Неслабый пол

При покупке ценных бумаг диверсификация — главный фактор снижения риска. Так же и с персоналом. Диверсификационный менеджмент уменьшает риски, дифференцируя кадровые ресурсы, в том числе и по половому признаку.

В жестких условиях глобального рынка компании пребывают в постоянном поиске идей для того, чтобы выдержать гонку с прежними конкурентами и одолеть новых. И в этом плане ключевую роль играют человеческие ресурсы: сегодня, как никогда раньше, кадры решают все. Теоретически все просто: подбирая персонал, надо обращать внимание на индивидуальные особенности каждого потенциального сотрудника, думать, чем именно он сможет помочь компании. На практике все, конечно, сложнее, но диверсификационный менеджмент (diversity management) в современной ситуации работает очень эффективно. Один из основополагающих принципов диверсификационного менеджмента — пересмотр различий между деловыми качествами мужчин и женщин. Судя по исследованиям, чем больше женщин в правлении, тем лучше идут дела у компании — и в смысле финансовых показателей, и по части котировок на бирже. Неслучайно пункт о равенстве мужчин и женщин в доступе к рынку труда был включен в Лиссабонскую конвенцию — программу экономического развития, одобренную всеми главами государств Европейского Союза в 2000 году.

Темп тих

Хотя нельзя сказать, что европейские компании зашли далеко в этом начинании. Достаточно посмотреть на результаты исследования европейской комиссии под названием «Женщины и мужчины в принятии решений в 2007 году». Приведенные там цифры свидетельствуют: благие намерения — одно, реальная жизнь — совсем другое. В исследовании рассматривались крупнейшие европейские предприятия, котирующиеся на бирже. Так вот: компаний, где президентские посты занимают женщины, среди них примерно 3%. Что же касается женского присутствия на других ответственных должностях, то оно чуть больше 10%, и за период с 2003 по 2007 выросло не сильно. Таких исследований много, и все демонстрируют схожие результаты. «Ни одна страна Европы, как, впрочем, и мира, не может похвастаться успехами в этой области, — говорит Алессандра Канчедда, представительница ASDO — ассоциации, объединяющей социологов из Италии, Голландии, Испании, Швеции и Великобритании. — Да, число женщин в советах директоров увеличилось, но это всего лишь результат введения нормативных требований, предписывающих компаниям обязательную женскую квоту. В целом прогресс в этой области пока очень медленный. Причем неестественно медленный». Как ни странно, но даже в США особого прорыва не наблюдается: в советах директоров американских компаний число женщин пока составляет примерно 15%. Но в целом гендерная «политкорректность» в Америке решительно превосходит среднеевропейский уровень — как это видно, например, из пирамиды Catalyst. В пользу США говорят и данные о числе компаний, в руководстве которых и вовсе нет ни одной женщины: в Европе их 30%, в Америке — в три раза меньше.

Диверсификационный менеджмент отнюдь не ограничивается усилением роли женщин

Это более гибкая организация рабочего времени, привлечение пожилых опытных сотрудников специальными пенсионными схемами, увеличение количества телекомьютеров (сотрудников, работающих удаленно, не в офисе) и многое другое. Что побуждает современные компании так изощряться в изобретении все новых, особых подходов к персоналу? Ответ прост: это коммерчески оправданно, выгодно. По мере того как дефицит квалифицированных специалистов и управленцев в жестко конкурентном деловом мире нарастает, топ-менеджерам приходится все более подлаживаться под нужды конкретных людей, мастеров своего дела. Но нет худа без добра: как показывают многочисленные аналитические исследования, компании, проявляющие большую внимательность к своим сотрудникам, демонстрируют и большую рентабельность.

Самое крупное строительное общество Британии Nationwide Building Society с более чем 19 000 работников в 1990-е годы активно взялось за внедрение в свою управленческую практику передового диверсификационного менеджмента. На этот шаг руководство Nationwide Building Society подвигли результаты серьезных многосторонних исследований, которые убедительно показали, что рост лояльности работников к администрации компании приводит к росту лояльности клиентов. В результате проведенных преобразований корпоративной культуры были введены специальные программы для женщин, уходящих в отпуск по рождению ребенка, рабочие графики сотрудников пересмотрели в сторону большей гибкости, значительно увеличили число телекомьютеров. В итоге после отпуска по рождению ребенка в NBS вернулось 91,5% сотрудниц — на треть больше, чем десять лет назад, до внедрения диверсификационного менеджмента.

И компания сэкономила на поиске персонала $6 млн. Текучесть кадров достигла самого низкого показателя в отрасли — 9,8%, а это экономия еще на $20 млн.

Слагаемые успеха

Лидерство не бесполо. Исторически оно ассоциировалось с качествами, которые принято считать чисто мужскими: целеустремленностью, эмоциональной сдержанностью, энергичностью, даже агрессивностью. Но в сегодняшнем, более продвинутом менеджменте на первый план выходят как раз женские черты — способность слушать, забота о подчиненных, склонность устанавливать личные отношения. Именно это важно для управления предприятиями в современном контексте, когда надо постоянно подлаживаться под среду и новые требования рынка. По сути, игра разворачивается вокруг так называемого эмоционального разума — способности обращать собственные и чужие эмоции на пользу делу и тем самым вести за собой коллектив.

Сегодня недостаточно просто хорошо управлять — надо уметь жить. Каковы реальные причины успеха компаний, во главе которых стоят женщины? Однозначного ответа нет. Некоторые считают, что все дело в женском стиле управления, более гуманном и демократичном, ставящем человеческие отношения выше материальной выгоды. Другие говорят, что это миф и все совсем не так.

Но так или иначе, вера в этот миф сама по себе становится для женщин мощным стимулом к продуктивному изменению корпоративной культуры. И все же заявления вроде «Леди-лидер — это круто» (Business Week) или «Больше женщин в советах директоров — больше доходов» (Financial Express), скорее, вводят в заблуждение. Конечно, женщины с их гибким стилем управления — драгоценный ресурс для любой компании.

Но умение устанавливать с сотрудниками коллегиальные, а не авторитарные отношения все-таки нельзя назвать главным фактором успеха.

Просто организации, активно и сознательно привлекающие женщин к управлению, больше открыты для всего нового — именно этому, а не собственно женскому типа руководства они обязаны своим ростом. К тому же в компаниях, где женщины могут претендовать на высокие посты, конкурс на руководящие должности автоматически делается больше, а конкурентная среда, как известно, способствует развитию. Ну и, наконец, ситуацию, когда женщинам сложно попасть в топ-менеджмент, саму по себе можно назвать двигателем прогресса: женщины еще активнее стараются продемонстрировать свои безграничные возможности и, естественно, работают лучше. Отсюда и успех компаний, которыми они руководят.

Смена курса

Недостаточно просто решить, что женщины должны занимать руководящие посты. Важно сломать «стеклянный потолок», который позволяет им только смотреть вверх на большие возможности, но не дает шансов реализовать себя во власти.

Пока что дело обстоит так: политики провозглашают необходимость введения механизмов, которые сделают обязательным присутствие женщин в верхах, но сами потенциальные руководительницы сильно сомневаются в том, что в это вообще надо ввязываться.

«Считается, что самые эффективные методы — ломать ситуацию, вводить квоты, — говорит Алессандра Канчедда. — Но восстановить статус-кво очень легко. Надо смотреть на проблему глубже, пытаться влиять на бизнес-культуру. Анализировать все, что мешает женщинам занять руководящие посты: начиная от вечных поисков компромисса между работой и семьей до самых нелепых, но укорененных в культуре предубеждений и стереотипов — таких, например, как склонность мужчин создавать на работе неформальные группы, в которые женщин «не берут».

Как выстроить правильное соотношение М и Ж в компании? Первое, что приходит в голову, — прямое вмешательство в кадровый состав. Тоже способ, но этого недостаточно. Важно, чтобы и руководители, и менеджеры среднего звена осознали всю серьезность вопроса. Нужно наглядно демонстрировать людям эффективность культуры, в рамках которой мужчины и женщины равноправны. Ну и, конечно, совершенствовать систему декретных отпусков и проповедовать непредвзятость при отборе кандидатов на руководящие должности.

Эксперты по этому поводу добавляют: «Наши исследования показали, что одну из ключевых ролей играет инициатива самих женщин, которые требуют для себя большей сферы ответственности.

Если такая социальная активность встречает поддержку среди топ-менеджмента, она сильнее воздействует на общую ситуацию. Значит, главная цель — развивать в руководителях восприимчивость к подобного рода инициативам».

Получается, что формула достижения паритета полов в бизнесе — это вмешательство сверху плюс хорошая доза личной предприимчивости. А самый эффективный подход к созданию успешной управленческой структуры — сочетать в ней лучшие мужские и женские качества. Конечно, организацией, построенной по такому принципу, поначалу будет труднее руководить: исчезнет прежняя легкость, «накатанность», и некоторые тактические правила, скорее всего, придется поменять. Но результат того стоит.