Библиотека управления

Бережливое обеспечение: роль менеджмента

Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс Глава из книги «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства»
Издательство «Альпина Паблишер»

Предположим, что как поставщики мы действительно хотим сделать все необходимое для потребителя. То есть мы заинтересованы предоставлять потребителям именно то, что они хотят, там, тогда, где и когда они этого хотят, чтобы полностью решить их проблемы, не тратя понапрасну их время. Предположим далее, что наряду с этим мы собираемся создать успешные компании и получить вознаграждение на рынке в виде крупной прибыли и растущей доли в общих потребительских расходах. Все, что нам нужно сделать, — это создать бесперебойные потоки потребления, идеально увязанные с бесперебойными потоками обеспечения. Эти потоки будут создавать для потребителя больше ценности во многих отношениях и в то же время позволят поставщику постоянно экономить. Но как же этого добиться?

Процессное мышление как существенный компонент стратегического и финансового мышления

Несмотря на все разговоры об использовании для решения проблем потребителей межфункциональных команд и матричного управления, большинство компаний сегодня явно ориентировано внутрь себя и имеет четкую функциональную структуру. Их знания, активы и персонал распределены между отделами продаж, маркетинга, разработки новой продукции, финансов, производственным отделом, отделом персонала, информационных технологий, качества, а иногда и некоторыми другими. И все они организованы вертикально, подчиняясь генеральному или директору по производству, находящемуся на самом верху иерархической корпоративной структуры.

А процессы, нужные для того, чтобы прислушиваться к потребителю и предоставлять ему желаемую ценность, напротив, протекают горизонтально, требуя усилий разных отделов и служб. И нередко в них участвует не одна, а целый ряд независимых компаний. В этих процессах могут быть задействованы розничная компания, дистрибьютор, производитель товаров повседневного спроса; в обеспечении медицинских услуг — пункт скорой помощи, крупный медицинский центр специализированной помощи и поставщики оборудования и лекарств; услугами авиатранспорта занимаются авиакомпания, оператор аэропорта, независимая фирма по ремонту самолетов, производитель самолетов, а также компании по прокату автомобилей и лимузинов. Как мы уже видели, горизонтально организованным службам, отделам и компаниям очень трудно совместно работать с потребителями над реальным решением их проблем.

Глядя на лидеров нынешних создающих ценность компаний, несложно понять, что мы не добились в этом отношении особого прогресса. Последние годы в ходе наших исследований мы постоянно беседуем с генеральными и финансовыми директорами и обычно обнаруживаем, что по своему мышлению они либо стратеги, либо финансисты. В любом случае им легче всего подходить к этой проблеме с точки зрения их собственной компании.

Тех высших лидеров компаний, которые мыслят, как стратеги, обычно больше всего интересует, каких потребителей их компания может обслуживать с выгодой для себя, учитывая ее нынешние активы, базу знаний и местонахождение. Нередко львиная доля их времени уходит на продажу активов (включая менеджеров и отделения компании), которые стали, по их мнению, бесполезными. Или же они заняты приобретением активов (включая новых менеджеров и новые компании), которые могут потребоваться для реализации будущих программ. К организации действительных процессов создания ценности, используемых компанией для решения проблемы потребителя, они зачастую относятся как к мелочи, которую лучше всего оставить на усмотрение служб.

Те же высшие лидеры, которые мыслят, как финансисты, обычно ставят перед собой задачу оптимизации использования ресурсов компании отдельными подразделениями, службами и отделами. Большое внимание в последние годы они уделяли разработке таких показателей, которые стимулировали бы эффективное использование выделенных ресурсов. Но и они полагают, что вопрос о точном определении ценности для потребителя и реальных создающих ценность процессов относится к компетенции функциональных специалистов. Эти лидеры считают свою работу уже сделанной, как только введут у себя в компании сбалансированную систему показателей и она покажет, что все активы используются правильно.

Посещая компании, мы часто задаем вопрос, как введение лучших показателей может способствовать совершенствованию создающих ценность процессов. Как, например, использование оборачиваемости запасов как показателя потока или количества жалоб как показателя качества продукции могут повысить эффективность работы? Как их использование повысит эффективность работы, если служащие не видят потребителя (которого отделяет от них одна или несколько фирм), не видят процессов потребления и обеспечения (так как в нем участвует множество служб и отделов) и не знают, как добиться положительных изменений? Мы задаем все эти вопросы, но редко когда получаем на них исчерпывающий ответ.

Короче говоря, чего не хватает большинству компаний, так это «главного специалиста по процессам» — кого-то наверху, кто мог бы применить процессное мышление, чтобы взять на себя ответственность за определение и непрерывное совершенствование ключевых создающих ценность процессов. Это означает движение в обратном направлении от полного определения ценности потребителем, а для многих компаний нередко ведет к переосмыслению их усилий.

Когда мы говорим об этом высшим менеджерам, то обычно слышим: «Большое спасибо, у нас в компании уже есть служба совершенствования процессов». Она называется отделом качества или управлением по совершенствованию процессов. Она занимается программами шести сигм, стандартом ISO, бережливым производством ; или — в последнее время — методом «бережливое производство + шесть сигм». Но потом мы присматриваемся к тому, что на самом деле делают эти структуры. И выясняется, что они осуществляют точечные вмешательства, если какие-то этапы процесса оказываются особенно неудачными. Обычно оцениваются их усилия в соотношении сэкономленных средств к затраченным и редко анализируется процесс затрат с точки зрения конечного потребителя и весь процесс обеспечения в целом. Они осуществляют разрозненные вмешательства, корректируя неэффективные этапы процесса. И зачастую результат для пользующихся их услугами или для всей компании оказывается низким или даже нулевым, а если какие-то выгоды извлекаются, то очень ненадолго.

Мы неоднократно наблюдали подобную ситуацию в компаниях разных стран, и это побудило нас предложить совершенно иной путь.

Бережливое лидерство для бережливой тренсформации

Если говорить в двух словах, то функции определения и поддержания ключевых процессов обеспечения компании слишком важны для того, чтобы лидеры компаний могли их кому-то делегировать. Ответственность за весь процесс, за его содержание, постоянное продвижение и столь же постоянное совершенствование должен взять на себя кто-то из высших лидеров. Кто бы это мог быть?

Это мог бы быть генеральный директор. Мы уверены, что в будущем у генеральных директоров будут более развитые способности к процессному мышлению. Но они постоянно заняты — должны продумывать различные аспекты стратегии, общаться с советами директоров и акционерами, составлять планы преемственности должностей и повышения квалификации менеджеров. Мы встречали всего несколько генеральных директоров, которые, как Пол О'Нил; когда он работал в Alcoa, могли бы взять на себя эту задачу. Но обычный генеральный директор, наверное, не в состоянии выполнять еще и функции главного специалиста по процессам.

Более перспективный кандидат — директор по производству, поскольку производственное подразделение и производственный процесс — это во многом одно и то же. И мы очень надеемся, что в будущем директор по производству научится определять все создающие ценность процессы в своей компании, чтобы задавать правильные вопросы и создавать эффективную систему вознаграждения менеджмента. Однако и директора по производству тоже очень занятые люди. Им приходится думать о создании мощных отделов в компаниях, формировать в централизованно управляемых компаниях, имеющих функциональную организационную структуру, компетентные службы. Они должны наблюдать за взаимоотношениями между отделами и функциональными службами в компаниях с любой организационной структурой. Поэтому, хотя директор по производству нередко становится лучшим кандидатом на роль инициатора трансформации компании в процессно-ориентированную, обычно ему приходится брать себе в помощь нескольких новых лидеров и внедрять некоторые механизмы преобразований.

Мы полагаем, что самый перспективный путь для компании, которая хочет перейти на бережливое обеспечение, основанное на бережливом потреблении, — это создать небольшую команду, освобожденную от работы и занимающуюся только изменениями. Возглавить ее должен талантливый менеджер, стоящий всего на одну ступеньку ниже генерального директора или директора по производству и доказавший свою способность к процессному мышлению. Этот бережливый лидер должен оценить основные создающие ценность процессы компании с точки зрения потребителя, задавшись вопросом, как можно увязать потребление и обеспечение. Заметим, что для того чтобы получить правильный ответ, ему следует внимательно прислушиваться к мнению потребителя. И по крайней мере поначалу этому бережливому лидеру, возможно, придется забыть, как его компания ведет дела. Не исключено, что он будет вынужден пересмотреть все ее взаимоотношения с внешними розничными и сервисными компаниями, с поставщиками, а также допущения относительно традиционных методов проведения внутрифирменных процедур.

Это в высшей степени стратегическая задача, поскольку бережливый лидер вполне может прийти к выводу, что структура компании и ее место в общем потоке обеспечения должны измениться. Перефразируя знаменитое высказывание Альфреда Чендлера «стратегия предшествует структуре», можно сказать, что в бережливом мире «стратегия предшествует процессу, а процесс предшествует структуре». Иными словами, сначала определите ценность, потом определите процесс предоставления желаемой ценности и только потом создайте организацию, способную осуществлять этот процесс.

Чтобы привести конкретный пример, достаточно вспомнить, как приступила к переосмыслению своих основных процессов компания Tesco (создавшая с этой целью небольшую команду, работающую над преобразованиями и описанную выше). Она быстро пришла к выводу о том, что следует реструктурировать организацию для создания магазинов всех форматов с единой обслуживающей их системой обеспечения . Результатом этого решения стала покупка множества магазинов у дома, призванных заполнить нишу розничной торговли, открытие средних магазинов, подобных Metro, а также экспериментирование с интернет-торговлей в целях повышения ее эффективности. Это решение привело к изменению взаимоотношений Tesco с ее поставщиками. Их попросили производить товары чуть ли не мгновенно, чтобы выполнять заказы, генерируемые непосредственно покупателями. Такие требования шли вразрез с давно сложившейся в отрасли практикой хранения крупных партий товаров на складах для удовлетворения будущего спроса, определенного с помощью сложных методов прогнозирования.

Как будет работать бережливый лидер, отвечающий за решение этой задачи?

Во-первых, ему понадобится персонал, но очень немногочисленный. Мы всегда поражаемся, когда генеральные директора, директора по производству и вице-президенты по стратегии нанимают армии консультантов для проведения сложных изысканий в области стратегии. Взамен сильный лидер команды, вхожий ко всем высшим менеджерам, вместе с небольшой командой помощников, обладающих навыками процессного мышления и не заинтересованных в сохранении прежних методов работы, может очень быстро оценить нынешнее положение дел и предложить возможные альтернативы.

Во-вторых, в компаниях с разными потоками обеспечения для разной продукции или разных групп потребителей лидеру бережливой трансформации, возможно, понадобится назначить ответственного за каждый из этих потоков. В большинстве случаев, когда компаниям удавалось добиться успеха, всегда находились «весьма перспективные» руководители, стоявшие всего на одну ступеньку ниже бережливого лидера и возглавлявшие какой-нибудь отдел или службу. Им либо дополнительно поручали возглавить команду по оценке процессов, либо переводили их на короткий срок на другую работу по руководству проведением анализа. Ответственный за трансформацию должен понимать, что успех в этом повлияет на его дальнейшую карьеру. Тогда и высшим руководителям, и всем остальным в компании станет ясно, что трансформации придается большое значение.

Метод бережливой трансформации

Как может лидер команды и его немногочисленные помощники проделать всю работу? Главное — составить карту существующего процесса (потока потребления и потока обеспечения) — в том виде, в каком он реально осуществляется. Единственный способ это сделать — полностью отследить весь процесс и побеседовать с потребителями и сотрудниками всех служб, отделов и компаний, которые с ним соприкасаются. Как мы уже неоднократно отмечали, чтобы эта прогулка оказалась максимально полезной, в ней от начала до конца должны принимать участие все менеджеры этой и внешних компаний, соприкасающиеся с потоком обеспечения в различных службах и подразделениях.

Как должен выглядеть этот процесс? Хотя в конкретных случаях и возможны незначительные отличия, можно тем не менее выделить несколько общих и фундаментальных характеристик.

  • Четко сформулируйте цель процесса. Это та ценность. которую потребитель хочет получить, и то, чего компания должна добиться с точки зрения рентабельности своих инвестиций, чтобы выжить и преуспеть. Чтобы быть устойчивым, любой процесс обеспечения должен приводить к достижению этой цели.
  • Разработайте показатели, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Попытайтесь, в частности, измерить способность нынешнего процесса обеспечивать потребителя именно тем, что нужно, и тогда, когда нужно — например, с помощью показателя вероятности того, что он всегда найдет в магазине желаемый товар, когда бы он ему ни потребовался. Определите, в какой степени данный процесс решает проблему полностью: сколько звонков в службу помощи или бюро ремонта потребитель должен сделать, чтобы получить желаемую ценность? Можно также рассчитать общее время цикла и запасы в процессе, требуемые для обеспечения данного уровня обслуживания. Это хорошие показатели потерь времени служащих и общих затрат процесса. И наконец, сопоставьте затраты процесса с тем, что потребитель готов заплатить. Тогда вы поймете, каков промежуток между приемлемым и неприемлемым результатом.
  • Запишите все шаги, выполняемые в ходе этого процесса от начала и до конца как потребителем, так и поставщиком. Главное описать не то, что должно происходить, а то, что действительно происходит, основываясь на непосредственных наблюдениях. В любой компании процесс, какой он есть на самом деле, несколько отличается от того, каким он должен быть. Нередко эта разница огромна, и обнаружить ее очень полезно. Описывать же то, что должно происходить, вместо того, что происходит на самом деле, для совершенствования процесса не только бесполезно, но и вредно.
  • Оцените, действительно ли каждый шаг, выполняемый в ходе этого процесса, создает ценность для потребителя и поставщика. Рассчитайте на этой основе в зависимости от ситуации соотношение времени создания ценности к общей продолжительности процесса, сравните создающую ценность работу и всю работу, создающие ценность расходы и все расходы и т.д.

Краткая формулировка цели процесса, разработка пары простых показателей нынешней деятельности в соизмерении с потребностями потребителя и поставщика и составление простой карты, позволяющей любому с первого взгляда оценить нынешнее состояние процесса — это основные задачи. Однако наша истинная цель состоит вовсе не в описании процесса, а в том, чтобы его кардинально улучшить. Вопрос только, как это сделать.

Надо учесть еще один аспект — людей. Конечно, попытки совершенствования внутрифирменных процессов имеют долгую историю, стоит вспомнить только возникшее в США движение за реинжиниринг бизнес-процессов (BPR, business processes reengineering). Теперь, оглядываясь назад, уже можно сказать, что эта кампания начала 1990-х г. закончилась практически ничем. Удалось провести реинжиниринг совсем не многих процессов, а те, которые все-таки удалось ему подвергнуть, быстро вернулись к исходному уровню показателей, как только команда совершенствования покинула место событий.

Проблема, возникающая при большинстве попыток улучшения процессов, очень проста. Люди, занимающиеся добавлением ценности, делают свою работу хорошо только при трех условиях: если они могут видеть весь процесс, если они понимают его логику и потребность в переменах и если они верят в преимущества нового процесса. Единственный способ выполнить все эти три условия — привлечь людей, действительно соприкасающихся с процессом, к анализу его нынешнего состояния и разработке более совершенного процесса.

Но это не всегда легко. Часто приходится исключать из процесса многие шаги, даже если его общая конфигурация и сохраняется. Нередко реальное достижение целей потребителей требует коренной перестройки всего процесса, осуществляемого с участием многих компаний. В любом случае пересмотр процесса может повлиять на рабочие места и изменить границы организации.

Чтобы решить эти проблемы, менеджменту надо с самого начала принять ряд простых, но важных решений. Как поступить с лишними людьми? Как изменятся методы работы? Как внедрить и запустить организационные перемены? Как объяснить людям, зачем это надо?

Хотя каждая команда высших менеджеров должна сама ответить на эти вопросы, мы считаем, что любая компания и общество в целом только выиграют в случае соблюдения следующих правил:

  • По возможности используйте полученную экономию на материальных затратах и затратах труда для расширения бизнеса, чтобы поглотить все высвободившиеся ресурсы. Например, когда мы анализировали опыт по совершенствованию процедуры реагирования на жалобы клиентов и назначения агентов американской компании по страхованию жизни Jefferson-Pilot, то обнаружили, что сделанные улучшения позволили ей чуть ли не удвоить свой оборот: за год он увеличился на 70%. Этот рост продаж означал, что новый более эффективный процесс трудоустроил всех служащих, требовавшихся для осуществления прежнего, неэффективного процесса.
  • Если это невозможно и компания просто не выживет без быстрого снижения затрат, то честно скажите об этом с самого начала. В любом случае никогда не лгите. Нельзя подвергать сотрудников медленной пытке, увольняя их по мере улучшения процесса по одному и каждый раз называя нынешнее сокращение последним. На подобную тактику они отвечают скрытым саботажем, постепенно снижая эффективность нового процесса. Мы иногда вспоминаем, как Дилберт, герой популярных в США комиксов о жизни «белых воротничков», который старается ни за что не отвечать, быстро проделал путь от полной неизвестности к всеобщему успеху. Ни одна компания, в которой в качестве боссов и подчиненных трудится целое семейство Дилбертов, не сможет долгое время успешно решать проблемы потребителей, какими бы замечательными не были ее процессы.
  • Аналогичный подход нужен и к сотрудникам других компаний, вовлеченных в ваш поток создания ценности. Возможно, вам удастся сохранить каждого на его нынешнем месте. Вполне вероятно, ваши прежние партнеры смогут выполнять свои предыдущие задачи, но только лучше. И это хорошо. Но если анализ потока создания ценности покажет, что можно обойтись без некоторых работ и даже компаний (поразительные примеры этого мы еще увидим в последней главе), то эту истину придется признать.

Когда вы разберетесь с целью, процессом и людьми, настанет время перестроить поток создания ценности так, чтобы он обеспечивал потребителя именно тем, что тот хочет, с более низкими затратами для поставщика. Как это сделать? Очевидно, дополнив знаменитые принципы бережливого производства следующими принципами бережливого потребления:

  • Решите проблему потребителя полностью.
  • Минимизируйте общие затраты потребителя (финансовые затраты плюс затраты времени и нервов), равно как и общие затраты поставщика.
  • Предоставьте потребителю именно то, что он хочет.
  • Предоставьте потребителю ценность именно там, где он хочет.
  • Предоставьте потребителю ценность именно тогда, когда он хочет.

Для этого:

  • определите поток создания ценности и устраните все ненужные шаги;
  • объедините все оставшиеся шаги в непрерывный поток;
  • создайте условия, при которых потребители смогли бы вытягивать ценность из системы;
  • постоянно стремитесь к совершенству.

Говоря попросту, главная цель — оценить весь процесс с точки зрения возможности достижения этих целей, переналаживая его по мере необходимости.

Применение этого метода к конкретному потоку обеспечения

Конкретизируем сказанное, подробно описав возможные действия команды по бережливой трансформации. Возьмем гипотетическую компанию Big Box, продающую товары повседневного спроса (хозтовары). Она похожа на Lowe's или Home Depot в Северной Америке или B&Q в Великобритании, но, конечно, это только условный пример, иллюстрирующий применение нашего метода, а отнюдь не руководство к действию для какой-нибудь конкретной компании.

Компания Big Box успешно работала много лет, и вдруг ее рыночная доля и рентабельность стали снижаться. Генеральный директор и директор по производству пришли к выводу, что фирма исчерпала возможности своей нынешней бизнес-модели, и решили полностью перестроить ее деятельность. В качестве первого шага они освободили от текущих обязанностей одного из самых многообещающих вице-президентов и поручили ему провести за три месяца анализ потоков потребления и обеспечения Big Box.

Первое, что решили сделать этот вице-президент и его небольшая команда, — это самим поучаствовать в процессе потребления, выступив в роли покупателей. Для начала они провели полевые испытания — купили типичные корзины товаров в магазинах Big Box и в аналогичных магазинах конкурирующих компаний. Потом сделали то же самое в небольших районных магазинчиках (например, True Value и Ace), доминировавших в торговле этой категорией товаров до появления магазинов-складов. Также они приобрели корзины товаров на сайтах Big Box и всех ее конкурентов. Кроме того, члены команды советовались с продавцами магазинов и обращались в службы помощи, чтобы узнать, как они помогают потребителям.

Потом они разговаривали с посетителями магазинов всех форматов, в том числе магазинов конкурирующих компаний, чтобы выяснить, какие проблемы они пытаются решить, и как данная фирма или формат удовлетворяет их потребности.

Как и следовало ожидать, команда обнаружила, что в разное время у одного и того же потребителя могут быть разные приоритеты. Те, кто заходит в районный хозяйственный магазин, в этот момент обычно больше ценят свое время, чем деньги, и им особенно импонирует оказываемое им внимание и то, что владелец магазина разбирается в проблеме, которую они пытаются решить. К услугам интернет-магазинов прибегают те, кто хочет сэкономить еще больше времени. А в магазины-склады обращаются те, кто, напротив, считает свои деньги, точно знает, что им нужно для работы, которой они заняты, хочет купить много товаров и решить за один поход в магазин как можно больше проблем потребления.

Но, как мы уже отмечали, это вовсе не разные группы потребителей, отличающиеся друг от друга по доходам, возрасту и положению. Чаще всего это одни и те же потребители, находящиеся в разных обстоятельствах — неторопливо гуляющие, спешащие или даже впавшие в ажиотаж. И большинство потребителей, по крайней мере хоть изредка, пользуются магазинами всех трех форматов.

Многие компании владеют магазинами только одного типа (мелкими или очень крупными), поэтому неудивительно, что ни одна из них не имеет полного представления о модели поведения покупателей данной категории товаров. И даже если какая-то фирма и экспериментирует с разными форматами магазинов, зачастую ее карточками постоянного посетителя пользуется только одна группа потребителей — мелкие подрядчики, приобретающие все нужное для работы на целый день или неделю в одном магазине. Короче говоря, в нынешней ситуации незнакомцы в основном покупают у незнакомцев.

Четко представив себе приоритет ценностей потребителей в разных ситуациях, команда смогла легко определить свою цель. Она состоит в том, чтобы увеличивать одновременно и продажи, и рентабельность, т.е. переломить нынешнюю тенденцию к стагнации продаж и падению рентабельности.

Уточнив желания потребителя и поставщика, команда смогла составить карту существующих процессов потребления и обеспечения по магазинам любого формата и оценить эффективность каждого из них с точки зрения удовлетворения запросов потребителей. Она избрала самый простой метод — составление карт, при котором последовательно выполняемые шаги перечисляются по горизонтали слева направо (см. рисунок «Различные варианты, имеющиеся у покупателей хозтоваров»).

Ознакомившись с итоговыми графами этих трех карт, можно обнаружить следующие за и против этих вариантов приобретения товаров:

Результаты сравнения вариантов приобретения хозтоваров, имеющихся у покупателей

Легко заметить, что при заказе данного набора товаров для дома в интернет-магазине, цикл самой покупки короче и вероятность получить полезную информацию выше, но этот путь самый дорогостоящий и оправдан лишь благодаря своей быстроте. Поход в магазин-склад, напротив, наиболее экономичен с точки зрения финансовых затрат и наименее — с точки зрения затрат времени и заработал низкие баллы за возможность получить совет, но высокие — за ассортимент. И наконец, небольшой районный магазинчик находится где-то посередине между ними по уровню цен и набрал лучшие баллы по затратам времени, вероятности наличия желаемого и возможности получить совет. Но его ассортимент невелик.

На пути к бережливому потреблению

Поскольку команда хочет обслуживать все группы потребителей, — ясно, что в данном секторе рынка это ключ к увеличению продаж и рыночной доли — она задает себе простой, но насущный вопрос: «Как может наша компания обслуживать потребителей, находящихся в самых различных обстоятельствах, и в то же время постоянно получать высокие доходы?» Этот вопрос резко отличается от того вопроса массового потребления, которым индустрия «Сделай сам» задавалась ранее: «Как нам найти "убийцу категорий", т.е. такой единый для всех магазинов формат, который сможет и приносить прибыль, и осчастливить всех покупателей?» Именно этим простым раздумьям мы и обязаны наступлению эпохи магазинов-складов.

Различные варианты, имеющиеся у покупателей хозтоваров

Данный вопрос очень заинтересовал генерального директора и заместителя директора по производству, но они знают, что его решение может иметь для многих сотрудников компании неблагоприятные последствия. Например, если компания обзаведется магазинами другого формата, то разве это не создаст проблемы для большинства менеджеров, сделавших карьеру в магазинах-складах? И разве это не расстроит финансистов, для которых главное подтверждение успешной деятельности компании — неуклонный рост показателя продаж в магазинах, проработавших больше года? Ведь эксперименты с новыми форматами почти неизбежно приведут к падению посещаемости магазинов уже существующих форматов. Нужно быть большим оптимистом, рассчитывая, что новые покупатели придут только из магазинов конкурентов, а не из собственных магазинов-складов.

Учитывая существующий консерватизм зрелых компаний, генеральный директор и заместитель директора по производству решают не афишировать результаты анализа до тех пор, пока не определится весь спектр имеющихся возможностей. Они поручают команде изучить потребности потребителей, которые находятся в разных обстоятельствах, и оценить их с точки зрения поставщика. Требуется ответить на вопрос: «Как может фирма предоставлять желаемое всем потребителям и в то же время увеличивать свои общие продажи и рентабельность?»

Делаем бережливыми магазины BIG BOX

Присмотревшись к нынешнему формату магазинов Big Box, ориентированных на чувствительных к цене покупателей, команда поняла, что эти потребители нуждаются в более квалифицированных советах и большем объеме товарных запасов при тех же ценах. Как улучшить поток обеспечения, чтобы это стало возможным?

Составление простой карты обеспечения (см. рисунок "Поездка в Big Box") позволило команде обнаружить несколько простых вещей.

Поездка в Big Box

Во-первых, поскольку магазин обычно получает товары напрямую от поставщиков раз в две недели, ему приходится хранить крупные запасы всех наименований на высоких стеллажах, над головами покупателей. Из за этого вновь поступившие товары приходится срочно раскладывать по свободным местам, чтобы они не обрушились кому-нибудь на голову. Так как такие места часто находятся на самом верху, многое из того, чего нет в продаже, на самом деле имеется, но его просто трудно найти. Поэтому персонал магазина львиную долю своего времени тратит на поиски отсутствующих товаров, вместо того чтобы давать советы посетителям.

Во-вторых, в течение дня спрос не остается постоянным: 80% продаж приходится на двухчасовые «окна» утром и вечером. Чтобы приостановить падение рентабельности, менеджеры магазина недавно снизили затраты на оплату труда, отказавшись от системы смен и использования труда высококвалифицированных пенсионеров, хорошо разбиравшихся в товарах. Теперь помощники продавцов — это в основном частично занятые люди, работающие всего несколько часов в день в периоды пикового спроса, нередко очень молодые и незнакомые со спецификой товара. Это означает, что хотя магазины и экономят на персонале, они должны учитывать вероятность потери покупателей, недовольных отсутствием возможности получить полезный совет.

Команда легко нашла альтернативный вариант. Распределительный центр может пополнять запасы магазинов несколько раз в день (как у Tesco). Сигналом к пополнению запасов становится приобретение данного товара покупателями, фиксируемое на кассе. Прежний график поставок раз в две недели можно отменить.

Для этого надо отказаться от прямых поставок в каждый магазин через распределительные центры поставщиков. Вместо этого Big Box создаст собственные распределительные центры и договорится о поставках напрямую с заводов производителя или с таможенных складов. В ее распределительных центрах товар будет перегружаться и отправляться в определенную группу магазинов при каждой петле поставок.

Этот совершенно иной подход потребует от Big Box крупных инвестиций в перестройку логистических систем. В результате удастся намного снизить запасы, избавиться от громоздких стеллажей и повысить уровень обслуживания, так как у каждого товара будет свое определенное место и запасы будут пополняться чаще. Кроме того, нагрузка на персонал магазина станет более равномерной благодаря опытным служащим, которые сейчас работают в две стандартные смены и которые будут попеременно заниматься такими одинаково важными вещами, как консультирование покупателей, выполнение функций кассира в периоды пикового спроса и пополнение запасов на полках в периоды затишья.

Короче говоря, формат магазина-склада избавится от своих основных недостатков (сложность получить совет и высокий показатель отсутствия в продаже). Резкое снижение запасов и связанных с ними затрат позволит компании обзавестись более обученным персоналом и новыми распределительными центрами. В настоящее время за год запасы магазина-склада оборачиваются пять раз, т. е. 80-миллиардные продажи требуют 16-миллиардных запасов. Если в будущем оборачиваемость запасов увеличится до 24 раз, это высвободит 12 млрд долл. Этих средств будет вполне достаточно для строительства региональных распределительных центров.

Делаем бережливыми районные магазины

Полученные результаты очень ободряют, но не решают проблемы потребителей, которые больше ценят свое время, поскольку магазины-склады в силу их специфики (они оправдывают себя, только если обслуживают большую территорию) всегда находятся на большом расстоянии друг от друга.

Поскольку обычному покупателю всегда далеко добираться до магазинов-складов, районные магазины и магазины у дома и далее будут популярны. Однако при традиционном управлении эти магазины сталкиваются с двумя проблемами. Их затраты (следовательно, и цены) выше, ассортимент невелик и часто не позволяет решить текущую проблему потребителя. Поэтому далее команде потребовалось ответить на следующий вопрос: «Как сделать бережливым процесс обеспечения для небольшого районного магазина, чтобы удовлетворять потребности чувствительных ко времени потребителей по разумной цене?»

Для этого команда составила карту обеспечения для типичного районного магазина, включая и поток пополнения его запасов, что позволило сделать новые важные выводы, заслуживающие особого рассмотрения.

Самое главное отличие в затратах районного магазина и магазина-склада в основном определяется разными условиями закупки и доставки товара в магазин. Хотя затраты на содержание небольших городских магазинов в расчете на квадратный метр немного выше из-за дорогой земли и недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов, в основном эта разница объясняется более сильными позициями и более низкими логистическими затратами магазинов-складов.

Отсюда следует, что если создать единую систему снабжения, т.е. использовать сильные позиции магазинов-складов и их низкие логистические затраты для организации более дешевой поставки товаров в районный магазин, то магазины этих двух форматов практически сравняются по ценам и рентабельности — для тех товаров, которыми может торговать на своей ограниченной площади небольшой магазин. И это решит одну из проблем потребителя.

Другой немаловажный вопрос — это ограниченность ассортимента небольшого магазина. Однако, если новая система снабжения, которая будет у магазинов-складов, сможет раз в день или даже чаще пополнять запасы товаров, которые были только что проданы в небольшой магазин, можно будет резко сократить количество запасов каждой единицы хранения и высвободить место на полках для новых поступлений. И это позволит частично решить вторую проблему, с которой сталкивается посетитель небольших магазинов.

Команда решила, что при наличии единой системы закупок и распределения конкуренция между магазинами разного формата вполне может смениться синергией. А кроме того, этот анализ показал возможность экспериментов с магазинами разного формата, начиная от небольших, но удобно расположенных и заканчивая крупными, но удаленными, в целях поиска такого их оптимального сочетания, которое позволит и удовлетворить запросы потребителей, и повысить среднюю рентабельность всей сети.

Поход в районный магазин

Делаем бережливыми интернет-магазин

Но как быть с действительно ограниченными во времени потребителями, готовыми платить больше только за то, чтобы как можно быстрее получить такие же товары, но никуда за ними не ездить? В 1990-х г. Big Box, как и почти все торговые компании мира, экспериментировала с электронной торговлей, но эти методы не увеличили ни продаж, ни прибыли. Составив карту действующего потока доставки товаров покупателям собственным транспортом со специальных крупных складов, снабжаемых поставщиками и имеющихся в каждом районе города, команда задалась вопросом: можно ли добиться большего?

После того как команда создала карту существующей альтернативы покупок в интернет-магазине, обнаружилась главная проблема — большое расстояние между складом и обычным потребителем. Чтобы работа осуществляющего доставку транспорта была эффективной, при прогнозировании рентабельности интернет-торговли всегда исходили из абсолютно недостижимой «покупательской плотности». При такой системе слишком много ресурсов расходуется на поездки на далекие расстояния между широко разбросанными потребителями и на содержание самого склада, главным образом, из-за многочисленных операций по перегрузке и поиску нужных товаров.

При взгляде на карты обеспечения для магазинов-складов, районных магазинов и интернет-магазинов у команды возникла простая идея, которая, однако, открывает новые перспективы перед магазинами всех трех форматов.

Почему бы магазинам-складам в спокойные периоды не пополнять запасы районных магазинов? И почему бы не предоставить покупателям дополнительно возможность сделать заказ на сайте сегодня и получить все заказанное завтра в ближайшем районном магазине без всякой платы за доставку? Аналогично, если посетитель этого магазина обнаружит, что некоторые нужные ему товары отсутствуют в продаже (постоянно или временно), то данный магазин может заказать их доставку через систему пополнения запасов следующей же машиной, возможно, даже в тот же вечер.

Анализ также показал, что теперь от карточек лояльности будет больше пользы, так как потребители смогут делать все покупки хозяйственных товаров и товаров категории «сделай сам» в магазинах компании, всякий раз руководствуясь при выборе формата магазина ситуацией. Собранные о постоянных покупателях подробные данные (где они живут, где и что покупают), позволят существенно улучшить планирование ассортимента разных магазинов и тем самым удовлетворят потребности своих клиентов.

Интернет-магазин

Результаты сравнения разных вариантов совершения покупок, имеющихся у покупателей хозтоваров

От идеи к действию

Подводя итоги этого простого анализа, команда поняла, что генерировала массу новых идей, вполне заслуживающих реализации. В частности, к ним относятся предложения:

  • пополнять запасы магазинов-складов несколько раз в день по мере покупок поставками из региональных распределительных центров;
  • пополнять запасы региональных распределительных центров поставками с заводов, а не со складов поставщиков при изготовлении многих наименований товаров на заказ;
  • отказаться от хранения товаров в магазинах-складах на высоких стеллажах в любом свободном месте. Использовать только низкие стеллажи и определить постоянное место для каждого товара;
  • поручить складирование товаров, консультирование покупателей и оформления покупок одним и тем же более опытным сотрудникам, которые могли бы переключаться на выполнение других функций с изменением спроса;
  • купить или построить районные магазины, чтобы покупатели могли выбирать из магазинов разного формата;
  • пополнять запасы районных магазинов поставками из магазинов-складов в нерабочие часы;
  • выполнять заказы, сделанные по Интернету, из запасов магазинов-складов в часы низкого спроса, чтобы устранить потребность в особом складе и персонале;
  • выполнять заказы на товары, отсутствующие в районных магазинах, из запасов магазинов-складов частыми поставками тем же транспортом, который используется мелкими магазинами;
  • усовершенствовать программы для постоянных покупателей так, чтобы у них появился стимул делать все покупки в магазинах одной компании и чтобы из незнакомцев они превратились в партнеров, участвующих в совместном решении проблем.

В то же время стало ясно, что эти идеи можно разделить на четыре группы в зависимости от их значения для роста продаж и рентабельности, с одной стороны, и от сложности их реализации — с другой. Как видно из матрицы на следующей странице, сложнее всего осуществить планы, которые сулят максимальную отдачу, а начать легче всего, похоже, с не самых заманчивых.

По нашему опыту, большинство фирм сталкивается с проблемой выбора, когда пытается реформироваться из компании массового потребления в бережливую. Здесь надо определить приоритеты. Мы считаем, если компания только берется за дело, главное для нее — как можно быстрее показать видимый результат. Поэтому, чтобы показать преимущества нового способа мышления, как правило, лучше начинать с таких небольших изменений, которые не вызовут в компании яростное сопротивление. А затем можно постепенно перейти к осуществлению более сложных, но и более многообещающих изменений.

Значительно проще проводить преобразования, затрагивающие деятельность только своей компании и не требующие изменения сложившихся методов работы других фирм. Поэтому команда Big Box решает, что заставить своих подрядчиков производить на заказ и осуществлять поставки напрямую в распределительные центры вместо того, чтобы время от времени пополнять запасы магазинов со склада, будет сложно, особенно учитывая отсутствие доверия между самой компанией и ее поставщиками. Эта инициатива фактически признана самой сложной, и ее решение оставлено напоследок.

Создаем вежливые потоки потребления

Завершив свой анализ, команда Big Box должна была перейти к действию. Как реализовать идеи, подсказанные картами потребления и обеспечения? Лучший способ — создать еще одну команду во главе с ответственным за практическое воплощение намеченного.

Чтобы организовать выполнение сделанных по Интернету заказов из магазинов-складов, а не со специального склада, надо найти нового руководителя для интернет-службы и поручить ему создать подробную карту нового потока создания ценности, предварительно проконсультировавшись со всеми, кто будет иметь к этому процессу отношение, и провести некоторую выборку покупателей. Еще раз подчеркнем самое главное, о чем мы уже не раз говорили: устойчивое улучшение процесса возможно только при условии, что участвующие в нем потребители и поставщики его видят, понимают его новую внутреннюю логику и верят в ее преимущества. Настоящий бережливый лидер способен обеспечить соблюдение этих условий.

Матрица сложности/результатов

Обратите также внимание, что этот лидер — одновременно и глава интернет-службы компании Big Box at Home, и главный специалист по процессному мышлению. Всегда лучше, если эти две функции выполняет один человек, а в компании с простой структурой это вполне реально. Однако вы можете обнаружить, что структура вашей компании слишком сложна для того, чтобы один и тот же человек был и лидером бизнеса, и разбирался в совершенствовании процессов. Здесь нужно руководствоваться здравым смыслом и четко определить, кто какую роль будет играть.

К счастью, трансформация интернет-службы Big Box прошла успешно, и это подтолкнуло к распространению идей бережливого потребления по всей компании. Следующим логическим шагом, хотя и намного более сложным, стала трансформация работы крупных магазинов. Это потребовало весьма тщательного составления лидером бережливой трансформации карт потребления и обеспечения, причем он выступил в качестве скорее специалиста по процессному мышлению, чем одного из руководителей компании. А еще это потребовало длительного, растянувшегося более чем на два года процесса внедрения преобразований.

В случае успеха этой инициативы служащие Big Box активно поддержат появление магазинов новых форматов и создание такой системы снабжения, которая способна обслуживать каждый из них, включая новый формат городского магазина, представляющий собой нечто среднее между районным магазином и расположенным на окраине магазином-складом. Это последнее усилие в процессе бережливой трансформации, на которую, по всей видимости, уйдет не менее четырех лет с момента завершения исходного анализа.

Устойчивое бережливое лидерство

Только что мы рассмотрели пример серьезного преобразования, связанного с применением принципов бережливого потребления в компаниях, ориентированных на массовое потребление. Он соответствует процессу кайкаку (революционному этапу) при трансформации производственной системы, о которой мы говорили в «Бережливом производстве», и может принести потребителю и поставщику большое удовлетворение.

Однако в жизни эволюция происходит гораздо чаще, чем революция. А эволюция большинства потоков потребления и обеспечения отличается той грустной особенностью, что быстро сменяется регрессией к исходному уровню эффективности массового потребления. И нетрудно понять, почему: никто не отвечает или не заботится о решении весьма прозаичной, но жизненно важной задачи постоянного поддержания и непрерывного совершенствования всех потоков потребления и обеспечения.

Чтобы переломить эту естественную тенденцию, нам надо ввести еще одну новую должность для тех, кто будет сотрудничать с командами по анализу процессов и по трансформации — это должность менеджера бережливой компании, каждодневно контролирующего все важнейшие потоки потребления и обеспечения. Им мог бы стать линейный руководитель компании, отвечающий за данную продукцию (это решение было бы идеальным), который получал бы помощь по техническим вопросам от отдела совершенствования процессов. Или же им мог бы стать кто-нибудь из этого же отдела, кому можно поручить следить за всеми потоками создания ценности . Его главной задачей будет постоянно прогуливаться вдоль потоков потребления и обеспечения, обнаруживать сдвиги в предпочтениях потребителей, обновлять и вывешивать для ознакомления карту текущего состояния, а также оценивать эффективность и вести соответствующий учет. Периодически ему придется также возглавлять команду по совершенствованию процесса, привлекая к этой работе всех, кто имеет к ней отношение. Задача этой команды — восстановить первоначальный уровень эффективности потока или, что было бы намного лучше, его повысить. Короче говоря, кто-то должен отвечать за то, чтобы у компании был «план для каждого процесса», точно так же, как у менеджеров Toyota есть «план для каждой детали», используемой при сборке автомобилей Toyota, равно как и план для каждого работающего в этой фирме сотрудника.

Жизненно важный инструмент достижения этой цели — разработанный в Toyota много лет назад отчет формата A3, в котором команда менеджмента определяет наиважнейшую проблему обеспечения и потребления и на основе предварительной прогулки вдоль потока создания ценности составляет карту его текущего состояния, отражающую вклад каждого участника. Задача состоит в том, чтобы описать проблему, обусловившую нынешнее состояние процесса обеспечения, предполагаемое будущее состояние, которое позволит эту проблему устранить, определить конкретные задания по осуществлению перемен, а также точные сроки начала и завершения. Затем вся эта информация излагается на одной странице бумаги формата A3, которую можно вывесить для показа всем имеющим отношение к процессу.

Далее вы найдете отчет формата A3, составленный нами для автосервиса.

Конечно, это всего лишь визуальный вариант «планируй, делай, проверяй, воздействуй», который Toyota слегка модифицировала и превратила в «анализируй, осуществляй, обдумай, корректируй». Однако есть одно существенное отличие: текущее состояние и план улучшений — это не секретные знания специалиста по качеству или по процессам. Напротив, эти знания — общее достояние, потому что они приобретены благодаря коллективному наблюдению за нынешним процессом, и план улучшений разрабатывается и реализуется у всех на виду.

От простых проблем с легкими решениями к сложным проблемам, у которых нет решения

Только что мы рассмотрели роль бережливого менеджера, работа которого состоит в том, чтобы прислушиваться к потребителю, выяснять, в какой ценности он действительно нуждается, и затем создавать новые процессы потребления и обеспечения, позволяющие потребителю получить желаемую ценность. Если проблемы организации просты, трансформация будет легкой. Однако в большинстве случаев требуется запастись упорством и решимостью.

Отчет формата A3

Бережливое совершенствование потока создания ценности в послепродажном обслуживании

Исходные условия

  • В послепродажном обслуживании показатель доставки вовремя с первого раза (RFTOT) по отремонтированным и прошедшим техническое обслуживание машинам невысок (всего 55%). Клиенты испытывают неудобства, и компания может увеличить свою рентабельность, сделав поток создания ценности бережливым. Это позволит сократить затраты времени клиентов вдвое, а финансовые затраты дилеров — на 30%.

Нынешняя ситуация

  • Удовлетворенность потребителей — 55% (качество — 85%, поставка вовремя — 65%).
  • Время выполнения предварительного заказа: на ремонт или обслуживание машин, пригоняемых владельцами, — менее 5 дней, на ремонт или обслуживание машин, забираемых дилером, — 8 дней, с подменой машины — 8 дней.
  • Время, необходимое для завершения работы: 50% — в тот же день, 25% — в течение 2 дней, 25% — более 2 дней.
  • Производительность труда (оплаченные часы / отработанные часы — средний показатель по мастерской) — 80%.
  • Оплаченных клиентами часов — 15 000.

Анализ

  • Диагностика неисправностей поставлена плохо, и клиенты долго ждут возможности сдать машину в ремонт.
  • Обещанные сроки выполнения работ соблюдаются редко, из-за чего клиенты вынуждены постоянно интересоваться ходом ремонта.
  • Припарковаться на территории дилера очень трудно (нет свободного места из-за отсутствия потока).
  • В 50% случаев выясняется, что требуются дополнительные работы, на которые приходится получать разрешение клиента. Это задерживает ремонт.
  • Управляющий мастерской дает задание каждому мастеру. Мастеру приходится дожидаться следующего задания, отсутствующих деталей и разрешения на дополнительные работы.

Цели

  • Повысить показатель RFTOT и одновременно рентабельность послепродажного обслуживания.
  • Повысить удовлетворенность потребителей до 90%, показатели качества — до 100%, доставки в срок — до 90%.
  • Предварительный заказ: на ремонт или обслуживание машин, пригоняемых владельцами, — 1 день, на ремонт или обслуживание машин, забираемых служащими дилера, — 3 дня, с подменой машины — 3 дня.
  • Производительность труда (по видам работ): чистые услуги за менее 2 часа — 140%, ремонт и обслуживание за 2-4 часа — 110%, ремонты/отказы — 95%.
  • Всего часов (плановый показатель) — 20 000.

Рекомендации

  • Больше узнавать о возможном объеме и характере работ еще при приеме заявки.
  • Определять неисправность еще до поступления машины в мастерскую.
  • Предусмотреть время такта для работ, занимающих менее 2 часов. Организовать темп работ во всей мастерской соразмерно спросу клиентов.
  • Создать систему вытягивания для запчастей и доставки, чтобы устранить потери времени мастеров на ожидание.
  • Устранить ошибки при выставлении счетов, чтобы сделать процесс выдачи готовых машин более равномерным.
  • Перепланировать парковочную стоянку, чтобы обеспечить поток и лучший обзор.