Библиотека управления

Стандартные операционные карты

Вячеслав Снегирев тренер-консультант ГК «Оргпром»

Мне часто доводилось сталкиваться с тем фактом, что главные нарушители правил техники безопасности - рабочие с большим опытом. То есть те, кто очень хорошо знает, как выполнять работу правильно и без риска и при этом не получить травму. Именно эта категория рабочих чаще всех фигурирует в оперативных сводках о несчастных случаях на производстве. На первый взгляд это кажется парадоксальным. Но, только на первый. Если изучить проблему подробнее, то закономерность этого явления станет понятной. Новичок, едва прошедший первый инструктаж, всего боится. Он вздрагивает от непривычных звуков, приступает к работе с опаской. Он понимает, что окружающая среда не проявит дружелюбия к его персоне, допусти он роковую ошибку. Так продолжается некоторое время. Человек осваивает профессию, изучает вредные и опасные факторы. Он начинает различать, что для него не представляет угрозы, а что – наоборот. Со временем он становится профессионалом своего дела и привыкает к опасностям, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно. Когда я впервые наблюдал выполнение сложной операции в «горячем» цехе, то увидел, что рабочий подвергает себя риску получить серьезную травму. Я спросил его: «А разве так можно?». На что он ответил вполне серьезно: «Конечно нельзя. Это опасно». А на вопрос, почему же он пренебрегает этим риском, рабочий ответил: «А мне так удобнее. Кроме того, я уже много раз так делал и почти никогда не ошибался». Была у рабочего еще одна причина так поступать, но об этом я узнал позднее. Технологический инструмент рабочего был недостаточной длины, поэтому выполнить операцию с безопасного расстояния было невозможно. Рабочие к этому привыкли и не жаловались, а весь риск брали на себя.

Что же еще заставляет человека работать с нарушениями? Малоэффективная организация производственного процесса, отсутствие стандартных методов выполнения операций, формальный подход руководства – вот факторы, способствующие статистике несчастных случаев на производстве. Опытный рабочий не только знает, как безопасно выполнить операцию. Он знает так же, как выполнить операцию быстрее и эффективнее. А это далеко не всегда одно и то же. К тому же есть нарушения, на которые закрывает глаза не только сам рабочий, но и управленческий состав предприятия. Это заметно и в примере с коротким инструментом, и в следующем. Есть правила, регламентирующие скорость передвижения автотранспорта и спецтехники на заводах и фабриках. Согласно этому правилу, передвижение по территории завода допустимо со скоростью, не превышающей 10км/ч. А внутри цеха или иного производственного помещения, запрещается движение техники со скоростью свыше 5км/ч. Это правило соблюдается очень редко, в основном там, где количество техники ничтожно мало. Но если техники много и она является важной частью производственного процесса, то здесь соблюдение правил может привести к снижению производительности, увеличению затрат и, как следствие, неминуемому банкротству. Будучи не в силах изменить это правило, руководство предприятия формально его поддерживает, а негласно – допускает и даже поощряет его нарушение. Так же и рабочие, зная правила, сознательно идут на их нарушение, частично боясь потерять работу, частично убедив себя, что опасные факторы несущественны, частично считая правила устаревшими. При наблюдении еще одной сложной операции, я спросил у другого опытного рабочего, почему он выполняет свою операцию не так, как положено? И знает ли он требования? Он, усмехнувшись, ответил мне, что требования знает на «отлично», но если будет работать строго по правилам, то не только сам потеряет работу, но и поставит под угрозу выполнение цехового плана.

Выходит, что нарушение правил техники безопасности выгодно рабочему и работодателю? Нет! Тысячу раз – нет! Любой управленец знает, что травмы и несчастные случаи влекут за собой увеличение расходов, что негативно сказывается на производительности труда и себестоимости продукции. Почему же многие предприятия сознательно допускают нарушения? Как с этим бороться?

С подобной проблемой я столкнулся, разрабатывая стандартные операционные карты. Такая карта представляет собой руководство по выполнению определенной операции и является основным документом для рабочего. В ней прописывается наиболее эффективный способ работы. Реальную ситуацию (как операция выполняется на самом деле) отразить не удалось. В карте пришлось бы «узаконить» и нарушения, а это недопустимо. Но, составив карту с правильным описанием процесса, я получал недействующий документ, по которому операцию никто не выполнял.

Проблему помогли решить сами «злостные нарушители», то есть опытные рабочие, вовлеченные мною в систему непрерывных улучшений (кайдзен). Совместными усилиями удалось составить такие операционные карты, по которым работа выполнялась быстрее, эффективнее и с соблюдением требований технологии и промышленной безопасности. Получился актуальный действующий документ, удовлетворяющий требования всех участников процесса.

Снижение риска травматизма при выполнении рабочих операций – проблема комплексная. Регулярный инструктаж и систематический мониторинг, это – только формальный подход. Можно увеличить количество проверяющих, передать функции контроля мастерам и бригадирам, но рабочие все равно будут нарушать правила, стоит только проверяющему отвернуться.

Подход к решению проблемы также должен быть комплексным. Здесь, прежде всего, необходимо организовать производственный процесс таким образом, чтобы и рабочему и работодателю было выгодно выполнение операций без нарушений правил техники безопасности, чтобы безопасность производства стала конкурентным преимуществом компании. Работу необходимо вести в двух направлениях: 1) организация процесса и 2) обучение рабочих. Оба направления, это – слагаемые успешной и безаварийной производственной системы.

Добиться желаемого эффекта можно с помощью Лин-инструментов, владение которыми необходимо современному менеджеру.

Автономизация. Этот инструмент обычно отождествляется со встроенным в процесс качеством, но его возможности этим не ограничиваются. Он применяется там, где нет возможности автоматизировать процесс, но можно привнести элементы автоматики в организацию работы. На автоматических линиях процесс останавливается, если происходит сбой или нарушение. Машина запрограммирована на недопущение брака. Автономизация предполагает запрограммировать процесс, в котором главная движущая сила не машина, а человек. Методы, приемы, система контроля (в том числе и самоконтроля) организованы таким образом, что уже человек сам препятствует появлению брака. То же справедливо и для безопасных методов работы. При правильно настроенном процессе автономизация не только предотвращает появление бракованной продукции, но и препятствует выполнению операций с нарушениями требований безопасности.

Хейдзунка, или выравнивание. Этот инструмент позволяет выровнять процессы таким образом, что сводятся к минимуму проблемы узких мест, простоев и перенапряжения (работы с повышенной нагрузкой на оборудование и/или персонал). Часто бывает так, что участки и подразделения, занятые в одном процессе, работают с разной степенью эффективности. В результате, на «медленных» участках растут завалы незавершенной продукции, а «быстрые» участки простаивают. «Медленные» участки стараются работать быстрее, а от этого растет риск травматизма. Причем, вовсе не значит, что на «медленном» участке ленивые рабочие и их нужно подгонять. Наоборот, причины низкой эффективности могут быть объективными. В них нужно разбираться. Хейдзунка помогает выстроить процесс таки образом, что «быстрые» участки перестают «наступать на пятки» «медленным», а «медленные» начинают работать более эффективно, но без излишней напряженности. Все операции четко структурированы во времени. Рабочим остается только спокойно и уверенно сосредоточиться на их выполнении. При таких условиях риск травматизма сводится к минимуму.

Кайдзен, или непрерывное улучшение. Для работы такого инструмента необходимо наличие системы подачи и реализации предложений по улучшению производства.

Предложение по улучшению производства очень похоже на рационализаторское предложение. Разница в том, что рацпредложение, по определению, предполагает изменение в технологии и существенный экономический эффект. В то время как предложение по улучшению чаще касается изменений в организации производственного процесса, а эффект от его внедрения может быть совсем небольшим. Здесь эффект чаще проявляется в масштабе и во времени. Например, на одном машиностроительном заводе, я интересовался у фрезеровщика особенностями его работы. Вот что он мне рассказал: «Вот эту деталь, я должен, согласно чертежу, обрабатывать двумя фрезами (№1 и №2). Но если я вместо этого возьму фрезу №3, то деталь я обработаю в два раза быстрее, при том же качестве». Такую практику вполне можно было ввести в правило и получить снижение себестоимости изготовления детали. То же самое справедливо и для безопасных методов выполнения работы. Активное вовлечение рабочих в систему кайдзен дает колоссальный эффект. Ведь кто лучше рабочих знает, как выполнять их работу и, кто лучше них знает, как сделать эту работу продуктивнее, качественнее и безопаснее? Как показывает практика и мой личный опыт, вовлеченные рабочие с удовольствием подают предложения по улучшению своей деятельности. Порой, предложения имеют огромную ценность и дают колоссальный эффект после внедрения. Более того, рабочие готовы лично участвовать в реализации их предложений. Материальная сторона дела, несомненно, очень важна, но может и не иметь решающего значения. Рабочему приятно чувствовать себя не маленьким винтиком большой машины, а генератором идей, творцом, значимым и уважаемым человеком. В данном случае, материальный бонус можно рассматривать, как приятное дополнение к результату.

И еще один инструмент, самый важный, благодаря которому нарушители техники безопасности превращаются в ревностных сторонников безаварийных приемов работы. Это TWI (Training Within Industry) – обучение на рабочем месте. Вот тут придется засучить рукава сотрудникам HR-отделов. Инструмент TWI позволяет организовать обучение, повышение квалификации, а также, освоение новых и смежных специальностей. Кроме того, TWI помогает успешно решать проблемы в сфере управления коллективом. Как же, с помощью системы TWI поменять профессиональные привычки опытных рабочих, тех, что регулярно нарушают правила безопасности на производстве? Прежде всего, для организации процесса обучения на рабочем месте понадобятся инструкторы. Те, кто непосредственно будет обучать новичков выполнению операций. Очень часто функции инструктора возлагают на бригадира. Это неверное решение, так как у бригадира есть и другие, более важные обязанности. Он либо не сможет уделять достаточного внимания ученику, либо будет заниматься обучением в ущерб основной работе. Значит инструктором необходимо сделать опытного рабочего, профессионала со стажем. В этом случае, рабочий принимает на себя долю ответственности за процесс обучения. Не сомневайтесь, он будет обучать новичка правильным и безопасным приемам труда. Ему придется много раз показывать, объяснять, направлять и контролировать выполнение операций. В конце концов, он и сам приобретет привычку безопасной работы. В моем случае, все происходило именно так. Те рабочие, кто вместе со мной трудился над составлением операционных карт, стали инструкторами производственного обучения. Они очень серьезно относились к своим обязанностям, сами не допускали нарушений и не позволяли делать это своим товарищам по цеху.