Вопросы внедрения центров оценки и развития

Процесс разработки и внедрения

Рассмотрим в общем виде процесс разработки и внедрения технологии ассессмент-центра. На рис. 1 приведен алгоритм реализации проекта ассессмент-центра от замысла до анализа результатов. Данный процесс начинается с постановки четких целей, которые необходимо согласовать внутри компании и зафиксировать как можно более конкретно. Для этого нужно ответить на ряд вопросов:

• зачем нужна технология;
• кого мы хотим с ее помощью оценивать;
• сколько человек в месяц и как долго мы планируем оценивать;
• кто будет выступать в качестве наблюдателей;
• что мы хотим получить на выходе, на основании чего будем принимать решение об эффективности реализации проекта.

Рис. 1. Алгоритм разработки и внедрения центра оценки

Затем мы должны определиться с критериями для оценки. Что есть критические факторы успешности для оцениваемых позиций? В случае если у нас нет модели компетенций, необходимо провести анализ работ и выделить критические компетенции для каждой позиции. Если моделирование компетенций для данных позиций было проведено ранее, мы берем за основу существующую модель компетенций. Помимо компетенций мы выявляем и другие критерии, которые важны для оценки, например требования к квалификации, профессиональным навыкам и знаниям: знание иностранных языков, готовность к релокации¹ и т. д. В случае если в нашей компании нет разработанной модели компетенций, но на данном этапе по той или иной причине мы не готовы заниматься анализом работ и моделированием компетенций, можно обратиться в одну из консалтинговых фирм, специализирующихся на ассессменте. У каждой компании есть библиотека компетенций, нам могут порекомендовать компетенции для разных уровней должностей либо предложить опросник или набор карточек с компетенциями, для того чтобы наши менеджеры выбрали те компетенции, которые, на их взгляд, важны для успешности на определенной позиции. Конечно, здесь существует угроза, что они выберут не те поведения² , которые на самом деле являются факторами успешности, однако опытный консультант сможет объяснить, какие поведения чаще всего выбираются в качестве критериев оценки для данного уровня позиций. Это позволит существенно сократить сроки и удешевить проект.

Определившись с факторами успешности на оцениваемых позициях, приступим к разработке дизайна центра оценки (либо центра развития). На этом этапе, если у нас в компании нет обученных специалистов по центрам оценки, имеет смысл привлечь внешнего консультанта, который поможет правильно разработать дизайн³ центра оценки. Необходимо создать матрицу оценки, выбрать упражнения, составить расписания и организовать логистику. Для составления матрицы оценки прежде всего необходимо выбрать критерии оценки. На данном этапе необходимо совместно с заказчиком (непосредственным руководителем оцениваемых либо людьми, хорошо знающими работу оцениваемых) выбрать компетенции, которые мы планируем оценить с помощью ассессмента. В ходе однодневного центра оценки можно оценить не более восьми компетенций, поэтому, если модель компетенций для данной позиции состоит из двенадцати компетенций, необходимо будет сократить ее до шести-восьми для однодневного ассессмента либо трех-пяти для полудневного ассессмента. При этом также следует учитывать тот факт, что не все компетенции могут быть объективно оценены в ходе центра оценки. Например, те, что связаны с лояльностью, преданностью компании (в моделях компетенции западных компаний часто встречается такая компетенция, как Integrity, название которой практически невозможно релевантно перевести на русский язык), нельзя оценить с помощью ассессмента. То же касается честности. Последние двадцать лет активно ведутся дискуссии на предмет того, может ли честность быть выделена в качестве компетенции. Одни говорят о важности этого показателя для работодателя и для успешности человека в позиции, другие напоминают о том, что не имеет смысла выделять в качестве критерия то, что нельзя объективно измерить. И абсолютно все исследователи соглашаются с тем, что честность, как и преданность, лояльность, невозможно измерить с помощью технологии ассессмент-центра.

Например, мы могли бы попытаться спровоцировать кандидата обмануть нас либо украсть что-нибудь, однако основная проблема заключается в том, что наши кандидаты не продемонстрируют свою нечестность не потому, что честны, а потому, что понимают, что их оценивают. Мы сможем выявить с помощью такого упражнения не всех нечестных людей, а только тех, кто при этом еще и глуп настолько, чтобы воровать либо обманывать в ходе оценки. Никто до сих пор не смог разработать такой инструмент оценки, который бы достоверно определял честность не только глупых, а абсолютного большинства кандидатов.

После того как мы сократили компетенции до нужного нам количества, выберем те инструменты, с помощью которых и будем оценивать компетенции.

Основной принцип, которому мы должны следовать при составлении матрицы оценки: каждая компетенция должна быть оценена как минимум два раза с помощью разных инструментов оценки. Второй принцип: тесты и опросники — вторичный источник информации по сравнению с реальными упражнениями, то есть при выставлении финальной оценки по компетенции они будут иметь меньший вес, нежели упражнения.

Почему? Опросники имеют меньший вес, так как оценивают не поведение человека, а его личностные предпочтения. Тесты дают возможность оценить лишь способность к анализу, но ничего не говорят о том, как грамотно кандидат принимает решения, а ведь именно это требование чаще всего присутствует в аналитических компетенциях. В упражнениях же принято ставить задачу так, чтобы у кандидата была возможность продемонстрировать свои способности принять решение.

Табл. 1. Пример матрицы оценки

хх — основной источник информации о компетенции;
х — дополнительный источник информации о компетенции;
ГД — групповая дискуссия;
АП — аналитическая презентация;
РИ — ролевая игра;
ПЛО — профессиональный личностный опросник;
ЧТ — числовой тест способностей;
ВТ — вербальный тест способностей.

Главное, что необходимо уяснить на данном этапе: матрицу оценки всегда начинают составлять с выбора компетенций, а не с выбора упражнений. После того как матрица оценки готова и выбраны критерии и типы упражнений, с помощью которых мы будем их оценивать, необходимо рассчитать приблизительное время на оценку и составить предварительный вариант расписания.

Для чего мы это делаем? Для того чтобы проверить, насколько расписание выполнимо, и в случае необходимости изменить наш дизайн. Например, может так случиться, что выбранные нами упражнения не укладываются в восьмичасовой рабочий день, тогда нам придется сократить часть из них либо заменить на более короткие. Если же мы выбрали очень много интерактивных упражнений, нам понадобится в два раза больше асессоров и помещений для проведения оценки — в таком случае необходимо заменить часть интерактивных упражнений на тесты либо бизнес-кейсы, которые кандидат может делать самостоятельно без участия асессора (они оцениваются отдельно после завершения центра оценки). Сбалансировав дизайн и подготовив удобное расписание, мы сможем приступить к следующему этапу.

При подготовке дизайна центра оценки мы выбирали те инструменты, с помощью которых станем оценивать компетенции.

Но до сих пор мы выбирали только типы инструментов, которые используем, — например, мы решили, что в центре оценки это будут личностный опросник, аналитическая презентация, групповая дискуссия и ролевая игра. Теперь нужно выбрать конкретные упражнения (какую именно групповую дискуссию мы будем использовать, какую ролевую игру, какой опросник и т. д.). Для решения этой задачи есть несколько возможностей:

1. разработать упражнение самостоятельно (на основе проведенного анализа работ);
2. купить готовое упражнение у консалтинговой компании (такие упражнения называют упражнениями «с полки» — on the shelf; имеется в виду, что они уже готовы и мы покупаем их, как в супермаркете, выбирая на полке из того, что предлагает компания);
3. заказать консалтинговой компании разработку упражнений.

Заметим, что первый вариант лучше выбирать после того, как у вас появится достаточный опыт в ассессменте, а первые год-два лучше использовать готовые упражнения либо купленные на заказ у консалтинговых компаний.

Почему мы предлагаем здесь сначала определиться с упражнениями и только после этого обучать внутренних асессоров? Потому что в ходе тренинга ваши асессоры станут изучать технологию и отрабатывать свои навыки оценки на реальных упражнениях, и затем им будет намного легче участвовать в первых ассессментах.

Табл. 2. Список упражнений

Когда упражнения для ассессмента готовы, мы можем составлять финальное расписание, готовить документы центра оценки и начинать тренинг наблюдателей. Если для компании это первый проект по оценке, необходимо обучить и подготовить внутренних асессоров. К их выбору следует подойти серьезно: это могут быть как линейные менеджеры, так и HR-специалисты. Тренинг наблюдателей, как правило, длится от трех до пяти дней. Программа трехдневного тренинга предполагает подготовку наблюдателей.

В пятидневный тренинг дополнительно включены такие темы, как написание отчетов, предоставление индивидуальной обратной связи, а также логистика центра оценки. Линейные менеджеры, как правило, не пишут отчетов, не составляют расписания и не занимаются вопросами логистики центров оценки, следовательно, для них трехдневной программы будет вполне достаточно. Для HR-специалистов больше подходит пятидневный тренинг. Нужно решить, сколько внутренних асессоров следует подготовить. Лучше иметь хороший запас наблюдателей, так как часть людей всегда будет занята, часть со временем покинет компанию (надо сказать, что обученных асессоров охотно «покупают» на рынке). Минимальное количество асессоров, которое вам необходимо, — шесть человек (на оценку группы из шести кандидатов необходимо минимум три асессора; на начальных этапах наблюдателям рекомендуют работать всегда в паре, поэтому шесть асессоров — то минимальное количество, которого достаточно для проведения одного центра оценки на шесть человек). С учетом того, что тренинг асессоров рассчитан на группу из двенадцати человек и обучение дополнительных наблюдателей не потребует финансовых вложений сверх запланированных, я бы рекомендовала обучать как минимум двенадцать асессоров. Это даст вам возможность иметь запас наблюдателей и позволит в будущем быстрее организовывать проекты. Если у вас набираются две тренинговые группы для обучения внутренних асессоров, вы можете обучить одну из них по программе трехдневного тренинга, а вторую — по программе пятидневного.

Но если у вас всего будет двенадцать асессоров, вы можете заказать пятидневный тренинг для всей группы. Те участники, которые не будут писать отчеты и заниматься логистическими вопросами, посетят только первые три дня тренинга; те специалисты, которые будут писать отчеты и составлять расписания, останутся и на четвертый и пятый день. Менеджеры могут присоединиться к ним в конце пятого дня и прослушать модуль, посвященный обратной связи, если предполагается их участие в предоставлении обратной связи кандидатам.

После того как наблюдатели обучены, можно назначать даты ближайших центров оценки и приглашать кандидатов. К этому моменту в компании должен быть руководитель проекта по оценке (фасилитатор⁴ центра оценки) и администратор центра оценки. Первый назначает ассессмент, согласовывает компетенции и упражнения для каждого проекта с заказчиком, составляет матрицу оценки. Его основные функции — следить за соблюдением технологии ассессмента в ходе реализации проектов. Он принимает решения об обучении дополнительных асессоров, формировании групп наблюдателей, необходимости провести дополнительный внутренний тренинг, чтобы освежить навыки и вспомнить технологию, если у наблюдателей был очень большой перерыв между ассессментами. Он должен следить за тем, чтобы все наблюдатели были знакомы с упражнениями. Если в ходе оценки предполагается использовать новые упражнения, необходимо организовать небольшой внутренний тренинг для их изучения. Важно, чтобы каждый будущий наблюдатель сам выполнил новое упражнение в качестве оцениваемого до того, как начнет оценивать с его помощью других людей. Это позволит ему изучить упражнение и более точно оценить его сложность.

Администратор — человек, который будет составлять расписания, приглашать кандидатов и наблюдателей, заказывать комнаты для проведения оценки, отвечать за печать документов для ассессмента и вести всю коммуникацию с участниками проекта (оцениваемыми, оценивающими, менеджерами, представителями гостиницы и т. д.). В ходе центра оценки он, как правило, дает инструкции участниками.

Итак, все готово, расписание составлено, наблюдатели подготовлены, кандидаты приглашены, помещения заказаны, документы распечатаны.

Можно проводить первые центры оценки. Это очень волнующий момент. Наблюдатели испытывают, как правило, большое беспокойство, особенно сложно организовать первые центры оценки, если между тренингом и первым самостоятельным проектом прошло время (месяц и больше). Мы рекомендуем в таких случаях приглашать внешнего фасилитатора, опытного консультанта. Лучше всего, чтобы это был тот человек, который обучал внутренних наблюдателей на тренинге, — ему будет легче сориентироваться в ситуации, он сможет сразу правильно распределить наблюдателей по группам, быстрее поймет, кого из асессоров нужно подстраховать в оценке. Но самое главное — он поможет наблюдателям научиться договариваться в ходе интегральной сессии, которая проводится сразу после ассессмента для того, чтобы наблюдатели могли согласовать оценки по упражнениям и выставить кандидатам финальные рейтинги по компетенциям, объединив данные из разных упражнений.

Наличие внешнего фасилитатора, с одной стороны, позволит вселить уверенность в наблюдателей, с другой — даст возможность консультанту помочь наблюдателям закрепить теоретические навыки, полученные на тренинге. В силу того что все наблюдатели независимо от их статуса в организации обладают недостаточным опытом в проведении центров оценки, им, как правило, не хватает экспертных знаний и авторитета для того, чтобы добиться от наблюдателей точного соблюдения технологии. Внешний же фасилитатор, особенно если до этого он проводил тренинг, сможет напомнить внутренним асессорам процедуру и технологию центра оценки, а также выступить экспертом в сложных ситуациях, согласовать противоречивые оценки наблюдателей.

Как проходит центр оценки? Обычно он начинается в большой комнате, где собираются все наблюдатели и оцениваемые. Руководитель проекта либо менеджер компании, который обладает самым высоким статусом в данной группе, произносит приветственную речь. Первым упражнением, как правило, в расписании ставят групповую дискуссию. После группового упражнения кандидаты движутся по комнатам в соответствии с индивидуальным расписанием и выполняют индивидуальные упражнения. Наблюдатели администрируют упражнения, следят за поведением кандидатов, классифицируют его и выставляют оценки по компетенциям в каждом упражнении. В конце дня наблюдатели сообщают кандидатам о дальнейших шагах (когда они узнают о результатах и в каком виде получат обратную связь), прощаются с ними и начинают интегральную сессию. Ее проводит фасилитатор центра оценки, внутренний либо внешний. В ходе интегральной сессии все оценки по компетенциям в упражнениях согласовываются и выставляются финальные рейтинги по компетенциям для каждого кандидата.

После центра оценки специально обученные асессоры пишут отчеты. В случае необходимости руководитель проекта представляет результаты непосредственным заказчикам. Заказчик принимает решения по результатам проекта.

После этого наблюдатели предоставляют индивидуальную обратную связь кандидатам, если это предполагается по процедуре. Они рассказывают о результатах, комментируют, за что была поставлена каждая оценка по компетенциям, что можно было сделать в упражнениях по-другому, чтобы получить более высокие баллы.

По завершении проекта его организаторы еще раз анализируют все результаты и в случае необходимости принимают организационные решения. Например, если это был проект по рекрутменту и компания не смогла найти нужное количество компетентных менеджеров, чтобы закрыть все существующие вакансии, необходимо разобраться, почему это произошло. Может быть, на рынке нет менеджеров нужного уровня, тогда компания должна будет решить, как закрывать вакансии. Возможно, ей придется отложить свои амбициозные планы на два-три года и разработать и реализовать программу подготовки менеджеров нужного уровня внутри компании, создав собственный кадровый резерв. Может так оказаться, что менеджеры нужной квалификации есть, но предложенный компенсационный пакет оказался для них непривлекательным. Значит, нужно решить: сделать бизнес-планы более скромными, либо увеличить компенсационный пакет, либо пойти третьим путем и увеличить количество вакансий, несколько снизив требования к данной позиции.

В любом случае имеет смысл после завершения проекта еще раз проанализировать все полученные результаты, чтобы получить максимально возможное количество выводов относительно его реализации.

Такой же анализ имеет смысл делать и после завершения нескольких проектов по оценке. Чем больше данных мы соберем, тем интереснее могут оказаться результаты анализа. Приведем один пример.

Компания Ford в 1999 году приняла решение построить завод в России. В качестве площадки для строительства завода был выбран Всеволожск под Санкт-Петербургом. Завод был построен, но при наборе персонала компания столкнулась с серьезными проблемами — не смогла найти необходимое количество рабочих требуемой квалификации. Почему?

Потому что к этому моменту в округе построили свои заводы и фабрики несколько западных компаний, которые забрали весь квалифицированный персонал. Ford не могла предложить рабочим более высокую зарплату, так как это автоматически привело бы к повышению себестоимости автомобилей. Что в результате предприняла компания? Ей пришлось отказаться от своих планов по запуску производственных линий в полном объеме, как она рассчитывала изначально, — запустили только одну сборочную линию и заключили договоры с несколькими профессионально-техническими колледжами на подготовку производственного персонала. Только через два года компания смогла реализовать свои планы и выйти на требуемые производственные мощности. И это было наилучшее решение на тот момент, так как в ином случае компания не смогла бы соблюсти требуемые стандарты по качеству и потери были бы куда более существенными.

Вот еще один пример. Большинство западных компаний, выходя в начале 90-х годов на российский рынок, изначально предъявляли очень высокие требования для кандидатов абсолютно на все позиции. Например, у многих из них было требование: обязательное высшее образование для рабочих. Зачем? Неужели станки настолько сложны, что человек без высшего образования не сможет их обслуживать? На Западе в тех же компаниях для позиций операторов такого требования не существовало. Тогда с чем было связано это требование? Дело в том, что, когда в начале 90-х эти компании пришли в Россию, они не смогли найти подходящих сотрудников на менеджерские позиции и им пришлось практически на все руководящие должности привезти экспатов (менеджеров компании, которые выполняли аналогичную работу в других странах). Со сменой экономической формации сложившиеся условия потребовали менеджеров с новыми компетенциями и факторами успешности, но специалистов такого уровня не появилось. В результате западные компании установили завышенные требования ко всем должностям, рассчитывая, что им удастся найти людей с высоким потенциалом, которые смогут со временем, во-первых, сменить экспатов, а во-вторых, помочь расширяться компаниям, имевшим большие планы на нашем рынке. Они также понимали, что им нужно будет открывать новые офисы и заводы, а для этого понадобятся новые и новые менеджеры. Таким образом, поиск заведомо более компетентных людей был вполне оправдан. Надо сказать, что этому также способствовала экономическая ситуация в стране: зарплаты были низкими, их задерживали и часто выдавали «в конвертах». По этой причине западным компаниям, которые по крайней мере стабильно выплачивали зарплату, не составляло труда найти людей с высшим образованием на позиции операторов производственных линий. Компания рассчитывала, что многие из них в будущем смогут занять позиции супервайзеров и менеджеров. Так и получилось. Но что произошло через десять лет? Эти компании выросли, рынок стабилизировался, рост продаж замедлился, новых вакансий стало открываться все меньше и меньше. Как это требование отразилось на бизнесе? Отрицательно.

Я столкнулась с этой проблемой в 2003 году, консультируя одну западную компанию, работающую в области FMCG на территории СНГ. Компания первой вышла на этот рынок, сразу построила новую фабрику, наняла высокопотенциальных людей, на все позиции на входе проводила тестирование, вкладывала много сил в обучение персонала, тренинги. Она быстро смогла занять 60% рыночной доли, но со временем стала ее терять. В результате пришлось провести сокращение персонала на 15%. Но завышенные требования к кандидатам на все позиции забыли отменить. Как такое произошло? К этому времени успело смениться несколько директоров. Те, кто ставил эти вполне разумные для своего времени требования, давно покинули регион. А требования остались. К чему это привело? Возможностей для роста внутри компании практически не осталось. При этом и рыночная ситуация изменилась. Все больше западных компаний проникало на рынок, отечественные компании стали предлагать высококонкурентные заработные платы. Люди с высшим образованием, которые в начале 90-х счастливы были получить работу на фабрике со стабильной зарплатой, оказались демотивированы.

Западные и российские конкуренты стали с радостью перекупать лучший персонал у этой компании, в результате она сыграла роль кузницы кадров.

Вот так вовремя не пересмотренная стратегия в области подбора персонала может отрицательно сказаться на результатах работы компании даже при наличии самых передовых технологий в области оценки персонала.

Внутренние асессоры или внешние консультанты — кого предпочесть?

Планируя проект по ассессмент-центру, мы прежде всего решаем вопрос, организовывать ли ассессмент-центр своими силами или силами внешних консультантов. У каждой альтернативы есть плюсы и минусы, и мы их сейчас рассмотрим.

Если консультант специализируется на оценке персонала, он, несомненно, более высокий эксперт в области оценки, нежели внутренние наблюдатели; качество оценки, проведенной внешними консультантами, как правило, выше. Ассессмент — непростая технология, которая предполагает не только прохождение тренинга и наличие сертификата, подтверждающего квалификацию, но и наличие опыта, хорошее знание упражнений и самых разнообразных способов их выполнения, а также критериев оценки, частое использование технологии, возможность наблюдать большое число людей, выполняющих те или иные упражнения. Участие в большом количестве центров оценки дает возможность асессору выработать собственную внутреннюю шкалу оценки и понять, насколько частотно то или иное поведение оцениваемых, какова его «цена», как часто другие люди его используют, к какому результату это чаще всего приводит и т. д. С другой стороны, внутренние наблюдатели лучше понимают будущую работу кандидатов и те задачи и трудности, с которыми столкнутся успешные кандидаты на рабочем месте — в этом заключаются их преимущества.

Что дает привлечение внутренних сотрудников в качестве наблюдателей? Компании часто предпочитают использовать внутренние центры оценки из соображений экономии, однако стоимость обучения внутренних асессоров, приобретенных упражнений, а также рабочего времени внутренних специалистов делает это преимущество чаще всего сомнительным, за исключением случаев, когда предстоит массовый набор персонала и предполагается использовать технологию ассессмент-центра очень интенсивно. Но в таком случае придется часто отвлекать внутренних сотрудников от их основной работы либо нанимать дополнительных людей в штат. Кроме того, надо понимать, что делать с этим персоналом после того, как массовый набор закончится. Потенциально можно будет ввести на регулярной основе проведение центров развития для внутренних специалистов.

Так или иначе, следует четко продумать стратегию и попытаться оценить все альтернативы. Чаще всего привлечение внутренних сотрудников в качестве наблюдателей не дает существенной экономии.

При этом внутренние центры оценки (когда компания внедряет технологию и реализовывает проекты по оценке без привлечения внешних специалистов) однозначно имеют право на жизнь и обладают существенными преимуществами. Прежде всего потому, что участие в центрах оценки в качестве наблюдателей — очень мощный инструмент развития менеджерских компетенций. Опыт оценки по технологии ассессмент-центра дает возможность менеджерам научиться лучше понимать компетенции, увидеть огромное количество различных поведений и в режиме реального времени отследить их эффективность, приучить себя постоянно наблюдать за людьми в разрезе компетенций. Они могут посмотреть, к чему приводит то или иное поведение, какие действия никогда не дают позитивного результата, какие чаще всего эффективны, а какие провоцируют конфликты. Такой опыт развивает наблюдатель ность и позволяет менеджерам использовать технологию оценки по компетенциям не только в ходе ассессмента, но и в ежедневной работе. Менеджеры, участвующие в ассессмент-центрах в качестве наблюдателей, учатся видеть людей не в целом (как сильных или слабых специалистов), а более дискретно, выделяя в каждом сильные и слабые стороны и видя причинно-следственные связи между поведением людей, их мотивами, намерениями и результатами.

Понимание причинно-следственных связей и эффективности тех или иных поведений, в свою очередь, дает возможность развивать у самих себя те поведения, которые они посчитают наиболее эффективными. Ведь, как мы говорили ранее, люди часто не демонстрируют некоторые эффективные поведения не потому, что не хотят быть успешными, а потому, что просто не знают об их существовании, либо потому, что не верят в их эффективность.

Еще одно преимущество использования внутренних центров оценки — формирование доверия к технологии оценки у тех менеджеров, которые принимают в ней участие в качестве наблюдателей. Очень часто, реализовывая проекты по оценке для клиентов в качестве внешнего консультанта, мы сталкиваемся с тем, что ряд менеджеров, которые, по сути, должны быть внутренними заказчиками проекта, не доверяют технологии. Они не понимают, как мы, не будучи профессионалами в той работе, которую должны будут выполнять будущие кандидаты, понаблюдав за ними в течение дня, можем объективно оценить их потенциал. Маловероятно, что они вообще будут читать отчеты по результатам проведенной оценки даже своих непосредственных подчиненных.

Еще хуже обстоит дело с оценкой внутренних сотрудников заказчика: менеджеры не верят, что консультанты-психологи могут, понаблюдав за сотрудниками в течение столь непродолжительного времени, сказать о них нечто полезное. Да, это плохая коммуникация проекта, да, инициаторы проекта и консультанты плохо выполнили свою работу на этапе внутреннего согласования проекта. Но с такими проблемами нам приходится сталкиваться ежедневно, особенно в больших корпорациях, когда решения о проведении ассессмента часто принимаются на уровне корпоративного центра или штаб-квартиры, а реализовываются на уровне региональных офисов и заводов, иногда совсем без коммуникации с центральным офисом.

Пусть коммуникация проекта была проведена качественно и все потенциально заинтересованные заказчики внутри клиента получили необходимую информацию о проекте — все равно, если менеджеры никогда не проходили ассессмент сами, это не дает гарантий, что они будут доверять технологии. Именно по этой причине я считаю правильным внедрять технологию ассессмента как внутреннюю процедуру отбора в компании, несмотря на то что результаты такой оценки могут уступать по качеству внешнему ассессменту, проведенному силами консультантов.

Итак, внутренний ассессмент имеет свои преимущества и недостатки, но однозначно приносит пользу компании. Кто же должен реализовывать такие проекты внутри компаний? Кого стоит обучать технологии и привлекать в дальнейшем в качестве асессоров? Есть несколько возможных вариантов:

• отдельно выделенные сотрудники, которые специализируются исключительно в проведении центров оценки;
• специалисты отдела персонала;
• линейные менеджеры (непосредственные руководители);
• менеджеры других подразделений.

Рассмотрим каждый из вышеприведенных вариантов.

Отдельно выделенные сотрудники для центров оценки. В период бурного роста компаний, когда потребности в рекрутменте велики, иногда в рамках HR-департаментов создаются подразделения, которые специализируются исключительно на проведении центров оценки и развития. Работа внутренних асессоров действительно очень тяжелая и однообразная: в отличие от консультантов, которые оценивают кандидатов на разные позиции для разных бизнесов разными упражнениями, им приходится изо дня в день оценивать людей на аналогичные позиции ограниченным набором инструментов.

Специалисты отдела персонала. Чаще всего внутренние асессоры — сотрудники отдела персонала либо отдела оценки и подбора, если в компании существует выделенное подразделение. Логика понятна, и подход представляется рациональным: кто отвечает за подбор, тот и оценивает кандидатов. Для специалистов отдела персонала это хорошая возможность расширить зону профессиональной компетентности и получить новые навыки. Однако на практике такое решение часто с трудом принимается менеджерами компании. Если менеджер не доверяет оценке внешних консультантов, почему он должен доверять экспертизе собственных специалистов отдела персонала? И этот вопрос вполне закономерен. Руководители не обязаны верить нам на слово, и если мы хотим, чтобы они доверяли результатам нашей оценки, то должны заслужить их доверие. Мы часто об этом забываем, но HR — обслуживающая функция по своей природе, а технологии существуют для того, чтобы удовлетворять потребности наших внутренних клиентов. Странно было бы предположить, что клиенты существуют для того, чтобы мы проверяли на них технологии, тренировали навыки и реализовывали в их подразделениях свои прекрасные проекты.

Чтобы руководство доверяло, мы должны прежде всего развивать свои компетенции и знания, доказывая, что мы профессионалы. Кроме того, необходимо досконально разобраться в тех видах продуктов и услуг, которые представляет компания на рынке, досконально изучить ту работу, для которой происходит поиск кандидатов. И главное — интересоваться бизнесом: бизнесом нашей компании, конкурентов, экономикой своей страны, мировой экономикой и т. д. Известный факт: ничто так не развивает компетенцию «понимание бизнеса», как кросс-функциональные перемещения. По статистике, HR-менеджеров, которые, как правило, в своих компаниях отвечают за такие стажировки и перемещения, реже всего релоцируют и отправляют на стажировки в других функциях. И конечно, лучший способ заслужить доверие менеджеров — приглашать их на проекты и знакомить с технологией (в качестве просто наблюдателей либо в качестве асессоров).

Кстати, этот вариант (использовать в качестве асессоров сотрудников HR-отдела) со временем будет, вероятнее всего, встречаться реже. В последнее время все больше компаний реструктурируют дирекцию по персоналу, выводя часть работ на аутсорсинг, и вводят позиции HR-бизнес-партнеров. В такой структуре у компании не будет отдельно выделенного подразделения в виде HR-отдела и, соответственно, этот вариант окажется нереализуемым.

Линейные менеджеры. Привлечь менеджеров в качестве асессоров — перспектива заманчивая ровно до того дня, пока мы не объявляем им об этом гениальном решении.

Как правило, они не испытывают большого желания взять на себя еще одну обязанность. Менеджеры критично настроены? Это прекрасно! Вполне возможно, мы набрали неплохих сотрудников: критичность мышления и отсутствие доверчивости — важные факторы успешности менеджеров. Наша задача — доказать им свой профессионализм и объективность нашей технологии.

К сожалению, это сделать нелегко, не обучив их технологии ассессмента. Это, наверное, один из самых мощных аргументов в пользу привлечения менеджеров в качестве наблюдателей центров оценки. Минус один, но очень существенный: руководителям приходится отвлекаться от их непосредственной работы. Возможный формат, который мог бы частично решить данную проблему, — обучение одновременно и линейных менеджеров, и специалистов HR, которые будут отвечать за организацию процесса, логистику, проведение оценки, написание отчетов. Менеджеры же выступят в качестве наблюдателей в наиболее значимых проектах (например, при оценке кандидатов на менеджерские позиции). Также менеджеры могут предоставить индивидуальную обратную связь участников, центров развития либо тех кандидатов центра оценки, которых они берут на работу в свое подчинение. Оценку кандидатов на рядовые позиции HR-специалисты станут осуществлять самостоятельно без привлечения менеджеров (либо привлекая их только тогда, когда у них есть время и желание присутствовать при отборе в свое подразделение, например, только для того, чтобы наблюдать за групповой дискуссией).

Итак, подведем итоги. Ассессмент можно провести как силами внутренних специалистов, так и отдав реализацию проекта внешним консультантам. Имеет смысл внедрять технологию ассессмента в компанию только в том случае, если предполагается ежегодно оценивать с ее помощью большое количество людей (не менее 100–200 в год). Внутренними асессорами могут стать как сотрудники отдела персонала, так и непосредственные руководители и менеджеры других подразделений. Целесообразнее ассессмент на позиции исполнителей полностью поручить сотрудникам HR-отдела, оценку младших менеджерских позиций осуществлять совместно силами отдела персонала и менеджеров. Ассессмент на позиции средних и старших менеджеров поручить консультантам. Если же в вашей компании директора обучены технологии ассессмента, смело можете проводить ассессмент и на средние менеджерские позиции своими силами.

Качества наблюдателей

Прежде чем мы перейдем к обсуждению навыков наблюдателей и инструментов ассессмент-центра, давайте поговорим о том, кто может выступать в качестве асессора в центре оценки и какими качествами должен обладать наблюдатель.

Перечислим общепринятые требования к наблюдателям центров оценки.

1. Плюс один-два уровня позиции по отношению к оцениваемым⁵ . Это требование крайне важное. В руководстве по оценке и оценочной форме невозможно описать все варианты решений и поведений, которые могут продемонстрировать кандидаты в ходе выполнения упражнения. Описываются самые типовые и частотные варианты. При этом всегда будут кандидаты, которые смогут справиться с упражнением своим, уникальным способом. Для того чтобы правильно оценить поведение кандидата, асессор должен обладать таким уровнем собственных компетенций, чтобы понять, насколько данное поведение либо решение было нестандартным и эффективным либо, наоборот, неправильным. Именно по этой причине принято позиции специалистов и младших (максимум средних) менеджеров оценивать внутренними силами (при наличии обученных менеджеров требуемого уровня), а позиции старших и средних менеджеров — силами внешних консультантов. Нелишним бывает поинтересоваться опытом консультанта, который будет оценивать ваших менеджеров, предварительно ознакомиться с его резюме. Консультантов такого уровня (это может быть директор офиса, руководитель отдела либо как минимум старший консультант) в каждой консалтинговой компании работает немного, и они, как правило, всегда сильно загружены. Маловероятно, что консультант моложе тридцати пяти лет будет обладать достаточной экспертизой для оценки топ-менеджера крупной компании даже при наличии большого опыта оценки и феноменальных способностей.
2. Наличие психологического образования. Такое требование предъявляет к своим сотрудникам ряд консалтинговых компаний. Например, в свое время оно было обязательным для консультантов в компании SHL (возможно, сохраняется и сейчас). Компания SAB-Miller предъявляет такое требование к своим консультантам-асессорам.
3. Наблюдательность, понимание людей, интерес к их поведению и наличие высокого уровня внутренней дисциплины. Это крайне важные качества для асессора. Существует не так много людей, которых невозможно научить технологии ассессмента при наличии у них мотивации к этой работе, общих способностей, качественного и регулярного тренинга своих навыков оценки. Наличие именно этих качеств, по моему мнению, принципиально для понимания того, есть ли у человека склонность к этому виду работы.
   При этом внутренняя дисциплина не менее важна, чем понимание людей. Дело в том, что работа асессора достаточно монотонна и рутинна, необходимо много часов наблюдать за поведением других незнакомых людей (независимо от того, интересны они вам лично или нет) и фиксировать их поведения, постоянно писать, писать и писать. Даже если вы блестяще понимаете поведение людей и их намерения, без внутренней дисциплины вам вряд ли удастся стать хорошим асессором. За день перед вами будут проходить шесть человек, которые станут выполнять одни и те же упражнения, решать одни и те же задачи, их поведение часто будет схоже. Если не зафиксировать его прямо в момент наблюдения и не провести его классификацию и оценку сразу после завершения упражнения, к концу дня с трудом удастся что-либо вспомнить, и это моментально отразится на качестве оценки. Наши клиенты часто думают, что ассессмент — волшебство и есть такие особенные люди — ассессоры — с уникальными способностями, которые могут особенным образом посмотреть на кандидатов, чтобы безошибочно определить их компетенции. На самом деле основной фактор, определяющий качество оценки, — скрупулезное следование технологии, дающей нам возможность разобраться в человеке, его поведении, сильных сторонах и областях для развития, мотивации и намерениях. Ассессмент — это не волшебство, а наблюдательность и трудолюбие на протяжении многих лет. И лет через десять таких регулярных упражнений из вас гарантированно получится замечательный асессор, если к этому времени энтузиазм не угаснет.

Это тот общий список требований, который чаще всего предъявляют к будущим асессорам. Для меня наличие психологического образования имеет куда меньший вес при выборе консультантов для ассессмента, нежели наличие бизнес-опыта (работы в любой другой функции помимо HR) и понимания бизнеса. Как мне кажется, наличие таких качеств, как наблюдательность, понимание людей, интерес к их поведению и внутренняя дисциплина, хорошо компенсирует отсутствие психологического образования. (В приложении 4 — должностная инструкция и требования к позиции консультанта по оценке, которые есть в нашей компании.)

Стандартные ошибки наблюдателей

Мы говорили о том, что валидность центра оценки не превышает 0,7, по данным из различных источников. За счет чего мы получаем такую высокую валидность?

Во-первых, за счет использования нескольких источников информации, с тем чтобы оценить каждую компетенцию, на которую смотрим несколько раз с разных сторон.

Во-вторых, благодаря четкому следованию технологии. Естественно, валидность ассессмента в одной компании может быть выше, чем в другой. Она складывается из четкого следования инструкции каждым конкретным асессором, то есть зависит от каждого из нас. Мы должны постоянно помнить, что ассессмент — технологический процесс и для того, чтобы получить достоверные результаты, мы должны четко соблюдать этот технологический процесс, как в любой технологии.

Что будет, если при приготовлении пасты мы положим макароны в холодную воду или при варке борща сначала сварим неочищенные овощи, а потом их почистим и порежем? Когда дело касается технологии оценки людей, мы часто забываем о важности четкого следования алгоритму и последовательности выполнения каждого из этапов.

Конечно, ошибки в оценке легче спрятать, написав стройный логичный отчет, в котором будет мало общего с действительностью. Это не отвратительный на вкус борщ и не склеившиеся макароны. Но не сомневайтесь: наши ошибки раньше или позже станут так же очевидны и последствия их окажутся не менее негативными. Если мы оцениваем людей, работающих в компании, менеджеры очень быстро поймут, что отчет не описывает поведение их подчиненных либо просто бесполезен. Но и при оценке внешних кандидатов, если мы станем регулярно отбирать слабых претендентов, это станет явным.

То, что мы прошли тренинг асессоров и начали использовать технологию ассессмент-центра, не гарантирует автоматического достижения нами валидности в оценке на уровне 0,7 (и даже 0,5). Это валидность технологии. Но валидность личной оценки асессора будет зависеть от того, насколько он следует технологии. Кроме того, необходимо стараться избегать типичных ошибок, которые допускают большинство наблюдателей при оценке.

Вот некоторые потенциальные источники наиболее часто встречающихся ошибок наблюдателя.

1. Центральная тенденция, то есть стремление ставить средние оценки и избегать крайних. Это характерно для всех без исключения асессоров, особенно начинающих. Причина — в стремлении избежать ошибок. Начинающим асессорам необходимо всегда помнить об этой тенденции и не бояться ставить высокие и низкие оценки: в случае завышения либо занижения такие баллы всегда бросаются в глаза, коллеги зададут вопросы об упражнении и поведении кандидата и, таким образом, по - явится возможность их изменить.
2. Гала-эффекты. Это склонность переоценивать значимость отдельного поведения и переносить оценки с одной ситуации на другие под его впечатлением. Например, человек в первом упражнении делает что-то выдающееся. Это очень позитивное поведение, но только одно его проявление. Под впечатлением от наблюдения за этим поведением у асессора формируется мнение об исключительности данного кандидата, появляется тенденция оценивать его предвзято, завышая оценки и в других упражнениях. То же самое происходит, когда в начале центра оценки асессор наблюдает какое-то яркое негативное проявление — после этого он рефлекторно начинает занижать оценки кандидату и в других упражнениях.
3. На фоне других. На фоне очень слабых кандидатов претендент со средним уровнем компетенций может выглядеть выдающимся. И наоборот, на фоне череды блестящих кандидатов вполне приемлемый кандидат может показаться очень слабым. Я думаю, вы обращали внимание на то, что получить пятерку на экзамене после того, как преподаватель оценил нескольких очень слабых студентов, всегда проще.
4. Позитивные ожидания. Некоторые наблюдатели в силу склонности видеть людей в более позитивном свете, нежели на самом деле, могут завышать оценки кандидатам.
5. Негативные ожидания. Склонность асессора занижать оценки всем кандидатам.
6. Первое впечатление. Тенденция оценивать людей под влиянием первого впечатления о них и игнорировать все последующие поведенческие проявления. Эта ошибка чаще всего встречается у опытных интервьюеров и более уверенных асессоров.
7. Предвзятость. Тенденция оценивать поведение сотрудника под влиянием изначально предвзятого отношения к нему либо к группе, в которую он входит (например, асессору не нравится руководитель Х, поэтому он, как правило бессознательно, начинает занижать оценки всем его подчиненным).
8. Последние впечатления. Тенденция судить о компетенции под влиянием последнего впечатления (поведения в последнем упражнении).

Мы должны помнить об этих ошибках и понимать, что можем совершить их без всякого злого умысла, бессознательно. Подобным ошибкам подвержены все люди без исключения. И только четкое следование технологии дает нам возможность добиться объективной качественной оценки кандидатов.

¹ Релокация – переезд из одного города в другой с адаптацией на месте и с дополнительными сервисами. Чаще всего — при смене работы, при переводах в другой офис компании.

² Неправильная с точки зрения грамматики форма «поведения» не случайна: в русском языке принято использовать это существительное только в единственном числе, потому что человеческое поведение недискретно. В целях ассессмента, для того чтобы произвести классификацию, необходимо разделить его на отдельные единицы.

³ Формат проведения центра оценки и его наполнение — что оценивается, с помощью каких методов оценивается, расписание и т. д.

⁴ Фасилитатор — человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Прим. ред.

⁵ Это требование закреплено в стандартах к центрам оценки Британским психологическим сообществом.