Библиотека управления

Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ

Необходимость реформирования структуры управления ОАО "Онежский тракторный завод"

1.1 Краткое описание предприятия.

Онежский тракторный завод - одно из старейших промышленных предприятий Северо-Запада нашей страны. Его история берет начало с 29 августа 1703 года - даты закладки первых Олонецких казенных горных заводов. Главными среди них были Петровский, а позже Александровский пушечные заводы. Петровский пушечный завод, построенный в 1703 году, в свое время был одним из передовых предприятий России и принимал заметное участие в вооружении ее военно-морского флота. Вокруг завода вырос город Петрозаводск - столица Карелии. Александровский пушечный завод был построен 30 июня 1774 года неподалеку от Петровского и также внес значительный вклад в развитие отечественной артиллерии.

После революции завод перешел на выпуск машиностроительной продукции - дорожных машин, судовых двигателей, машин для механизации лесной промышленности и стал называться Онежским машиностроительным заводом. С 1956г. на базе завода создается специализированное предприятие по выпуску тракторов для лесного комплекса страны, он переименовывается в Онежский тракторный завод. В 1970-1988г.г. завод изготовлял 10-12 тыс. трелевочных тракторов в год (почти 50% от общего выпуска таких машин в СССР) при численности промышленно-производственного персонала - 6200 человек. Профилирующая продукция (тракторы и запасные части к ним) занимала 95% в общем объеме производства. На момент начала рыночных преобразований в экономике страны предприятие вело строительство второй производственной площадки, в несколько раз превышающей по площади основную.

1.2 Основные итоги хозяйственной деятельности и краткий анализ финансово-экономического состояния ОАО "Онежский тракторный завод" за период с 1991 по 1996 годы.

"Предоставленные самим себе,
события имеют тенденцию
развиваться от плохого к худшему"
(Из Сборника Законов Мэрфи).

В процессе проведения в стране рыночных реформ (1991-1996 г.г.) объемы производства и продажи тракторов резко снизились в силу целого ряда причин:

  • В условиях рыночной экономики и значительного спада объема лесозаготовок реальная потребность лесозаготовительных предприятий в трелевочных тракторах марки "Онежец" составила всего 3-5 тыс. шт. в год (т.е. 25-50% от объемов производства, достигнутых в условиях административно-командной системы), а перераспределение образовавшихся в период плановой экономики излишков техники позволило многим лесозаготовительным предприятиям на несколько лет вообще отказаться от закупки новых машин.
  • Жесткая политика Правительства РФ на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы привела к острому дефициту "живых" денег практически у всех субъектов экономики России. Вследствие этого резко снизился платежеспособный спрос на любую промышленную продукцию со стороны традиционных потребителей, финансово-экономическое состояние которых резко ухудшилось.
  • У российских лесопромышленных предприятий резко сократился внутренний рынок сбыта и усилилась зависимость от экспорта. Однако состояние зарубежных рынков стало также крайне неблагоприятным. Мировые цены на лесопродукцию упали. Валютный коридор сделал невыгодным экспорт лесопродукции.

Обвальное снижение платежеспособного спроса привело к снижению объемов продаж основной продукции с 12299 тракторов в 1988 году до 524 тракторов в 1996 году (см. Рис. 1.).

Крайне высокий уровень инфляции первых лет реформ (за период с 1991 по 1994 годы индекс цен в машиностроении составил 2017 раз), антимонопольное государственное регулирование цен на основную продукцию завода и вполне реальный налог на "бумажную" инфляционную прибыль практически лишили предприятие оборотных средств, о чем свидетельствуют графики изменения коэффициентов текущей ликвидности (КТЛ) и обеспеченности собственными средствами (КОСС) (см. Рис. 2.). К моменту прекращения государственного регулирования цен на продукцию предприятий-монополистов (1994 год) величина текущих пассивов, состоящих в основном из просроченной кредиторской задолженности, значительно превышала величину текущих активов (оборотных средств) предприятия. По этой причине 29 июня 1994 года Территориальное агентство Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) в Республике Карелия признало ОАО "ОТЗ" неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса. Оставшись без оборотных средств, акционерное общество потеряло возможность продавать свою продукцию в рассрочку. Это вынудило большинство лесозаготовителей, также испытывающих дефицит собственных оборотных средств, прибегнуть к услугам многочисленных торговых посредников, в результате чего в условиях высокой инфляции возник вторичный рынок тракторов, реализуемых по демпинговым ценам, что только усугубило и без того кризисную ситуацию.


Рис. 2. Графики изменения КТЛ и КОСС.

Акционирование, проведенное в 1993 году в соответствие с Указом Президента № 721 (второй вариант льгот) никакого существенного влияния на финансово-экономическое состояние и хозяйственную деятельность предприятия не оказало, т.к. инвестиционная привлекательность российских предприятий тракторного машиностроения в силу объективных причин была и остается крайне низкой.

Несмотря на обвальное падение платежеспособного спроса и, как следствие, объемов производства, акционерному обществу к концу 1994 года удалось сбалансировать доходы и расходы и получить прибыль, что положительно отразилось на финансовом состоянии предприятия. Руководство праздновало победу, но, как оказалось, радоваться было рано. Передышка оказалась недолгой. Начинался период, впоследствии названный "бартерной экономикой".

Сжатие денежной массы ОАО "ОТЗ" ощутило на себе в числе первых в 1995 году почти одновременно с введением валютного коридора (см. Рис. 3.).

Стремительно нарастала задолженность по заработной плате, грозя социальным взрывом (см. Рис. 4). На начало 1997 года она составляла 9 месяцев. Налогов в бюджеты и внебюджетные фонды за 1996 год было уплачено всего 16% от начисленных, в т.ч. "живыми" деньгами - 5,2%. Судьба ОАО "ОТЗ" висела на волоске.


Рис. 4. Задолженность по заработной плате, млн. руб. (неденоминированных).

Предпринимались попытки решить проблему денежной выручки путем применения значительных скидок к цене при продаже трактора за деньги. В обращение были введены продуктовые талоны (в просторечии - "волнушки") и товарные чеки, обеспечением которых занимался специально созданный для этих целей коммерческий центр. В поисках денег постоянно разрабатывались и реализовывались многозвенные зачетные и бартерные цепочки. Но все это позволило лишь частично снизить социальную напряженность в коллективе и несколько сгладить остроту взаимоотношений с фискальными органами. Ситуация осложнялась необходимостью отвлечения средств на содержание второй строящейся площадки, без ввода которой невозможно освоить производство колесных машин для сортиментной заготовки леса. Результатом рекордно низкого по объему продаж 1996 года стал убыток в размере 24 млрд. рублей (-21.3% к себестоимости). Акционерное общество вновь вошло в штопор и, как казалось многим, на этот раз - без малейшего шанса на выживание.

1.3 Основные направления антикризисной программы ОАО "Онежский тракторный завод".

"Если работа проваливается,
то всякая попытка ее
спасти только ухудшит дело"
(Из Сборника Законов Мэрфи).

На наш взгляд, не существует более мощного стимула для активизации творческой активности высших менеджеров компании, чем реальная угроза банкротства. И дело здесь не столько в боязни потерять руководящие должности, сколько в чувстве огромной ответственности за многотысячный коллектив, который вполне может в результате ошибочных решений или бездействия руководства оказаться на бирже труда.

Трудно не согласиться с мнением авторов книги "Семь нот менеджмента", что понятие реструктуризация акционерного общества гораздо шире понятия разукрупнение [24]. Бессмысленно заниматься структурой управления, не сформулировав основную миссию компании, не имея стратегической программы развития, не создав настоящую службу маркетинга, не умея разрабатывать бюджет и управлять денежными и товарными потоками, оборотными средствами. Только комплексный подход к реформированию предприятия, сорвавшегося в финансовую пропасть, может существенно изменить ситуацию. Мы не будем здесь подробно останавливаться на всех аспектах антикризисной программы ОАО "ОТЗ", поскольку не ставили перед собой такой задачи при работе над этим пособием, а лишь укажем ее основные направления:

  • разработка бизнес-плана развития и поиск стратегического инвестора;
  • разработка и реализация программы расширения сферы применяемости тракторов ОАО "ОТЗ";
  • создание лизинговой компании;
  • мероприятия, направленные на диверсификацию производства;
  • переход на собственное производство ряда узлов и деталей трактора, ранее получаемых по кооперации;
  • ежегодная разработка и реализация мероприятий по снижению затрат на производство по всем категориям (сырье и материалы, энергоресурсы, оплата труда, коммерческие затраты, управленческие расходы и т.д.);
  • передача объектов социальной сферы в муниципальную собственность;
  • разработка и реализация программы мер по оптимизации налогообложения (в строгом соответствии с действующим законодательством);
  • разработка и реализация вексельной программы ОАО "ОТЗ";
  • продажа ненужного оборудования, зданий, отказ от лишних площадей;
  • внедрение жесткого контроля за движением денежных средств и средств в товаре;
  • разработка и утверждение бездефицитного бюджета ОАО;
  • адаптация организационной структуры управления акционерным обществом к рыночным условиям.

Большинство из выше перечисленных стабилизационных мер достаточно традиционны. Российская практика показывает, что, как правило, первой реакцией руководства компании на кризисную ситуацию является активизация усилий в области маркетинга. И это не удивительно. Отмечено, что в числе первоочередных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат хоть и занимают второе место после маркетинга, но предпринимаются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги [24]. Так действовали и мы. В 1995 году был разработан Правлением и утвержден Советом директоров "Бизнес-план развития", одобренный рядом ключевых министерств и ведомств Российской Федерации и Республики Карелия. В 1994 году по инициативе ОАО "ОТЗ" была создана лизинговая компания ЗАО "Онего-Лизинг", в числе первых в стране получившая лицензию на лизинговую деятельность. Велись активные переговоры с РАО ЕЭС, МинОбороны, МинЛесхозом и многими другими министерствами и ведомствами о разработке и изготовлении для них специальных машин. Активно изучались разные рынки и их отдельные сегменты на предмет наличия платежеспособного спроса.

Одни программы стабилизации финансово-экономического положения акционерного общества приходили на смену другим, но ситуация только ухудшалась. И дело не в том, что они были слабыми, а в том, что большая часть включенных в них мероприятий зависела от внешних факторов, не контролируемых руководством ОАО "ОТЗ" и, к сожалению, на тот момент для нас крайне неблагоприятных. Рынок лесозаготовительных машин в силу объективных причин на время как бы погрузился в анабиоз, "подъедая" старые запасы техники, и на наши маркетинговые усилия реагировал крайне вяло. Похожая картина наблюдалась и на других сегментах отечественного рынка гусеничных тракторов. С введением валютного коридора экспорт продукции в дальнее зарубежье стал для нас абсолютно невыгоден. Серьезная диверсификация и перепрофилирование на выпуск новой продукции требовали полной замены оборудования, покупки лицензий, проведения подготовки производства с нуля, переучивания персонала, что было практически неосуществимо, поскольку любой (будь то отечественный или западный) инвестор боялся таких крупных долгосрочных вложений в наш реальный сектор, как черт ладана, а сидеть и терпеливо ожидать активной государственной поддержки отечественного производителя - дело бесперспективное. Тогда обратились к внутренним резервам. Передали городу жилье и детские сады, оптимизировали затраты на энергообеспечение, максимально снизили все управленческие и коммерческие расходы, практически заморозили на время большинство инвестиционных программ, ввели жесткую систему централизованного бюджетирования и до предела сократили численность персонала. Но резервы сокращения затрат у машиностроительного предприятия массового производства с линейно-функциональной структурой управления, оснащенного в основном специальным и специализированным оборудованием, не велики. Так при падении объемов производства с 1988 по 1996 год в 23,5 (!) раза численность работающих удалось сократить менее чем в два раза, да и то с потерей целого ряда важных функций. Переход на сокращенную рабочую неделю и сокращенный рабочий день с выплатой "простойных" также не дал ощутимого эффекта. Поэтому не удивительно, что при разработке бюджета на 1997 год в первом его варианте мы получили дефицит в размере 40 млрд. неденоминированных рублей, что составляло около 30% бюджета. Что делать?

В условиях старой организационной структуры выбор был невелик - либо полностью поставить крест на НИОКРе и подготовке производства новых машин (т.е. обречь себя в перспективе на неминуемую потерю всех рынков сбыта), прекратить отапливать вторую площадку, полностью уйдя оттуда (что означало потерять ее практически навсегда), ликвидировать все оставшиеся подразделения социальной сферы и такой ценой на время сохранить плавучесть, или же всем вместе быстро и дружно пойти ко дну. Выбор не богатый, но к тому времени уже была разработана концепция разукрупнения акционерного общества, в рамках которой появлялись новые возможности для маневра.


Оглавление
Copyright (c) 1999, ООО "ОТЗ-КОНСАЛТ"