Конфликты в компаниях разных стран
Споры о последствиях глобализации и интеграции стран мира вряд ли когда-нибудь прекратятся. Да и однозначного мнения нет ни у кого. Когда речь идет об успешности и эффективности работы компании — грех не позаимствовать положительный опыт за рубежом и построить аналогичную модель бизнеса в родной стране. Однако возникает вопрос: влияет ли национальный менталитет на методы ведения бизнеса? И как решать корпоративные конфликты.
Для транснациональных корпораций и международных компаний, этот вопрос является острым и злободневным.
Концепция «глубинной демократии», а другими словами «процессуальный подход», разработанный Максом Шупбахом получила признание во всем мире. Не смотря на то, что концепция универсальна, при работе с представителями разных стран Макс и Эллен Шупбах учитывают не только различия и культурные коды стран, но также и тип культуры с позиции индивидуализма или коллективизма. В соответствии с особенностями менталитета и проблематики конфликта, международные коучи разрабатывают стратегию разрешения конфликта и методику налаживания психологического климата в коллективе.
Макс Шупбах советует Топ-менеджерам: «Когда Вы чувствуете, что в компании зреет заговор, подчиненные игнорируют Ваши распоряжения, следует срочно принять меры, если не хотите остаться за бортом».
Конфликты между руководителями и подчиненными особенно в международных компаниях неизбежны, так как у каждого свое мнение и угол зрения на проблему. Стремление к благополучному разрешению конфликта со стороны руководителя не всегда увенчается успехом и адекватно воспринимается в коллективе и только усугубляют ситуацию. Существует множество теорий и подходов к решению конфликтов.
В ситуации, когда руководитель компании ведет себя чересчур властно, старается доминировать, самостоятельно принимает большинство решений, не спрашивая мнения подчиненных.
С точки зрения традиционного подхода, следует изменить как поведение самого руководителя, так и отношение к нему коллектива. При этом, сторонам рекомендуется более открытое сотрудничество и взаимные шаги к сближению, что на практике реализуется слабо. А вот с позиции глубинной демократии можно посоветовать боссу продолжать играть свойственную ему доминирующую роль, и, возможно, даже активнее, чем раньше.
В этой ситуации руководителю необходимо разъяснить коллективу, почему ведет себя именно так. Демонстрация четкой системы целей компании перед сотрудниками, сообщение об ожиданиях и последствиях, которые повлечет за собой не выполнение обозначенных условий непременно направят отношения в коллективе в нужное русло. выстроить четкую систему целей компании и сообщить сотрудникам о своих ожиданиях и последствиях, которые повлечет за собой невыполнение обозначенных условий. Как это ни парадоксально, но такой тип поведения делает отношения внутри коллектива менее напряженными.
— В глубинной демократии камнем преткновения является закон сохранения энергии, по принципу которого энергия никуда не пропадает, а может лишь менять свой вид. Под энергией здесь понимается информация. В любой системе, как в компании, так и в социальной группе содержится определенный объем информации, который только накапливается. В описанной ситуации основу этой информации составляли доминирование, властность руководителя. Если, например, избавиться от такого босса, скорее всего, ему на смену придет другой человек, который будет вести себя так же. Глубинная демократия считает, что вся имеющаяся информация важна и необходима для компании, и если не сейчас, то в какой-то другой промежуток времени она может понадобиться.
Поэтому ее нужно обязательно принимать во внимание и использовать, тогда она принесет успех. Зачастую проблемы возникают именно потому, что в компаниях или социальных группах не только не используют информацию должным образом, но даже не замечают ее.
В концепции глубинной демократии прослеживается принцип тройного выигрыша: в результате правильного использования имеющейся информации компания должна получить три преимущества. Первое в нашем случае — это понимание боссом того, что его поведение приносит пользу фирме. Второе — налаживание работы команды, которая примет поведение руководителя. Третье — в целом более успешная, эффективная работа компании, когда проблема решена.
Почему конфликты не решаются?
Традиционно в бизнесе не принято считать конфликт чем-то естественным, а тем более — видеть в нем потенциальный источник креативности.
Обычно руководители не относятся к конфликтам достаточно серьезно — особенно когда они еще только возникают. Управленцы заняты в первую очередь тем, какую выбрать стратегию, как наладить бизнес-процессы и т.п. И практически не задумываются, какие у них должны быть методы разрешения конфликтов.
Мы считаем, что конфликт — позитивное явление. Это природный феномен, который возникает, когда команда или организация начинает дифференцироваться. То есть когда система становится более сложной.
Объясню в нескольких словах. Практически все бизнесы, даже очень большие, вырастают из относительно простых идей. Из одной и той же простой идеи потом могут появиться разные видения, совсем разные стратегии и способы их реализации. Но на этапе стратапа все компании довольно похожи — они еще не дифференцированы, заняты решением типичных для этого времени вопросов. Это как с новыми отношениями — все знают, какие они. Мы влюблены, и самое главное для нас сейчас — как мы будем поддерживать эти отношения, как к ним отнесутся наши родители, будут ли у нас дети, совместный бизнес, где мы будем жить… Все это делает нас занятыми. Но потом приходит время дифференциации — у каждого появляются новые интересы.
И люди начинают конфликтовать. Вместо того чтобы понять: да, теперь я пойду немного в эту сторону, а ты — немного в ту; мы разные — и так даже интереснее! Было бы ужасно быть женатым на копии себя. Но и в отношениях, и особенно в бизнесе, переходя в эту новую фазу, люди склонны подавлять эмоции. Мы ведем себя так, будто это не важно. Но спустя какое-то время скисаем, начинаем думать: меня не ценят, мою работу не замечают… И это проблема. Люди не видят суперпозиционной природы конфликта. Есть в физике такое понятие, как суперпозиция. Она означает, что альтернативные и даже взаимоисключающие процессы, явления или состояния на самом деле смешиваются и переплетаются, как бы накладываются друг на друга. Классический пример суперпозиции — дуэт пианино и саксофона. Когда вы слушаете музыку «снаружи», это красивая мелодия. Однако саксофонист слышит преимущественно саксофон, а пианист — пианино. Это должно быть так, иначе они не смогут играть. И чем больше саксофонист углубляется в свою партию и развивает ее, тем большим раздражителем становится для него пианино. И чем больше пианист начинает экспериментировать и углубляться в свою мелодию, тем больше он начинает думать: почему саксофонист не может играть потише? В джазе оба музыканта понимают, что это такое креативное напряжение — из него джем-сейшн, собственно, и возникает. И каждый знает: если я сейчас какое-то время буду играть соло — это замечательно, потому что вскоре второй инструмент тоже будет доминировать. Правда, потом, после концертов, музыканты страшно ругаются друг с другом: ты играл так громко! а ты играл слишком много! а ты не дал мне и «слова вставить»!.. Но ведь в итоге из этого конфликта инструментов получилось нечто очень интересное!
Зачастую мы не можем разглядеть этот суперпозиционный аспект, воспринимаем любой конфликт как вопрос «или — или». Хотя в реальности задача сводится к тому, как нам научиться взаимодействовать так, чтобы получался «джаз», научиться ценить то, что мы делаем сами, и то, что делают другие.
Вот хороший пример того, как работает суперпозиция в бизнесе. Скажем, два топменеджера не могут договориться о пути развития компании. Один считает, что надо и впредь фокусироваться на киевском рынке и всю энергию вкладывать сюда — ведь мы еще не нарастили мышцы, и, если сейчас выйдем на общенациональный рынок, это погубит компанию. А второй говорит: нет, нужно идти в регионы, изо всех сил стараться проникнуть на местные рынки — иначе мы тем более все разрушим, потому что уже не сможем выжать из своего локального рынка больше пары процентов роста в год.
Парадокс в том, что они оба правы.
И надо им сказать, что это не выбор «или — или»: оставаться локальными либо выходить на общенациональ- ный уровень. Потому что если у вас будут сильные позиции в Киеве, это усилит компанию на национальном уровне, и наоборот. Вопрос в том, как вы сможете это совместить, как будете взаимодействовать. Но это все происходит на фоне множества эмоциональных моментов…
Стратегии решения конфликтов
1) Где искать решение конфликта
Проблема и ее решение (или, скажем, задача и ее воплощение) существуют в мире не последовательно, а параллельно. И все, что от нас требуется, — увидеть путь от первого до второго.
2) Выигрыш-выигрыш
Есть разные подходы к разрешению конфликтных ситуаций. Например, гарвардская модель и другие популярные в США и Западной Европе концепции, которые основываются на теории игр и принципе «выигрыш — выигрыш». Все они очень ценны, если есть базовое согласие между сторонами. Скажем, подход «выигрыш — выигрыш» работает, пока нет настоящего конфликта.
Представьте, что мы сидим за столом и начинаем переговоры. И я предлагаю: ну, давайте посмотрим, у вас есть свое видение ситуации, у меня — мое, а как насчет стратегии «выигрыш — выигрыш»? А вы отвечаете: звучит неплохо! И мы можем разговаривать, и можем найти решение, выгодное для обеих сторон…
Мы в своей практике тоже используем подход «выигрыш — выигрыш», но называем это не разрешением конфликтов, а фасилитацией совместной работы.
3) Иррациональное решение
Конфликты, с которыми мы имеем дело, чаще всего выглядят так: один участник или оба заявляют: «Я больше не хочу разговаривать с этим человеком!»
Вот это конфликт. Хорошая аналогия — бокс. У каждого боксера есть своя стратегия до того момента, пока его первый раз не ударили. Когда ты получаешь первый удар, все твои стратегии исчезают, потому что ты впадаешь в ярость, и тебе уже не важны ни твой бизнес, ни твоя команда — обычный фокус сбивается. Люди становятся иррациональными и крайне непредсказуемыми. Поэтому и решать такие конфликты надо не на привычном логическом уровне, а на иррациональном. Многие хронические конфликты сопротивляются линейной логике решения. Ведь люди вообще-то неглупые, и если понимают, как проблему можно решить, то делают это. А вот если вы чего-то не можете понять, это уже нечто из области иррационального. Но и здесь большинство даже очень сложных, запутанных конфликтов можно разрешить за два часа!
Пример работы фасилитатора
- Можете описать на живом примере, как именно вы разрешаете конфликты? С чего начинаете?
Прежде всего смотрим на общий контекст, на то, что стоит за внешней коммуникацией. Пытаемся понять, как каждая из сторон участвует в конфликте. А дальше помогаем им осознать это — например, проигрываем их роли за них. Здесь очень важно, беседуя с людьми, смотреть, как они ведут себя, каким тоном говорят, обращать внимание на все невербальные сигналы. По тому, как люди сидят друг возле друга, можно сразу сказать, удастся ли разрешить эту ситуацию, скажем, за 20 минут. Ведь и по наклону головы можно определить скептицизм. Есть множество слабых сигналов, которые позволяют предсказать, что люди собираются сделать (даже если у них это еще не оформилось как некое решение). Этот аспект для нас очень важен. А вот реальный пример — конфликт между нашими клиентками — собственниками одной компании. Одна из них говорит мне в личной беседе: «У моей коллеги есть видение, она замечательный человек, но никогда ничего не доводит до конца, она абсолютно ненадежная, мне приходится делать всю работу, только на мне тут все и держится — я вечно злюсь и больше не хочу с ней работать». Это эмоциональная проблема, не так ли?
А вот что рассказала мне другая: «Моя коллега очень умна, хорошо делает свою работу, правда, она совершенно не видит общей картины, постоянно зарывается в деталях и прямо сводит меня с ума этими мелочами. Каждый раз, когда у меня появляется новая идея, я чувствую, что она тянет меня вниз, повторяя «у нас нет на это денег» и «это не сработает». Поэтому я хочу найти другого партнера, который будет меня поддерживать». Понимаете, они сказали это мне, но никогда не говорили друг другу! Когда они вместе, это выглядит примерно так. Первая говорит: «Я думаю, у нас есть очень хороший продукт, и если мы добавим вот это и это в нашу линейку, то достигнем потрясающего успеха, никто раньше такого не пробовал. Это здорово, людям понравится!» А вторая отвечает: «Ты же сама знаешь, что с этими продуктами мы мало зарабатываем. Почему ты думаешь, что если добавить что-то в старую линейку, то что-то хорошее получится? Будет только хуже!» В итоге они говорят друг другу: ну давай обсудим это еще раз на следующей неделе. И уходят, обе в плохом настроении, разозленные.
Эти двое не хотели выносить наружу свои эмоции. Поэтому и застряли так в этом конфликте. Тогда мы сказали, что покажем им эмоциональную сторону, о которой они не хотят говорить, — сделаем это за них. И вот мы разыграли перед ними эту ситуацию. Одна роль говорит: «Я — королева структурности и детализации. Я тут делаю всю работу, проверяю, все ли винты завинчены, на месте ли все детали. Без меня эта компания развалилась бы на части». А вторая в ответ: «У меня есть видение, я вижу картину в целом, только благодаря мне эта компания вообще существует, я всегда сумею найти кого-то, кто сможет прорабатывать детали, ты же никого не найдешь с таким видением».
То есть они как бы посмотрели фильм о своих эмоциях — не надо было переживать эти чувства еще раз, проговаривать их. Поэтому сразу же пришло облегчение. Теперь их эмоции были озвучены. Они этого никогда не говорили друг другу напрямую. А теперь каждая согласилась и сказала вслух: да, именно это я обычно чувствую!
Дальше начинается диалог. И приходит понимание: на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Компании нужно и создавать видение, и разбираться в деталях. А потом происходит переключение ролей: первая роль должна научиться чуть-чуть лучше понимать видение, а вторая — лучше разбираться в деталях. И это уже вопрос личностного развития для каждого из них.
