Библиотека управления

Навести мосты

Роб Кросс, Эндрю Паркер Глава из книги «Невидимая сила социальных связей: Как на самом деле работают органиации» (Публикуется в сокращении)
Издательство «Калидос Паблишинг»

Как создавать, развивать и поддерживать социальные связи

Cобрания в неофициальной обстановке, семинары по стратегическому планированию, общие встречи и обеды — прекрасные мероприятия для повышения возможности взаимодействия сети. Можно строить отношения либо в реальном, либо в виртуальном формате, представляя группе результаты анализа сети, обсуждая его в подгруппах и выдвигая предложения по поводу совершенствования сети. Это особенно полезно в том случае, если вы хотите устранить пробелы в сети.

Например, одна компания по продаже потребительских товаров проводила неофициальную встречу, чтобы решить проблему недостаточной гибкости функциональных границ. Участники разделились на шесть кросс-функциональных подгрупп и стали искать решения самых разных проблем — от изолированности сети до нехватки энергии. На другой неофициальной встрече, проводившейся компанией по оказанию профессиональных услуг, сеть которой довольно точно отражала официальные отношения подчиненности, подгруппы, состоявшие из сотрудников разных уровней иерархии, разрабатывали планы действий для решения двенадцати проблем. Решения, принятые на встрече, стали основой официальной программы действий компании, и в следующем году каждый месяц предпринимались определенные шаги для совершенствования сети.

Однако такие встречи могут быть еще эффективнее, когда принимается во внимание общая стадия развития сети. Людям, которые пока мало знакомы друг с другом, например, после слияния компаний или реструктуризации, нужны совершенно иные методы развития отношений, чем участникам давно существующей и прочной сети, где отношения уже давно сложились.

Начало Отношений

Первая задача в ситуации реструктуризации, слияния компаний или других инициатив, когда сотрудникам придется впервые работать вместе, — просто познакомить новых коллег. Проблема в том, что большинство упражнений по созданию команд посвящены лишь процессу, они помогают создать гармоничную атмосферу в группе, но не позволяют членам команды узнать, каковы навыки и способности друг друга. Члены группы ничего не знают об уникальных навыках и способностях товарищей по команде до самых последних стадий проекта (если вообще о них узнают).

Осведомленность о знаниях и опыте членов группы — только первая проблема развития отношений во вновь созданных группах; вторая задача — помочь людям понять, каким образом их знания могут быть полезны всем.

Мы проанализировали сеть потока информации подразделения консалтинга международного банка. Эта группа была создана после реструктуризации, в процессе которой специалистов в области совершенствования процессов, организационного развития и технологий объединили в одно подразделение. Руководство полагало, что интеграция знаний этих специалистов позволит усовершенствовать основные процессы банка, одновременно уделяя внимание людям, процессам и вопросам технологий.

Специалисты из трех этих областей были объединены в один отдел, но не торопились сотрудничать друг с другом. Сотрудники отдела предположили, что проблема в том, что они не понимают, как именно их знания должны быть объединены в ходе проекта, а также зачем им вкладывать в него свои время и усилия.

Руководство банка решило провести неофициальную встречу отдела. После презентации результатов анализа сети и ответов на вопросы, участники разделились на небольшие группы. Они должны были предложить пути совершенствования сети. Было выдвинуто множество предложений, но самое важное произошло в конце встречи, когда менеджеры создали презентацию, показывающую, каким они видят идеальный проект отдела. В этом вымышленном примере интеграция навыков, технологий и подгрупп отдела привела к значительному повышению эффективности работы банка. Затем группа перешла к обсуждению графика выполнения этого идеального проекта, а затем этот график был изображен на большом листе бумаги, прикрепленном к стене.

Потом сотрудников отдела разделили на кросс-функциональные группы и попросили определить, каково место в проекте тех или иных знаний и опыта. Возникла дискуссия, в ходе которой родилось понимание не только того, чьи знания и навыки необходимы для выполнения проекта, но и того, как и зачем эти знания и навыки нужно интегрировать.

Метод «идеального проекта» особенно эффективен для развития отношений после слияния компаний или в результате крупномасштабных изменений, или когда вы создаете большие группы для решения определенной задачи (например, команды разработки нового продукта) или альянсы.

Создание Профессиональных и Личных Отношений

Понимание того, как разные отношения развиваются со временем, может помочь превратить сеть из простого набора контактов в важное средство передачи информации. Участники наших интервью говорили, что отношения, которые считаются самыми важными для передачи информации, развиваются в двух направлениях: профессиональном и личном. По мере развития отношений на обоих фронтах возникает взаимное доверие и улучшается качество сотрудничества.

Развитие Профессиональных Отношений

Люди укрепляют отношения на профессиональном фронте, по мере того как у них появляется более точное представление о навыках и знаниях других. Такое представление приводит к более полному пониманию того, за какой информацией и к кому из коллег стоит обращаться. Таким образом, с течением времени взаимодействие становится все более успешным.

Однако более глубокая осведомленность о знаниях и навыках других — лишь один из аспектов создания отношений сотрудничества. Другое важное измерение — понять, как получить доступ к этим людям. Некоторые чаще всего общаются по электронной почте, другие предпочитают голосовую почту, третьи — живое общение.

Если выйти за рамки средств связи, на вероятность своевременного ответа влияет и то, каким образом мы обращаемся к другим. Что интересно, на личные просьбы люди отвечают в два раза быстрее, чем на профессиональные. Но, конечно, такие просьбы уместны только в том случае, если между сторонами существуют личные отношения.

Развитие Личных Отношений

Если что-то и удивило нас во время наших интервью, так это необходимость развивать личные отношения для того, чтобы они были эффективными профессионально (с точки зрения передачи информации и сотрудничества). Почти все наши респонденты сказали, что их самые ценные информационные отношения сложились благодаря обсуждению вопросов, не связанных с работой, и они это часто считали главной вехой в развитии отношений.

Можно помочь сотрудникам создавать продуктивные рабочие отношения, изыскивая возможности для общения на темы, не связанные с работой. Это кажется простым, но одним из самых продуктивных средств, которые мы использовали, оказалась личная анкета или личные карточки, знакомившие людей и на личном, и на профессиональном фронте (см. рисунок 6–1). Средство здесь не столь важно: эту информацию можно разместить на сайте компании или напечатать в ее буклетах. Самое главное — наличие личной информации. Информация о хобби, образовании, ответы на забавные вопросы, например: «С кем бы вы больше всего хотели застрять в лифте?», все это помогает знакомиться и общаться с новыми коллегами.

Когда мы проводим в таких группах последующие оценки сети, то спрашиваем сотрудников, что помогает им развивать отношения. Чаще всего люди говорят, что это личная информация о другом человеке. Конечно, прежде чем обратиться к человеку, они рассматривают и его профессиональные знания и опыт, но решение обратиться именно к нему принимают на основании личной информации о нем. Кроме того, личная информация помогает начать беседу с незнакомым коллегой.


Рисунок 6–1

Десять Методов Создания Доверия в Отношениях

Мы обнаружили, что на эффективность обучения в компании влияют два типа доверия. Первый тип доверия основан на компетентности и касается способностей другого человека: я полагаю, что вы знаете, о чем говорите, и готов позволить вам формировать мои взгляды. Если мы доверяем человеку таким образом, то, вероятно, выслушаем его и поверим тому, что он говорит: мы доверяем его компетентности. Эта форма доверия развивается в группе по мере того, как ее участники лучше узнают и понимают, что знают и умеют их коллеги.

Второй тип доверия основан на доброжелательности — именно его имеет в виду большинство из нас, говоря о доверии. Он основан на открытости: я полагаю, что вы не подумаете обо мне плохо и не скажете другим, что я мало знаю о данной теме. Доверие к доброжелательности человека позволяет нам прямо говорить о том, что мы чего-то не знаем, и задавать важные для нас вопросы. Когда люди доверяют, таким образом, они более честно демонстрируют свои истинные знания, свободнее проявляют творческие способности и учатся делать что-то лучше или по-другому.

В результате мы выделили десять элементов, помогающих создавать доверие в группе, моделировать и вознаграждать определенное поведение, а также их можно включить в методы управления персоналом:

  • Соблюдение конфиденциальности
  • Соответствие слова и дела
  • Частое и эффективное общение
  • Общее видение задач и общий язык описания процессов
  • Очерчивание области границ знаний
  • Способность выйти из своей «рабочей роли»
  • Отдавать ценное и делиться контактами
  • Прозрачность действий и принятия решений
  • Исследование самой проблемы, а не решения
  • Восприятие ценностей доверия как нормы поведения.

Конечно, даже тщательнее всего спланированные изменения окажутся неэффективными, если организационный контекст не поддерживает новых моделей сотрудничества. Те или иные аспекты организационной структуры, например, формальная структура, процессы управления деятельностью и персоналом, могут оказать огромное влияние на взаимодействие в сети. Точно так же более мягкие аспекты структуры, например, стиль лидерства и организационная культура, также могут создавать в сетях непродуктивные модели. Изучение этих элементов — важнейший аспект поддержки адекватного взаимодействия в сети.