полномочий или дефицит ответственности?..

Передавая полномочия менеджеру, Заказчик обязан одновременно решить сложную задачу определения их оптимального объема. Ясно, что этот объем должен быть достаточным для решения менеджером поставленных задач. Фактически это означает, что объемы полномочий и ответственности должны быть сбалансированы.

В том случае, если менеджер работает в условиях недостаточных полномочий, он вынужден принимать на себя повышенные риски недостижения заданного результата (ситуация “дефицита полномочий”). Для избежания этих рисков руководитель, вполне вероятно, будет поставлен перед необходимостью время от времени превышать имеющиеся у него полномочия.

В противоположном случае его полномочия превышают тот минимальный объем, который достаточен для реализации принятой им ответственности (ситуация “дефицита ответственности”). Теперь увеличиваются риски Заказчика: негативные последствия неудачной деятельности менеджера, располагающего завышенными полномочиями, могут быть весьма существенными.

Установить баланс прав и ответственности, видимо, совсем непросто, хотя бы потому, что объем ответственности менеджера заранее не известен. Заказчик вынужден непрерывно реагировать на изменение этого баланса, стараясь исправить его нарушение и, с этой целью, изменяя либо права, либо ответственность.

NB. Умудренные жизнью и опытом менеджеры говорят о том, что за установление баланса, как правило, приходится бороться самому менеджеру. Это обстоятельство находит логичное объяснение: Заказчик осознанно или нет, старается уменьшить собственные риски, и ограничивает права менеджера. В результате, активный и ответственный менеджер вынужден бороться за расширение предоставленных ему прав. При этом он, конечно, понимает, что в случае недостижения результата управления у него уже не будет возможности ссылаться на недостаток прав.

Заказчик — кто он?..

Пока мы знаем про Заказчика только то, что у него есть право передать менеджеру необходимые полномочия. Вопрос о том, кто именно выступает в роли Заказчика, на самом деле, далеко не так прост и однозначен, как это может показаться. Далее мы специально разберем несколько примеров, которые должны продемонстрировать, что в зависимости от ситуации в этой роли могут выступать разные субъекты.

Менеджер в роли Заказчика

В самом простом и, видимо, самом распространенном случае, Заказчиком на выполнение управленческой работы выступает один из менеджеров компании, подбирающий кандидатуру на должность другого, подчиненного ему менеджера.

Такая ситуация возникает при замещении вакантной должности, когда более старший менеджер, выступающий в этом случае Заказчиком, передает более младшему необходимые полномочия и формулирует требования по качеству. В ответ, как мы уже договорились, кандидат на управленческую должность декларирует принятие ответственности. Естественно, мы полагаем, что менеджер – Заказчик располагает необходимыми для этого полномочиями, в противном случае эта процедура становится просто невозможной.

Отметим, что старший менеджер передает (делегирует) своему подчиненному часть собственных полномочий, полученных в свою очередь от собственного начальника. Таким образом, система распределения полномочий внутри иерархии полностью соответствует правилам построения самой иерархии. Такой процесс распределения естественным образом приводит к последовательному уменьшению объемов передаваемых вниз полномочий (чем ниже ранг начальника, тем меньше его полномочия).

NB. Подчеркнем важную особенность системы передачи полномочий: передача полномочий старшего менеджера младшему не приводит к уменьшению полномочий старшего. Это означает, например, что любой менеджер компании сохраняет за собой потенциальное право взять на себя полностью или частично исполнение обязанностей подчиненного ему руководителя. Это право совсем не обязательно должно быть реализовано, хотя бы в силу того, что старший менеджер и в профессиональном плане и в силу занятости не имеет возможности для этого.

Заказчик для Главного менеджера

С передачей полномочий внутри управленческой иерархии, кажется, все ясно: старшие менеджеры передают младшим часть принадлежащих им полномочий. В соответствии с этой логикой наибольшими полномочиями должен обладать менеджер, возглавляющий управленческую иерархию. Учитывая, что в пределах данной компании и объем принятой им ответственности также будет наибольшим, мы можем назвать его Главным менеджером. А кто передает полномочия ему?..

В том случае, если речь идет о Главном менеджере, Заказчиком выступают лица, внешние по отношению к самой компании: ее владельцы, учредители или специально уполномоченные органы. Так, например, в страховом или пенсионном фонде, которые обычно имеют статус некоммерческой организации, специально избранный совет фонда назначает или выбирает генерального директора, передавая ему при этом полномочия, достаточные для оперативного управления деятельностью фонда. Теперь уже генеральный директор, имея такие полномочия, выступает Заказчиком перед своими подчиненными и имеет право приглашать других менеджеров для работы в фонде.

NB. Конечно, как и в предыдущем случае, владелец компании передает Главному менеджеру только часть своих полномочий, достаточных, по мнению Заказчика для исполнения менеджером своих обязательств. Обычно владелец оставляет за собой право самостоятельно назначать не только Главного менеджера, но еще и некоторых других менеджеров, имеющих, по его мнению, большое значение для деятельности компании. Возможны варианты, когда таким же образом назначаются все или почти все менеджеры компании.

Заказчик и Главный менеджер в одном лице

Еще более интересным представляется вариант, когда собственник компании или один из собственников становится Главным менеджером этой же компании.

В предыдущем случае Главный менеджер рассматривался нами лишь как нанятый работник, как агент владельца, приглашенный последним для управления его имуществом. Теперь собственник и Главный менеджер совмещаются в одном лице. Для этой ситуации характерны несколько особенностей, которые существенно отличают ее от случаев, рассмотренных ранее:

• значительно упрощается процедура передачи полномочий, в первую очередь в связи с отсутствием формальных требований подтверждения ответственности;
• объем полномочий у такого Главного менеджера существенно выше, чем у нанятого работника, поскольку теперь его полномочия совпадают с объемом полномочий владельца. Как следствие: повышается оперативность и значимость управленческих решений;
• принципиальным образом изменяются требования к процедуре контроля результата, поскольку теперь владелец компании поставлен в условия, когда он вынужден контролировать самого себя (как Главного менеджера). Аналогичным образом изменяется содержание процедур коррекции управленческой деятельности первого лица.

NB. Отметим, что представленные соображения в полной мере справедливы только для компаний, имеющих одного единственного владельца. Если у компании есть несколько собственников, то тот из них, который примет на себя ответственность Главного менеджера, получит для этого необходимые полномочия и станет, фактически, агентом остальных собственников по управлению имуществом со всеми вытекающими из этого факта последствиями.

Пока мы не будем ничего говорить о субъективной стороне управления в этом случае. Хотя вопросов возникает много: например, что такое конкуренция менеджеров при найме на работу, если один из претендентов является собственником? Чем отличается механизм формирования управленческих решений в том и в другом случае? Возникают и другие вопросы.

Избиратель в роли Заказчика

Избрание руководителя — это само по себе достаточно распространенное явление. В повседневной жизни мы регулярно сталкиваемся с выборностью менеджеров: в политических организациях, в системе государственной власти, в локальных временно сформировавшихся группах людей (например, объединение людей вокруг избранного руководителя во время общего праздника или стихийного бедствия) и т.д.

Независимо от того, в каких условиях и для каких целей избирается менеджер, он получает свои полномочия из рук избирателей, которые в этом случае добровольно становятся его подчиненными. В этом и заключается необычность ситуации: избиратели вручают своему руководителю право управлять самими избирателями. Избранный руководитель, как принято в таких случаях, декларирует принятие на себя ответственности за качественное управление, а вчерашние избиратели становятся его подчиненными на весь период до следующих выборов.

Тот факт, что избиратели лишь эпизодически (в предвыборный период) получают реальную возможность воздействовать на избранного ими руководителя, объективно вынуждает его контролировать и корректировать самого себя. В самом деле: президент государства, избранный на пять лет и торжественно заявивший о своей ответственности, поставлен перед необходимостью единолично формировать управленческую иерархию в государстве, в том числе и органы контроля за результатами собственного управления. Фактически это означает необходимость осуществления непрерывного контроля результатов своей собственной деятельности и ее коррекции, если результаты контроля будут указывать на необходимость этого.

Если владелец частной компании имеет набор различных инструментов, для оперативного воздействия на своих менеджеров, вплоть до их смены в любой момент времени, то электорат существенно ограничен и в выборе средств воздействия и в возможностях их оперативного использования. Для политических лидеров, пожалуй, только общественное мнение является непрерывным индикатором отношения Заказчика к результатам их деятельности.

NB. Необходимо, все-таки отметить, что такое ограничение возможностей электората оперативно воздействовать на избранного руководителя на самом деле имеет под собой весьма разумную базу: оно повышает устойчивость управленческой иерархии, создавая условия для нормальной работы руководителя в течение заранее определенного срока.

Таким образом, в описанной ситуации Заказчиком управленческой деятельности является сам электорат, и размещен этот Заказчик внутри самой управленческой иерархии.

Заказчик для внутрисемейного менеджмента

Если наши рассуждения о всеобщности менеджмента справедливы, тогда мы сможем найти Заказчика и для внутрисемейной управленческой деятельности. Определенная сложность и деликатность темы еще более усиливаются оттого, что, касаясь ее, мы невольно впадаем в искушение говорить о “великом природном даре” или об “инстинкте продолжения жизни” или еще о многих похожих вещах… Не затрагивая именно этот тонкий аспект, попробуем подойти к данному вопросу, опираясь на ранее сформулированные нами рациональные позиции.

Мы уже перечисляли наиболее важные функции семьи: продолжение рода и воспроизведение способности к труду. Давайте задумаемся, как формируется потребность в реализации этих функций?

Несмотря на то, что институт семьи существует тысячи лет, нельзя считать, что эта потребность была единожды сформирована и задана на заре зарождения семьи. Тогда просто становиться непонятным источник ее поддержания…

Видимо, будет наиболее обоснованным считать, что источником непрерывно возобновляемой потребности в реализации этих функций является само общество (социум). Достаточно прозрачны причины этой потребности: именно семья представляет собой наиболее традиционный и легитимный, а, возможно, и наиболее технологичный способ, позволяющий непрерывно обеспечивать воспроизводство и численности самого общества и его экономической основы.

Такая общественно необходимая обусловленность основных функций семьи и обеспечивает непрерывность процессов воспроизводства семей: их создания, развития, старения, распада и умирания.

Рассуждая подобным образом, мы естественным образом придем к заключению о том, что Заказчиком внутрисемейного менеджмента (в том числе и источником прав на внутрисемейное управление) является то общество, в котором существует семья. Если вспомнить хотя бы некоторые внешние атрибуты, сопровождающие этот процесс, то подобные рассуждения станут еще более обоснованными:

а) акт создания семьи, как правило, формализуется обществом в лице какого-либо государственного или негосударственного органа, при этом кандидаты на роль семейных менеджеров в этот момент декларируют свои обязательства друг перед другом, а фактически и перед обществом;

б) на протяжении всего времени существования конкретной семьи общество сохраняет возможность (а очень часто и право) осуществлять контроль над ней (читай: за качеством внутрисемейного менеджмента), к формам контроля можно отнести и общественное мнение, и законодательно оформленное вмешательство в жизнь семьи (вплоть до насильственного вмешательства во внутрисемейные отношения). Существуют и другие формы прямого или косвенного контроля семьи со стороны общества.

Таким образом, остановимся на том, что Заказчиком внутрисемейной управленческой деятельности является общество (социум), и размещен этот Заказчик вне семейной управленческой иерархии.

NB. Говоря об источнике прав на управление внутрисемейной деятельностью, мы никоим образом не касаемся субъективного глубоко персонифицированного вопроса о том, почему семейную управленческую иерархию образуют именно два конкретных человека. Этот сложный и деликатный вопрос мы осознанно оставляем вне поля нашего зрения, поскольку не считаем себя достаточно подготовленными для того, чтобы обсуждать эти тему. Как нам кажется, вопрос личных человеческих отношений, вопрос об источниках симпатий и антипатий значительно сложнее и тоньше темы, которой посвящена эта книга. В рамках избранной темы мы говорим о семье только в аспекте внутрисемейного управления, включая в него, кроме прочих, вопросы прав и ответственности взрослых членов семьи друг перед другом и перед обществом…

Заказчик: некоторые выводы и обобщения

Попытаемся обобщить наши рассуждения о Заказчике как об источнике права управлять.

1. Заказчиком мы будем считать субъекта, имеющего право и возможность передавать менеджеру полномочия руководителя, контролировать результаты его деятельности, и применять к нему необходимые корректирующие воздействия.

2. Заказчик обладает наибольшими полномочиями по отношению к Главному менеджеру, которому он непосредственно передает (делегирует) часть собственных полномочий. Главный менеджер, возглавляя управленческую иерархию, так же передает часть собственных полномочий своим подчиненным. Для непосредственно подчиненных ему менеджеров он сам выступает в роли Заказчика. Это приводит к последовательному уменьшению объемов передаваемых вниз полномочий (рис.2.2). Общая схема распределения полномочий в компании образует иерархию полномочий, полностью соответствующую иерархии менеджеров.

3. Каждый менеджер, получая полномочия от своего собственного Заказчика, декларирует перед ним свою ответственность. Чем выше уровень менеджера, тем больший объем ответственности декларируется. Самый большой объем объявляемой ответственности приходится, конечно, на Главного менеджера. Мы можем представить всю систему делегирования полномочий и декларирования ответственности, как два потока, направленных навстречу друг другу. Поток передаваемых вниз полномочий, переходя от менеджера к менеджеру, последовательно уменьшается, а поток декларируемой ответственности, направленный снизу вверх, непрерывно увеличивается (рис. 2.2).

Рис.2.2. Полномочия передаются, а ответственность декларируется

4. В зависимости от сферы управленческой деятельности Заказчик может находиться как вне управленческой иерархии (например, собственник компании), так и внутри нее (например, электорат, избирающий своего руководителя). От этого фактора в значительной степени будут зависеть реальные возможности Заказчика осуществлять контроль и коррекцию деятельности менеджера.

5. Заказчик вынужден непрерывно следить за соблюдением баланса прав и ответственности менеджера. При его нарушении возникает дефицит прав или дефицит ответственности. В первом случае это может привести к повышению рисков менеджера, связанных с недостижением нужного результата, во втором случае — к повышению рисков Заказчика по нанесению ему ущерба от неудачных действий менеджера.

Комментарий 4: Что такое качество управления?..

Приведенное нами в начале главы определение менеджера содержит следующий фрагмент: “работник компании, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов”. Теперь мы попытаемся прояснить смысл термина “качественное исполнение”, который придается ему в этом определении.

Что такое качество — это каждый Заказчик понимает по-своему

В общем случае под качеством продукции понимают совокупность свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные общественные и личные потребности.

В нашем, более конкретном случае продукцией являются результаты производственных процессов, которыми руководит менеджер, а качество этой продукции — это как раз те свойства продукции, которые Заказчик ожидает получить в результате этого управления. В отличие от приведенного в начале абзаца академического определения, качество, за обеспечение которого отвечает менеджер, должно удовлетворять потребностям не общества или некоторой личности вообще, а потребностям конкретного Заказчика.

Что понимает каждый конкретный Заказчик под требуемым качеством, является его глубоко частным делом. Мы не будем рассматривать практические примеры того, как конкретный Заказчик может формулировать требования качества, поскольку для нас важнее не частное содержание этого понятия, а его место и роль в системе отношений Заказчика и менеджера.

Качество — критерий компромисса

Когда мы утверждаем, что Заказчик делегирует полномочия в обмен на декларирование ответственности, то упускаем важную деталь: согласование объемов полномочий и ответственности возможно только при условии наличия единого критерия, относительно которого формируется их баланс. Таким критерием и является качество. Если и Заказчик, и менеджер одинаково понимают его содержание, то именно качество может использоваться при согласовании полномочий и ответственности.

Вот небольшая иллюстрация того, как может проходить поиск этого баланса.

Заказчик, делает первое предложение, заранее занижая полномочия и завышая требования к ответственности: “Я намерен передать Вам в подчинение 100 работников, кроме того, Вы сможете использовать в обороте до 1 миллиона рублей. Этого, на мой взгляд, достаточно для ежемесячного производства продукции на 2 миллиона рублей, причем прибыль должна составлять не менее 200 тысяч”.

Примечание: здесь в первой фразе сформулированы предложения по полномочиям, а во второй — требования по качеству.

Претендент в менеджеры после некоторого размышления понимает, что с такими полномочиями нельзя обеспечить требуемое качество: “Вы правы: 100 работников — это вполне достаточная численность персонала, однако в обороте мне потребуется не менее полутора миллионов рублей. При тех условиях, которые Вы предлагаете, прибыль не может быть более 100 тысяч”.

Примечание: претендент в менеджеры пытается расширить полномочия или уменьшить требования по качеству.

Заказчик, пытаясь найти компромисс: “Хорошо, возможно, Вы в чем-то правы. Я постараюсь увеличить оборотные средства до 1,3 миллиона, но требования по доходам и прибыли снизить не могу”.

Примечание: Заказчик расширяет полномочия менеджера, но требования по качеству остаются прежними.

Претендент в менеджеры после длительного размышления принимает предложение, но, оценивая риски невыполнения таких требований как высокие, пытается заранее уменьшить ответственность: “Хорошо, я готов принять Ваше предложение, но должен заранее предупредить, что если стоимость сырья увеличится на 10%, то Ваша прибыль не превысит 150 тысяч”.

Примечание: претендент в менеджеры декларирует принятие на себя ответственности по обеспечению того качества, которое устраивает Заказчика, но оговаривает возможные условия уменьшения ответственности.

Заказчик соглашается, считая что договоренность достигнута,: “Хорошо, давайте полагать, что мы договорились, через два дня приступайте к работе. Если, в самом деле, цены на сырье изменятся, мы снова вернемся к этому разговору”.

Примечание: Заказчик подтверждает факт согласования полномочий и ответственности и определяет механизмы, которые могут быть использованы, если менеджер не обеспечит требуемое качество.

Итогом приведенного диалога является достижение договоренности между двумя сторонами, одна из которых – Заказчик предоставляет другой стороне – менеджеру полномочия, достаточные для обеспечения требуемого качества, а другая сторона, обещает обеспечить это качество, принимая ответственность за это на себя.

Однако на этом роль качества не исчерпывается: исполнение договоренностей, достигнутых между Заказчиком и менеджером, контролируется именно на основе оценки показателей качества.

Типовой алгоритм Заказчика

Заказчик в соответствии с собственным регламентом (непрерывно или только эпизодически) оценивает результаты производственных процессов и сравнивает реально достигаемые показатели качества с теми, за достижение которые менеджер принял на себя ответственность. Результаты этого сравнения ложатся в основу оценки деятельности менеджера, и при необходимости они используются для осуществления тех или иных корректирующих действий Заказчика в отношении менеджера.

Мы уже говорили о том, что Заказчик как субъект, заказывающий выполнение управленческой работы, может существовать в самых разнообразных формах. Однако наши же размышления наводят на мысль о том, что схема действий Заказчика, независимо от конкретной формы его выражения, укладывается в рамки единого типового алгоритма:

Шаг 1. Достижение договоренности с менеджером о предоставлении ему управленческих полномочий в обмен на обещание обеспечить требуемое качество.

Шаг 2. Анализ реально достигнутых показателей качества процессов и формирование оценки эффективности управления.

Шаг 3. Принятие решения о необходимости проведения корректирующих действий, их подготовка и реализация.

NB. Когда мы употребляем термин “корректирующие действия”, то это не обязательно означает, что речь идет только о наказании менеджера. Вообще корректирующие действия могут носить характер стимулирующего поощрения или стимулирующего наказания, они могут быть сведены только к организационным мерам по восстановлению баланса полномочий и ответственности. В последнем случае, речь может идти о расширении полномочий или об уменьшении требований по качеству, что, вообще говоря, означает возвращение к процедуре согласования (переход от Шага 3 алгоритма к Шагу 1).

Давайте вспомним, что каждый руководитель по отношению к непосредственно подчиненным ему менеджерам также выполняет функции Заказчика, поскольку ему приходится передавать полномочия, контролировать результат. С другой стороны, если внимательно проанализировать представленный алгоритм, то можно легко увидеть, что деятельность самого Заказчика в значительной степени напоминает деятельность менеджера.

Отсюда следует единственный вывод: в действиях каждого Заказчика можно найти признаки действий менеджера, и наоборот: а в действиях каждого менеджера — признаки действий Заказчика.

Комментарий 5: Менеджер управляет не только людьми, но и ресурсами

Еще один комментарий должен касаться того фрагмента определения, в котором речь идет об “управлении … работниками”. На наш взгляд необходимо пояснить, что, вообще, мы понимаем под “управлением” в контексте этого определения, можно ли считать, что круг управленческих действий менеджера включает в себя только управление людьми.

Строго говоря, полноценно ответить на этот вопрос равнозначно попытке написать книгу по теории и практике менеджмента. В нашем случае мы попытаемся ограничиться краткими и достаточно общими соображениями на этот счет. Не углубляясь пока в вопросы сути управления, попробуем только обозначить границы этой области. Действительная же цель этого комментария: отделить управление людьми от управления ресурсами.

Управление работниками и управление ресурсами

Непосредственно из определения следует, что менеджер управляет людьми. Тем не менее, хорошо понятно, что кроме этого ему еще нужно управлять ресурсами компании, которые задействованы в производственном процессе. Право на управление ими менеджер получает одновременно с правом управлять людьми.

Право управлять людьми и право управлять ресурсами, — какое из них первично, в какой степени обладание ими является обязательным и необходимым для менеджера? Для того чтобы внести ясность в эти вопросы, попробуем для начала определить содержание формальных признаков менеджера и менеджмента как такового.

Признаки менеджера

Высокий уровень квалификации и большой объем ответственности работника еще не означают того, что работник является менеджером. Например, если работник - финансовый менеджер самостоятельно и единолично выполняет работу, связанную с управлением финансовыми потоками, то это еще не дает оснований считать его менеджером. Его функции можно сравнить с функциями диспетчера, которые в этом случае выполняются и не требуют привлечения дополнительных работников. Если мы попытаемся провести анализ его действий с позиций нашего определения, то просто не обнаружим предмета для анализа...

Однако в том случае, когда объем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных работников, специализирующихся на конкретных вопросах управления финансами, тогда объективно возникает необходимость управлять их деятельностью, вот тогда и появляется потребность в менеджменте. Теперь финансовый менеджер не только управляет финансовыми потоками, но и руководит людьми... В его деятельности появляются признаки менеджмента, а сам он превращается в руководителя.

NB. Если открыть учебник по финансовому менеджменту, то, скорее всего, там не будет ни слова об управлении работниками компании. Этот факт лишний раз подтверждает нашу позицию: управление финансами, как впрочем, и управление другими ресурсами, по умолчанию не рассматривается мировой общественностью как менеджмент в смысле управления людьми. Другое дело, что в названии этой и ряда других должностей и профессий традиционно присутствует слово “менеджер”. Такое двусмысленное употребление этого термина, видимо, имеет чисто терминологическую природу, оно не будет создавать никаких дополнительных проблем, если мы и далее будем четко разделять управление людьми и управление ресурсами!..

Если мы попытаемся объединить все то, что уже было сказано о правах и ответственности менеджера, и учтем последние замечания об управлении людьми и ресурсами, то сможем перечислить основные формальные признаки менеджера...

Система признаков, позволяющих однозначно идентифицировать работника данного субъекта как менеджера, а его деятельность как менеджмент, включает: наличие у него права управлять, в том числе, как обязательный элемент, полномочия по управлению людьми и, как возможный элемент, сопутствующие им полномочия по управлению ресурсами, а также декларированную им личную ответственность за результаты управления.

Отсутствие одного из этих признаков полностью разрушает всю систему: субъект, не обладающий правом управлять, или не отвечающий за результаты управления при таком подходе не может считаться менеджером.

Таким образом, менеджер — это человек, который обязательно управляет людьми и, возможно, управляет ресурсами. В связи с этим еще раз подчеркнем, что “управление людьми” и “управление ресурсами” — для нас в рамках этой книги принципиально раздельно различимые понятия.

Признав, что менеджеру, так или иначе, но приходится управлять ресурсами, и, развивая этот подход, в дальнейшем будем исходить из того, что деятельность менеджеров компании, связанная с управлением ресурсами, не является менеджментом, но сопутствует ему. Все то, что входит в содержание таких понятий, как “управление финансами”, “управление производством” и других им близких, отвечает избранной нами теме только в той части, в которой оно касается управления работниками компании.

Действительно: право управлять финансами, передаваемое финансовому директору, само по себе не превращает его в менеджера. Управление финансами — это работа специалиста, пусть квалифицированного, но все-таки специалиста в области финансов. Точно также работает токарь, водитель, уборщик — словом все те работники, в задачи которых входит профессиональное управление какими - либо ресурсами.

NB. Менеджер обязательно управляет людьми и возможно управляет ресурсами. Работника, который только управляет ресурсами, мы будем называть специалистом по управлению ресурсами или просто специалистом. Может быть, основные отличия в их деятельности и определяются тем, что в распоряжение менеджера предоставляются право управлять и работниками и ресурсами, а специалисту передаются только ресурсы.

Почему люди не ресурсы

И в этой и в последующих главах нам придется неоднократно употреблять термин “ресурсы”. Поскольку содержание это термина играет весьма важную роль, то попутное обращение к словарю будет весьма уместным. Ресурсы (от франц. ressource вспомогательное средство) — денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов (например, природные ресурсы, экономические ресурсы).

Энциклопедическая трактовка этого термина еще более усиливает нашу позицию в той части, в которой мы пытаемся разделить работников и ресурсы. Если попытаться проще выразить эту мысль, то получится следующее: с точки зрения менеджера работники компании не входят в перечень ресурсов, используемых для реализации производственных процессов.

Этот весьма важный вывод непосредственно согласуется с нашей же посылкой о необходимости разделять управление людьми и управление ресурсами.

Давайте задумаемся о том, почему люди не могут считаться ресурсами компании?

Менеджер, управляет и людьми и ресурсами с целью достижения нужного результата всего процесса. Это означает, что и то и другое служит только средством для достижения этой цели. Обратим внимание на их свойства ...

Подчиненные работники представляют собой средство, инструмент, обладающий уникальными свойствами, такими, которыми не обладает ни один ресурс в мире. Если встать на предельно рациональную позицию, то с точки зрения менеджера подчиненный работник это:

- инструмент, обладающий интеллектом, то есть способный сам находить решение задач, оценивать ситуацию, изменять алгоритм своих действий, накапливать и использовать опыт (то есть быть самообучаемым);

- субъект производственного процесса, способный самостоятельно устанавливать и поддерживать небходимые связи;

- социальное существо, которое раскрывает свои возможности только в общественной среде, развиваясь в ней и, отражая ее состояние;

- субъект производственного процесса, свойства и характеристики которого носят вероятностный характер, так как способны изменяться в весьма широких пределах за короткий промежуток, понижая, таким образом, общую предсказуемость результата.

Возможно, это очень краткая и неполная характеристика подчиненного работника, на которого направлена управленческая деятельность менеджера. Однако и ее вполне достаточно, для того чтобы понять, что ни один производственный ресурс не обладает и не может обладать совокупностью похожих свойств.

Мы сможем, например, найти ресурсы, для свойств которых также характерна высокая изменчивость, можем найти ресурсы с признаками искусственного интеллекта, но мы не сможем указать такой ресурс, который бы обладал всей совокупностью перечисленных свойств людей как субъектов производственного процесса.

Единственный и очень важный вывод, который непосредственно следует из этих размышлений, должен быть таким: управление людьми и управление ресурсами — это два принципиально отличающихся управленческих процесса, это различие обусловлено природой объекта управления, в первом случае таким объектом являются работники, а во втором — ресурсы.

NB. И все-таки термин “человеческие ресурсы” имеет право на существование. Даже если не учитывать политиков, демографов, специалистов по макроэкономике, социологов, для которых это термин является вполне привычным... Разработчики бизнес - планов, технологи в своих проекта расставляют по технологическим местам должности (как модели живых людей), а менеджер, реализуя эти планы на практике, расставляет по этим же местам реальных людей. Здесь проходит граница между менеджментом и деятельностью специалиста по управлению ресурсами: специалист мыслит функциями работников, а менеджер — возможностями и особенностями живых людей. Для специалиста, не несущего на себе груз ответственности менеджера, работники в общей совокупности могут быть представлены как человеческие ресурсы.

Как менеджер управляет ресурсами?..

Согласившись с тем, что менеджеру приходится управлять не только людьми, но и ресурсами, скажем несколько слов о форме, в которой реализуется управление ресурсами.

Совершенно очевидно, что существуют два способа такого управления: в опосредованной форме управления ресурсами через подчиненных и в форме непосредственного воздействия на ресурсы.

В первом случае менеджер, управляя своими подчиненными, фактически манипулирует ресурсами компании, переданными в его полномочное управление. Например, по распоряжению финансового директора начальник отдела расчетов перечисляет определенные денежные средства для оплаты заказа. Здесь ресурсами управляет финансовый директор, привлекая для непосредственного исполнения одного из своих подчиненных.

NB. Обратите внимание на то, как причудливо переплетаются два разных управленческих процесса: управление ресурсами (перечисление денег) и управление людьми (распоряжение начальнику отдела расчетов).

Во втором случае менеджер непосредственно управляет ресурсами, превращаясь при этом в специалиста по работе с одним из конкретных видов. Например, руководитель группы конструкторов не только руководит своими подчиненными (как менеджер), но и самостоятельно выполняет конструкторские разработки (как специалист по конструированию).

Управление работниками

Приведенный чуть выше пример, в котором финансовый менеджер превращается в руководителя в тот момент, когда возникает необходимость управлять деятельностью подчиненных ему работников финансовых служб, дает нам прекрасный повод остановится на сути процессов управления людьми.

Вне зависимости от конкретного содержания этих процессов и многообразия их форм, мы можем условно разделить все управленческие действия менеджера на две большие группы: на управление действиями каждого отдельного работника и на управление их взаимодействием. В качестве критерия для формирования этих групп мы используем адресную направленность управленческих действий.

NB. В самом деле, такое разделение управленческих действий менеджера только на первый взгляд выглядит очень грубым, однако, если нам постепенно удастся обосновать его полноту, то мы получим серьезный инструмент для дальнейшего развития темы управления.

Управление отдельным работником

Когда мы говорим, что менеджер по отношению к другим, подчиненным ему менеджерам, выполняет функции Заказчика, то фактически мы этим самым уже в значительной степени определяем содержание управленческих действий по отношению к отдельным работникам, среди которых могут быть и менеджеры, имеющие других подчиненных, и специалисты.

Рассуждая таким образом, мы получаем возможность использовать уже известный нам типовой алгоритм действий Заказчика. В соответствии с ним управление отдельным работником включает в себя следующий минимальный набор действий и процедур:

• Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам — только право распоряжаться ресурсами.
• Анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности подчиненных.
• Подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий.

Возможно, этот перечень не может претендовать на полноту. Однако с помощью этих процедур можно описать практически любое управленческое воздействие, направленное непосредственно на подчиненного.

Управление взаимодействием работников

Если бы подчиненные менеджера не взаимодействовали друг с другом по ходу выполнения своих основных производственных обязанностей, то у менеджера и не возникала бы необходимость непрерывно управлять процессами такого взаимодействия.

Само по себе взаимодействие, как правило, реализуется в двух формах:

в прямой форме, когда работники непосредственно общаются друг с другом;

в косвенной форме, когда в процессы взаимодействия включаются не только сами работники, но и результаты их действий, например, работник должен использовать ресурсы (например, детали или материалы), предоставление которых обеспечивается другими работниками.

Взаимодействие работников, как правило, объективно обусловлено производственной необходимостью. Поэтому одной из составляющих управленческих действий менеджера и является организация эффективного взаимодействия, то есть такого, которое бы в наибольшей степени обеспечивало возможность достижения целей производственного процесса.

В связи с этим менеджеру приходится, во-первых, согласовывать и синхронизировать процессы поступления и обмена ресурсами между работниками (управление обменом ресурсами), а во-вторых, управлять системой внутренних диспропорций, устраняя противоречия и конфликты, неизбежно возникающие при взаимодействии по ходу производственного процесса.

Место менеджмента в общей системе управленческих действий

Приведенная схема разделения управленческих действий на управление отдельным работником и управление их взаимодействием носит условный иллюстративный характер. Ее цель очертить и структурировать область человеческой деятельности по управлению людьми, отделив тем самым от деятельности по управлению ресурсами. Именно первый вид деятельности мы и называем менеджментом, а менеджер является наиболее важным субъектом этой деятельности.

На рис.2.3 мы привели схему, иллюстрирующую место менеджмента в общей системе управленческих действий, которые приходится предпринимать работнику в ходе осуществления производственной деятельности.

Рис.2.3. Менеджмент в общей системе управленческих действий

Обратите внимание: в соответствии с этой схемой к менеджменту отнесены только действия менеджеров по управлению работниками и их взаимодействием. Субъектом управления в этом случае выступает непосредственно менеджер, а объектом управления, на которого направлены его действия — работники, ему подчиненные.

Все действия, связанные с непосредственным управлением ресурсами, не являются менеджментом. Непосредственное управление ресурсами в соответствии с принятой нами терминологией является функцией специалистов. Это означает, что в этом случае в роли субъекта управления выступает специалист, деятельная активность которого направлена на объект управления, то есть на ресурсы.

Комментарий 6. Гармония управления базируется на добровольности подчинения

Видимо, последний комментарий к определению менеджера должен быть направлен на разъяснение фрагмента, в котором говорится об “управлении подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах”.

Приступая к комментарию этой части определения, мы поначалу и не подозреваем, какие сложные отношения скрываются за ней...

Управление обязательно сопровождается возникновением отношений подчиненности, когда одна сторона руководит, а другая ей добровольно подчиняется. В чем же природа такого подчинения?.. В какой степени оно может считаться добровольным?.. Подобных отношений не возникает при управлении ресурсами, и это еще один аргумент в пользу того, что управление ресурсами нельзя квалифицировать как менеджмент.

Подчиненность заложена в природе менеджмента

Право управлять, которым обладает менеджер, в действительности обозначает лишь его потенциальную возможность управлять. Это право не может быть практически реализовано, если у менеджера нет подчиненных. Как можно управлять, если некем управлять?..

NB. Менеджер без подчиненных напоминает сказочного короля, у которого нет подданных: мы видим его сидящим на троне, на нем мантия, в руках символы королевской власти, кругом земля, богатая золотом и алмазами, чистые леса, прозрачный воздух..., и больше никого — перед нами потенциальный король. Все, чем он владеет — это земля, недра, воздух... — это все принадлежащие ему ресурсы, они как признаки просто богатого человека. Да, этот человек богат, но он не король, во всяком случае, мы просто не можем это квалифицировать: у нас, наблюдающих за ним из-за границы, нет точки отсчета, нет базы, нет критерия, которые бы однозначно свидетельствовали, что перед нами настоящий король: он не может вершить королевскую деятельность, управляя своими подданными ...

Менеджмент как вид человеческой деятельности в принципе предполагает управление подчиненными, то есть теми, кто в соответствии со своей позицией в иерархии занимает младшее, то есть подчиненное положение по отношению к своему руководителю. Необходимость наличия подчиненных заложена в природе менеджмента, и это следует уже из комментируемого нами определения.

Однако если нам покажется, что с подчинением работника своему начальнику все понятно, то это, к сожалению, будет заблуждением, которое исчезнет сразу, как только мы коснемся вопросов добровольности и всеобщности подчинения как двух условий совместной деятельности.

NB. Обратите внимание: менеджмент — это вид человеческой деятельности, а подчинение это всего лишь одно из неизбежных условий совместной деятельности?.. Другими словами: есть профессия “менеджер” и нет такой профессии — “подчиненный”.

Всеобщность и неизбежность подчиненности

Важным следствием, непосредственно вытекающим из всеобщности менеджмента, является всеобщность подчинения как одного из условий целенаправленной совместной деятельности: везде, где есть такая деятельность, неизбежно возникает потребность в управленческом труде и, значит, возникает подчиненность.

Таким образом, сравнительно легко выстраивается следующая логическая цепочка: любой совместный труд принципиальным образом невозможен без образования управленческой иерархии, без менеджмента и, следовательно, без подчинения подчиненных своим руководителям. Это означает, что у индивидуума, который в принципе намерен принять участие в совместном труде, просто нет другого выхода кроме как встроиться в иерархию соответствующей компании, осознанно и добровольно выражая готовность подчиняться. Это означает, что подчиненность становится неизбежной!…

Добровольность подчиненности или что такое свободный труд?..

Тогда зададимся вопросом: можно ли считать выбор индивидуума свободным и добровольным, если он производится в условиях всеобщности и неизбежности подчиненности?.. Это, в самом деле, очень важный вопрос, поскольку из него легко перекидывается мостик в область рассуждений о свободе индивидуума вообще и о свободе выбора формы подчинения в частности.

Пока что мы пришли к выводу, что подчинение — это объективное условие целенаправленной совместной деятельности. С тем, что это условие является неизбежным, нельзя не согласиться, его нельзя отвергнуть, его нужно признать как объективную данность, точно такую же, как восход солнца, дождь, время года.

Только осознанное признание этих и других реальностей человеческого бытия, включая необходимость подчинения, может делать и делает человека истинно свободным.

В этом и заключается суть свободного труда: в признании объективной необходимости подчинения и осознанном подчинении себя руководителю.

Несмотря на горячее желание автора углубиться в тему свободы личности, мы будем ее рассматривать только в аспекте осознанного подчинения работника своему менеджеру.

Давайте немного подискутируем на тему свободы выбора.

Критик – нигилист, атакуя: “Хороша свобода: свобода в условиях неизбежности подчинения”.

Автор, защищаясь: “Да, действительно, можно считать, что ограничение свободы состоит в невозможности человека участвовать в коллективном труде, не принадлежа никакой управленческой иерархии, то есть без подчинения. Однако в самом факте такого ограничения нет ничего необычного и удивительного: человек всегда живет в условиях многообразных ограничений, существующих объективно (например, зимой холодно, а летом жарко) или носящих субъективный характер (ограничения, налагаемые общественной моралью). Да и можно ли считать объективность и неизбежность подчинения ограничением свободы при условии бесчисленного многообразия форм управленческих иерархий, которое делает практически неограниченными возможности выбора условий подчинения”.

Критик – нигилист, задумчиво и без прежнего энтузиазма: “Нет уж, такая псевдосвобода мне не нужна. Мне больше подходит стезя свободного художника, когда не нужно никому подчиняться, а можно только слушать самого себя и собственное вдохновение!”

Автор, со скрытой иронией: “Да, воля Ваша… Действительно, свободный художник может считать себя свободным от необходимости “иерархизироваться” в явном виде и ходить на работу по часам, что, возможно, в какой-то степени избавляет его от ощущения собственной подчиненности. На самом деле его свобода относительна: человек, живущий в обществе по законам общества, всегда является членом разнообразных иерархий. Среди них есть организованные формально: семья, политическая партия, религиозное объединение, “союз свободных художников” и другие. К неформальным можно отнести временно возникающие иерархии, например, круг друзей, зрители в театральном зале, гости на праздничной вечеринке и еще много других. Даже если Вам не нужно ходить на службу, Вы не сможете полностью избавиться от необходимости подчиняться многочисленным нормам и правилам, принятым в этих иерархиях. Пожалуй, только, одинокий человек на необитаемом острове может в ограниченной степени считать себя свободным от необходимости подчинения.

Критик – нигилист, задумываясь еще больше и без всякого энтузиазма: “Да, в Ваших словах какая-то логика есть. Придется, видимо, забраться в Интернет и поискать адреса свободных необитаемых островов”.

Автор: “В отличие от свободы необитаемого острова, на материке у Вас всегда есть и право и возможность сменить иерархию одной компании на любую другую. Я бы взял на себя смелость заявить, что полноценное членство в обществе, осознанное признание и исполнение его норм и правил позволяет ощущать себя не менее свободным, чем житие отшельника”.

Такая дискуссия дает нам возможность сформулировать нашу позицию следующим образом: несмотря на неизбежность подчиненности индивидуума, принимающего участие в групповом производственном процессе, нет оснований считать это формой ограничения личной свободы гражданина,

во-первых, в силу бесчисленного многообразия управленческих иерархий,

во-вторых, в связи с сохранением за ним права и возможности сменить иерархию и форму подчиненности,

в третьих, и это, может быть, самое главное, в силу привычки: осознанное подчинение многочисленным нормам и правилам, действующим в обществе, является естественным и привычным условием членства в нем.

Таким образом, мы можем интерпретировать готовность к участию в коллективном труде как готовность иерархизироваться и как готовность подчиняться.

NB. Можно пойти еще дальше и утверждать, что сама возможность иерархизироваться дает ощущение свободы, и наоборот: несвобода порождается безработицей или ограничением возможности сменить работу… Другими словами: чем больше возможностей иерархизации может быть представлено обществом, тем более свободными могут ощущать себя его граждане.

Право управлять и согласие подчиняться

Добровольность подчинения позволяет нам сделать следующий вывод: полученное менеджером право руководить работниками реально обеспечивается их добровольным согласием подчиняться (рис.2.4).

Рис.2.4. Право менеджера руководить работниками обеспечивается их добровольным согласием подчиняться

Добровольность подчиненности, как правило, не требует какого-либо специального объявления об этом со стороны работника. Согласие индивидуума на подчинение выражается по умолчанию, фактом самого начала участия в конкретной деятельности. Такая модель поведения действительно принята во всем мире и даже может считаться банальной, однако это не делает ее значение менее важной.

Возможность выбора иерархии и связанная с ней добровольность подчинения создает условия для объединения в рамках одной иерархии совершенно разных людей. Но приводит их в компанию не единая для всех цель, а надежда или уверенность в том, что именно эта иерархия позволит каждому работнику реализовать его собственную цель: сделать карьеру, заработать средства на жизнь, а кто-то в состоянии творческого подъема готов работать бесплатно только ради достижения некоего результата…

Фактически люди объединяются для совместного труда не потому, что у них совпадают цели, а потому что совпадает средство для достижения каждым своей собственной цели. Таким средством являются компания и ее управленческая иерархия. Несмотря на различие целей, у добровольно объединившихся работников совпадает способ их достижения: единый (общий) трудовой процесс.

Объединяясь, работники тем или иным способом распределяют между собой роли: Главный менеджер, менеджеры, специалисты… По ходу работы каждый из них оценивает соответствие иерархии собственным ожиданиям и при необходимости производит ее смену (то есть переходит из одной компании в другую). Именно изначальное условие добровольности подчинения обеспечивает возможность смены иерархии.

NB. Возможно, что наивысшая эффективность совместного труда обеспечивается именно в том случае, когда совпадают не только средство, но и цели... Чем больше работников компании имеют единую цель, тем эффективнее процесс управления, и тем больше вероятность достижения результата. В этом смысле, видимо, примером максимально возможного совпадения целей членов иерархии является семья. Тем не менее, постараемся избежать опасных упрощений: совпадение целей представляет собой только одно из возможных, но вовсе не обязательных условий эффективного сотрудничества...

Насилие в менеджменте

Таким образом, мы установили, что гармония управления, базируется на легитимном праве одного управлять и на добровольном согласии другого подчиняться. В этом месте можно было бы завершить обсуждение темы подчинения, если бы рядом с ней не стоял вопрос о насилии в менеджменте.

В самом деле: можно ли считать, что в условиях добровольности подчинения менеджмент проявляется или может проявляться как форма насилия над подчиненным?..

Такой вопрос просто не встает в тех случаях, когда изначально имеет место управление подневольными работниками: рабами на плантации, каторжным трудом заключенных в тюрьмах и т.д. Если формой управления предусмотрено прямое насилие над личностью, то мы вообще не можем квалифицировать такое управление как менеджмент.

Однако мы изначально выбрали тему управления, не связанную с управлением подневольным трудом. Мы рассматриваем менеджмент как управление свободным трудом людей, добровольно подчиняющихся своему руководителю. Поэтому для нас практически важным является осознать: существует ли вообще проблема насилия при управлении добровольно подчиняющимися людьми, и, если это так, то каковы пути ее разрешения?..

Где проходит та граница, за которой действия менеджера могут быть квалифицированы как насилие?

NB. Давайте сразу определимся с тем, как толкуется термин “насилие над личностью”: насилие — применение грубой физической силы или морального давления, принудительное воздействие на кого-нибудь, нарушение личной неприкосновенности, насиловать — принуждать, неволить; совершить насилие над кем-либо.

Менеджмент по своей сути связан с оказанием воздействия со стороны менеджера на подчиненного. В общем случае это управляющее воздействие может осуществляться в прямой форме, когда руководитель, дает непосредственные указания подчиненному, и в косвенной форме “молчаливого” исполнения подчиненным установленных норм и правил иерархии. До тех пор, пока формы воздействия на подчиненного соответствуют тем, при которых он давал добровольное согласие подчиняться, проблема насилия в принципе не проявляется (хотя это совсем не означает, что насилие не совершается).

Как, когда и кем управляющее воздействие может быть определено как насилие над подчиненным?

Мы видим два возможных источника, позволяющих квалифицировать таким образом действия менеджера в отношении подчиненного.

1). В тех случаях, когда непосредственно нарушаются правовые нормы, таким источником является закон, который квалифицирует действия менеджера как насилие. Роль арбитра переходит к законодателю, он же и ответственен за разрешение этой проблемы.

2). Значительно сложнее ситуация, когда руководитель в явной форме не нарушает нормы права… В этом случае в процесс вовлечены только две стороны: менеджер и подчиненный. Внешнего арбитра, способного квалифицировать факт насилия, просто нет. И только сам подчиненный поставлен перед необходимостью, квалифицировать таким образом действия своего руководителя. Если формальные нормы законы не нарушены, управляющее воздействие может рассматриваться как насилие только тогда и лишь в той степени, когда подчиненный сам квалифицирует воздействие менеджера по отношению к самому себе как насилие. В менеджменте граница между насилием и ненасилием носит сугубо субъективный характер: каждый индивидуум собственным уникальным способом расценивает форму воздействия как насилие над собой.

NB. В наши планы пока не входит содержательный анализ ситуаций, которые вызывают или могут вызывать у подчиненного ощущение насилия над собой. Для нас не имеет значения, в чем состоит источник, вызывающий у подчиненного ощущение насилия: принуждение в ходе производственного процесса к совершению каких-либо неприемлемых с точки зрения подчиненного действий, форма управляющего воздействия начальника по отношению к подчиненному и прочее. Это уже вопросы общей теории менеджмента, описание которой пока не входит в наши планы…

В силу того, что квалификация насилия является глубоко субъективным делом подчиненного, не может существовать никаких механизмов, исключающих саму возможность насилия менеджера над подчиненным. Это, вообще говоря, означает, что насилие в менеджменте в принципе нельзя исключить.

Тем не менее, проблема насилия, непрерывно возникающая находит свое непрерывное разрешение. Существуют разные способы разрешения ее в рамках самой иерархии, когда работник приходит к соглашению с самим собой, или своим начальником, или начальником своего начальника… Однако наиболее радикальным способом решения проблемы насилия является смена работником иерархии, что, напомним, является одним из условий свободного труда. До тех пор, пока у работника, давшего добровольное согласие подчиняться, будет существовать реальная возможность смены иерархии, до тех пор проблема насилия в менеджменте будет находить свое разрешение.

Таким образом, общество не может исключить насилие менеджера по отношению к подчиненному, уже потому, что квалификация насилия имеет сугубо субъективную природу. Однако общество может и должно создавать условия, обеспечивающие разрешение проблемы насилия. В первую очередь в них входит создание и широкое распространение условий свободного труда.

Это в свою очередь означает, что только в обществе с широко развитым рынком труда, предоставляющим неограниченные возможности по выбору профессии и самореализации личности, могут быть созданы полноценные условия для действительно свободного труда. Именно по отношению к такому обществу появляется возможность утверждать, что проблема насилия в менеджменте всегда находит свое разрешение: либо как объект права, либо за счет резервов хорошо развитого рынка труда.

NB. Тем не менее, условия абсолютно свободного труда представляют собой некоторый умозрительный идеал. В действительности, свобода выбора всегда имеет определенные границы. Зная о причинах, способных уменьшить возможность смены иерархии, менеджеры могут использовать (и в массовом порядке используют) это в своих действиях по отношению к работнику. Если работник не может уволиться вследствие угрозы стать безработным или каких-либо других причин, то для иерархии это может означать возможность увеличения вероятности насилия по отношению к нему без опасности обратных действий со стороны подчиненного.

Некоторые выводы и обобщения

1. Конечной целью процесса управления и, соответственно, целью самого менеджера, является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении. Управление людьми – работниками компании не является целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужных результатов.

2. Менеджер — это работник компании, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющий подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

3. Менеджер — это работник действующей компании, реально являющийся членом ее управленческой иерархии. Наличие менеджера в группе людей, объединенных для совместной деятельности, создает признаки управленческой иерархии и говорит о факте превращения этой группы в компанию.

4. Деятельность менеджера начинается с добровольного принятия ответственности за результаты управления. Поскольку заранее нельзя в полной мере оценить возможный объем и формы этой ответственности, то менеджер декларирует принятие полной ответственности. В случае необходимости последующий анализ фактических результатов может либо подтвердить его полную ответственность, либо снять ее с данного менеджера.

5. Менеджер получает полномочия руководителя от некоего субъекта – Заказчика. Передача полномочий производится в ответ на декларирование менеджером своей ответственности. Сам факт получения менеджером права управлять из рук Заказчика делает его деятельность законной.

6. Согласование объемов полномочий, переданных Заказчиком, и ответственности, декларированной менеджером, возможно только при условии наличия единого критерия, относительно которого формируется их баланс. Таким критерием является качество ожидаемых Заказчиком результатов управления. Реально достигаемое качество может также использоваться для оценки эффективности самого менеджера

7. Система признаков, позволяющих однозначно идентифицировать данного субъекта как менеджера, а его деятельность как менеджмент, включает: наличие у него права управлять, в том числе, как обязательный элемент, полномочия по управлению людьми и, как возможный элемент, сопутствующие им полномочия по управлению ресурсами, а также декларированную им личная ответственность за результаты управления.

8. Всеобщность менеджмента определяет всеобщность подчиненности и диктует ее неизбежность. Подчинение — это объективное условие целенаправленной совместной деятельности. Смысл свободного труда заключается в признании объективной необходимости подчинения и в осознанном подчинении себя руководителю совместного процесса.

Версия для печати