Типология мотиваций в бизнесе

В последнее время в деловой прессе часто обсуждаются проблемы взаимоотношений собственников и топ-менеджеров, анализируются причины непонимания и конфликтов между ними. На наш взгляд, истоки этих противоречий лежат в области мотивации. В данной статье сделана попытка на основе многолетней практики консультирования осуществить типологию мотиваций в бизнесе. Предлагаемый ниже подход может оказаться полезен руководителям при принятии конкретных управленческих решений.

Такие разные «первые лица»

Компании, работающие в различных сегментах рынка, могут отличаться масштабами, отраслевой принадлежностью, видом деятельности и еще десятками различных характеристик. Вместе с тем траектория развития бизнеса во многом определяется человеческим фактором, который представляют так называемые лица, принимающие решения (ЛПР). Этих людей можно назвать «верхушкой» или «элитой», которая инициирует весь комплекс процессов на предприятии. При этом они сильно различаются между собой по статусу, мотивам поведения и отношению к бизнесу. Для организации эффективного и конструктивного взаимодействия ЛПР между собой полезно разобраться в существующей их неоднородности.

Принято выделять следующие группы собственников и руководителей бизнеса (с учетом существующих на практике «пересечений» этих позиций):

1. Собственники — владельцы бизнеса.

2. Руководство высшего уровня:

• коллективное (собрания акционеров);
• коллегиальное (советы директоров, правления);
• единоличное (генеральные директора).

3. Ведущие административные руководители (топ-менеджеры).

Предлагаемый подход рекомендуется начинать с осуществления диагностики, которая должна учитывать интересы всех перечисленных групп руководителей.

Мотивационная диагностика (МД) осуществляется в интересах владельцев, собственников бизнеса. Основная задача МД — определить, какими мотивами руководствуется собственник, чего он ожидает от своего бизнеса. Можно сказать, что этот тип диагностики отвечает на вопрос «зачем?».

Стратегическая диагностика (СД) проводится в первую очередь в интересах руководителей высшего уровня. В ходе СД определяется общее направление развития бизнеса, дается ответ на вопрос «куда?».

Организационная диагностика (ОД) проводится главным образом в интересах ведущих административных руководителей (топ-менеджмента). Сфера ОД — организация бизнеса, способы, механизмы реализации стратегии, т. е. ответ на вопрос «как?».

Таким образом, совокупность процедур МД, СД и ОД обеспечивает концептуальную диагностику бизнеса в интересах собственников и руководителей бизнеса.

Типология топ-менеджеров

Описание нового подхода к сегментированию мы начнем с ведущих административных руководителей (топ-менеджеров), так как именно с ними наиболее активно взаимодействуют консультанты.

В основу предлагаемой классификации топ-менеджеров положены направления мотивации. В чем заинтересован именно данный руководитель? Что заставляет его работать в этой компании, на этой должности? Ответы могут лежать в совершенно разных плоскостях и быть связанными как с материальными, так и с нематериальными ценностями.

Авторами выделены четыре основных направления мотивации топ-менеджеров:

1. Личные амбиции в профессиональной области, в качестве менеджера (высокая привязанность к профессии — относительная индифферентность к корпорации).

2. Личные амбиции как потенциального собственника, с акцентом на увеличение доходов (высокая привязанность к корпорации).

3. Развитие компании (высокая привязанность к корпорации).

4. Развитие идеи, проекта, дела (привязанность к идее, относительная индифферентность к корпорации).

В табл. 1 представлены шесть типов менеджеров, описаны особенности мотивации каждого типа, показано влияние личной мотивации на восприятие стратегии компании.

Чаще всего встречаются смешанные типы с доминированием той или иной мотивации. Нормальной может быть признана ситуация, когда в одном лице гармонично уживаются «профессионал», «потенциальный собственник», «служивый» и «энтузиаст». Типы «увлеченный процессом» и «насытившийся» менее распространены и являются дополнением к предложенной классификации.

Важная особенность приведенной сегментации состоит в том, что все представленные типы менеджеров могут быть так или иначе мотивированы реализацией стратегии предприятия (см. правую колонку в табл. 1). Это имеет непосредственное практическое значение для собственников предприятий при взаимодействии с топ-менеджерами.

Для топ-менеджеров приоритетными задачами являются:

• получение адекватной мотивации при реализации стратегии; получение удовлетворения как от результата, так и от самого процесса (см. табл. 1);
• разработка стратегии (с учетом их мотивирования от ее реализации);
• маркетинг (отраслевой, территориальный, бизнеса в целом), развитие системы управления маркетингом, формирование каналов продвижения, в том числе для разработки и реализации стратегии;
• создание эффективной системы управления по всем вопросам (кадровым, финансовым, производственно-технологическим) для реализации стратегии;
• рост стоимости бизнеса или реализация сложных проектов реструктуризации и развития с целью пополнения своего «портфолио» как управленца высокого уровня;
• поиск возможностей стать собственниками компании, если она инвестиционно привлекательна (рост стоимости) и перспективна;
• если компания инвестиционно непривлекательна и/или нет мотивации от реализации стратегии, возникает интерес распродавать ее по частям, не будучи собственником и втайне от собственников.

Типология собственников

В первую очередь нас интересуют те собственники, которые оказывают заметное влияние на бизнес, от решения которых зависят перспективы его развития. Условно таких собственников можно назвать активными. Их можно классифицировать следующим образом:

1. По внутренним критериям:

• мажоритарии (владеющие контрольными, блокирующими пакетами акций);
• собственники, одновременно являющиеся топ-менеджерами компании.

2. По внешним критериям:

• собственники, имеющие выход на стратегические ресурсы для предприятия;
• являющиеся собственниками других аналогичных бизнесов.

Активные собственники имеют определенные наборы личных качеств и предпочтений, которые существенным образом влияют на качество и форму их активности по отношению к предприятию.

Рассматриваемую группу собственников можно разделить по «условному стажу» деятельности, которому будут соответствовать те или иные типы стратегии развития предприятия (табл. 2).

Понятно, что в большинстве случаев «условный стаж» соответствует определенному возрасту. Если на расширение и рост бизнеса, как правило, ориентированы молодые люди до 35–40 лет, то о передаче дела по наследству задумываются люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Среди личных качеств собственника мы считаем нужным обозначить альтернативы «экспериментатор — консерватор» и «либеральные взгляды — компромиссные взгляды». Если консерватор склонен следовать сложившимся схемам деятельности, то экспериментатор, напротив, стремится опробовать что-то новое, вплоть до создания совершенно нового бизнеса. Под собственником либеральных взглядов мы подразумеваем человека, разделяющего принципы рыночной экономики, выступающего за открытость, в том числе в отношениях с зарубежными странами. Собственник компромиссных взглядов, с одной стороны, принимает реалии рынка, с другой — выступает за усиление роли государства в экономике, отчасти разделяет взгляды сторонников административно-командного метода управления. Благодаря комбинации вышеперечисленных характеристик возникают разные типы собственников, ориентированных на разные стратегии ведения бизнеса. В реальности на выбор стратегии развития влияет очень много факторов. Однако в контексте приведенной сегментации отра­жено тяготение того или иного типа собственника к тем или иным стратегическим установкам.

Таким образом, в процессе выделения сегментов собственников целесообразно сопоставлять их жизненный цикл, предпочтения, мотивации с жизненным циклом предприятия и сложившейся вокруг него ситуацией. Если объективно предприятие имеет предпосылки для развития, а собственник не имеет интереса его развивать, то логична продажа данного бизнеса, причем по максимальной цене для текущего собственника (всегда лучше продавать то, что находится на подъеме).

При этом вне зависимости от стратегических предпочтений выделенных сегментов собственников практически для всех из них актуальны решения одних и тех же задач, но с учетом типовых особенностей. Для собственников приоритетными задачами являются:

• разработка стратегии, включая маркетинговые обоснования;
• вопросы оценки стоимости бизнеса для разных случаев, наличие адекватной системы мониторинга стоимости предприятия в рамках реализации выбранной стратегии;
• эффективность реализации стратегии и выплачиваемые дивиденды;
• разработка бренда, дополнительное создание и повышение стоимости нематериальных активов;
• реструктуризация бизнеса по ключевым активам, в том числе с трансформацией их в ликвидные активы;
• управляемость компании, управляемость и подотчетность топ-менеджмента;
• проблемы адекватной мотивации топ-менеджмента в процессе реализации стратегии.

***

Предложенная типизация (сегментация) топ-менеджеров и собственников предприятий является условной и предварительной, поэтому остается открытой для внесения в нее изменений и дополнений.

Вместе с тем мы рекомендуем руководителям самостоятельно определить свою преимущественную принадлежность к тому или иному рассмотренному типу, чтобы лучше понять истинные причины выстраивания личных приоритетов. Чем больше ясности будет в этом вопросе, тем эффективней будет коммуникация на уровне «элиты» предприятия.

Версия для печати