Успешность lean-проектов
Большинство отечественных производственных компаний тратят на производство одной единицы товара гораздо больше ресурсов, чем нужно на самом деле. Такие неоправданные затраты в десятки, а то и в сотни раз превышают необходимые. В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, сколько за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к технологиям бережливого производства или попросту к инструментам Лин.
Однако лишь инструментальный подход - внедрение бережливого производства, сфокусированного на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и персонала, - дает результаты только на самых первых шагах. Причинами подобного фиаско выступают в первую очередь коммуникативные барьеры. В итоге конечным исполнителям - сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего. А значит, и результат оказывается практически нулевым.
Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по 5С (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как "порядок ради порядка", но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение Лин-подхода. Действия определены приказным порядком, а лидеры Лин-проектов назначены из числа не самых ценных.
В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать. В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкие активность и инициативность. Необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию культуры управления людьми. Поэтому необходимым условием для развертывания программ развития производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды.
Действенность такого подхода иллюстрирует пример компании, которая, столкнувшись со сложностями инструментального подхода, реализовала проект по развертыванию политики. В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора до мастеров и бригадиров, были сформулированы и развернуты ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений, а, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия. Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге: каждый причастен к определению и развертыванию "генерального курса", и здесь уже совсем другой уровень мотивации. В течение года на предприятии был обучен каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники. За счет этого на несколько порядков вырос индекс активизации персонала. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% приростом объемов и 37% улучшением качества. Эти изменения были "вытянуты" вновь отстроенной системой управления.
Не так давно один из генеральных директоров Российских компаний сетовал: «Вот уже 1,5 года занимаюсь внедрением бережливого производства (БП), но ничего не получается». На вопрос, какая стратегия развертывания программы Бережливого производства была выбрана , он ответил «Мы провели обучение основам БП части менеджеров среднего звена, запустили ряд проектов повышения эффективности, для того что бы не отвлекать начальников цехов от основной деятельности, было решено, что БП занимаются их заместители, в дополнение к основным обязанностям и для устранения излишней муды бюрократии не стали стандартизироваться организационные процессы БП, мы же джентльмены, обсудили на совещании проект и вперед, в работу…».
Из разных уровней управления звучат все чаще и чаще призывы к повышению производительности труда, повышению эффективности процессов, внедрению бережливого производства (БП). Но, при диалогах, с топ менеджментом крупных компаний, автор данных строк начинал спрашивать, как вы понимаете, что такое бережливое производство, то после, некоторых раздумий, следовали ответы: «Устранение потерь, повышение эффективности выполнения операций…».
Если следовать данной концепции внедрения бережливого производства, то организацию ждет небольшой, неявный прирост в повышении эффективности процессов.
Сколько можно назвать успешных российских компаний, повысивших свою эффективность благодаря Lean системе? Это всего несколько десятков предприятий, хотя бережливым производством занимаются несколько тысяч предприятий в России. И большое исследование, проведенное журналом Industry Week в 2007г., показало, что только 2% американских компаний, которые запустили программу БП, достигло ожидаемых результатов. Почему такой небольшой процент успешных Лин проектов? Причин можно назвать несколько:
- Высшее руководство не вовлечено в систему преобразований или не понимает реальной значимости Лин.
- Топ менеджмент не понимает (не хочет понимать) стратегии развертывания производственной системы.
- Персонал компании не понимает и не поддерживает изменения.
- Ответственность за построение системы БП ложится целиком на одного из заместителей генерального директора, либо, что ещё хуже, на начальника отдела (чаще ОК).
- Низкая культура компании, когда она не достигает ранее запланированных целей.
- Отсутствие системы мотивации персонала и не понимание необходимости её организации.
- Наказание как инструмент управления.
- Отсутствие четких целей и стратегий в компании.
- Отсутствие бюджета и ресурсов на реализацию проекта по построению системы БП.
И наконец одна из фундаментальных проблем - это подход к бережливому производству, как к некому набору инструментов (5С, КПСЦ, SMED, ТРМ, Кайдзен TWI и тд), который позволит быстро получить желаемый эффект. Да это действительно так, но при локальном применении инструментов, мы получаем частичные результаты в узких процессах. К тому же если не рассматривать процессы как поток создания ценности от ворот до ворот (начиная от заявки клиента до отгрузки продукции потребителю) оптимизация локальных частей процессов даст минимальный результат см. график рис.1. Что будет, если мы очень сильно поработаем и оптимизируем производственный цикл на 30%? Это будет 6 дней (от 20), итого общее снижение цикла составит 7% (от 85). Да, хороший результат, но можно достичь гораздо большего эффекта при оптимизации процессов обеспечивающих производственный поток: снабжение, планирование, проектирование…
Рис. 1. Цикл производства продукции (в сутках)
Кликните по изображению для его увеличения
Далее без широкомасштабной системы вовлечения персонала в систему Лин преобразований, в философию бережливого производства - любой Лин проект, по развертыванию системы БП, обречен на неуспех. В случае, когда над проектами работают несколько энтузиастов и на них держится вся система, то возникает риск, того, что после их ухода с предприятия организация неизбежно откатывается на прежние позиции.
В мире существует несколько способов повышения производительности труда и повышения эффективности производства, и все они заключаются в инновационной деятельности. Инновации делятся три типа (по Роберту Б. Такеру) рис.2: разработка перспективных инновационных продуктов, внедрение новых высокотехнологичных процессов, стратегические – перестройка существующей модели управления, использование новых принципов ведения бизнеса, перепрофилирование предприятия.
Многие организации увлекаются инвестиционными проектами, забывая афоризм Генри Форда: «Хорошая организация работ - даже со старым оборудованием – всегда лучше плохой организации с новым оборудованием».
Любое предприятие, не занимающееся инновационной деятельностью, обречено на снижении конкурентоспособности, и как следствие на потерю места на рынке и развалу бизнеса. Выбор типа инноваций определяется многими факторами: конкурентной средой, развитием науки и техники, уровнем технологии, уровня корпоративной культуры , системы управления предприятием...
Рис.2. Три типа инноваций
Как определить необходимый тип инновации для развития бизнеса?
Традиционно, выбор типа инноваций определяется на экспертных ощущениях специалистов предприятия и как правило носит однобокий характер. Так главный инженер предприятия видит инновации в закупках нового прогрессивного оборудования или технологий, современных САПР и развитии новых продуктов, финансисты во внедрении ERP программного продукта или 1С-УПП, производство - в системе планирования и логистики и т.п. В данном случае инновационная деятельность предприятия сводится к концу года в план ОТМ (организационно технических мероприятий) на год, который несет в себе некий разрозненный набор «хотелок» специалистов предприятия, который затем секвестрируется финансовым директором компании, исходя из бюджетов предприятия.
Внимание! В данном случае мы получаем разбалансированную инновационную программу, нацеленную на локальные результаты, с большой вариабельностью, которая может повысить эффективность компании, а может и не принести ожидаемого результата.
Что же делать дальше?
Шаг 1. Здесь поможет полноценная диагностика компании, проведение обследования компании, анализа процессов поможет выявить узкие, проблемные зоны бизнеса на которые необходимо направить инновационную деятельность. При этом диагностика не должна быть узконаправленной, нацеленной на какой-то определенный сегмент бизнеса. Она должна охватывать все основные направления бизнеса: оценку конкурентоспособности выпускаемой продукции, системы проектирования продукции, производство, оборудование, систему логистики, маркетинг, закупку материалов и комплектующих, сбыт; аттестацию уровня развития производственной системы в части: развития людей, развития процессов.
Шаг 2. Следующим шагом должно стать определение целей компании, стратегий и тактик их реализации. При этом, их должна вырабатывать команда топ менеджеров во главе с генеральным директором, приходя к консенсусу при обсуждении направлений деятельности, используя данные и выводы полученные в результате диагностики.
Внимание! Зачастую , компании не имея четко определенных целей, ставят в виде стратегической цели- «внедрение бережливого производства», делая при этом распространённую ошибку. Внедрение бережливого производства не должно быть самоцелью, в этом случае, при недостаточной ориентации на цели компании отсутствует позиционирование на определенные задачи компании и в данной ситуации применение инструментов бережливого производства напоминает стрельбу по площадям, «авось и зацепим стратегические задачи компании» и как следствие - низкая эффективность в результате. Развертывание системы бережливого производства должно служить не самоцелью, а средством достижения стратегических целей компании.
Шаг 3. Наконец, компания определилась с целями и стратегиями и где одним из путей достижения целей компании выбор пал на развертывание системы бережливого производства.
Следующим шагом следует организация инфраструктуры проекта, что включает в себя: выбор и назначение лидера программы, создание управляющего комитета программы развертывания БП, определения стратегии развертывания БП в компании, формирования команд для первоначального обучения, формирование рабочих групп по подразделениям, разработки системы коммуникативной поддержки проекта.
Рис. 3. Инфраструктура развертывания производственной системы (РПС)
Кликните по изображению для его увеличения
Шаг 4. Обучение команд проводиться по трем уровням: лидеры (высшее руководство компании, эксперты или агенты изменений (среднее звено управления компании), новаторы (линейный менеджмент компании и операторы)) рис. 4.
Внимание! Игнорирование данного принципа обучения приведет к отсутствию понимания и поддержки менеджментом и персоналом компании. Если не обучить принципам БП топ- менеджмент компании, то он не будет понимать и поддерживать изменения в компании, то же относится к любому уровню персонала компании.
Программа обучения определяется целями и стратегиями компании. Лидеры должны понимать принципы и философию БП, владеть методологией управления политикой компании по целям (Хосин Канри). Эксперты должны обладать теорией и всем инструментарием БП, уметь применять знания на практике. Новаторы должны обучаться определенным инструментам, которые в данный момент поэтапно развертываются в подразделении.
Рис. 4. Уровни обучения бережливому производству.
Внимание! При обучении должен выдерживаться принцип 20/80. Аудиторные занятия должны занимать 20-40%, остальное время должно посвящаться практическим занятиям на действующих процессах. Этим убивается два зайца: первый- люди проникаются знаниями, что служит предпосылкой изменения мировоззрения, второй - в ходе обучения анализируются реальные процессы и вырабатываются решения по повышению их эффективности.
Шаг 5. Организация системы управления проектом РПС.
Для управления и реализации этапов построения Лин системы, этапов по планированию и реализации проектов по достижению стратегических целей компании необходимо организовать систему управления проектом РПС, пример системы рис.5. В которую должно входить: управляющий комитет, проектный офис, организованы команды и рабочие группы, для организации и проведения работ РПС, по департаментам и подразделениям.
Внимание! На первоначальном этапе, не обязательно создавать полновесную структуру управления, достаточно организовать управление по одному – двум направлениям, в рамках пилотных подразделений, для отработки и адаптации методов и инструментов БП к специфике бизнеса.
Рис. 5. Организационная схема управления программой Бережливого производства.
Внимание! Система бережливого производства- это не удел героев одиночек, которые работая 20 часов в сутки сворачивают горы. Это работа мотивированных команд на достижение заданных компанией целей и стратегий. Только синергия компетентных специалистов, экспертов в различных направлениях деятельности бизнеса, может дать ошеломляющие результаты. При реализации проектов, команды формируются по межфункциональному принципу, в зависимости от целей и задач проекта.
Рис. 6. Организационная схема команд проекта Лин.
Шаг 6. Итак, у вас определены цели компании, стратегии их достижения, создана инфраструктура РПС БП, имеется обученный персонал, далее начинается практическая работа по развертыванию производственной системы. Как правило, для старта работ планируются: пилотные подразделения для начала работ по РПС БП, на которых обкатываются инструменты БП, опробируются методы мониторинга и управления, командообразования, мотивации, проектной системы, разрабатываются и корректируются стандарты, инструкции, положения регламентирующие деятельность по РПС БП.
Для объёмного понимания этапов развертывания системы многие организации составляют дорожные карты РПС, которых определяются этапы построения производственной системы.
Рис. 7. Логика развертывания Лин системы.
Внимание! Персонал, участвующий в проекте, на начальном этап относится к программе БП довольно скептически, считая, что у них нет проблем, что бережливое производство «для японцев», «для конвейера», «в нашем бизнесе не применим» и важно преодолеть скепсис реальными результатами применения инструментов Лин. При старте работ по РПС важен эффект быстрой победы, когда команда работает в проблемных, узких процессах и получает практические результаты по повышению эффективности процессов с реальным экономическим результатом. Этот метод служит наиболее убедительным аргументом в пользе системы БП. Но, конечно же, это возможно только при развитой системе коммуникаций, для информирования и пропаганды методов и результатов БП.
Внимание! Возникает вопрос, а какое время необходимо для развертывания производственной системы Бережливого производства? Ответом может послужить модель Такмана рис.8, где приведена логика развития производственной системы.
Рис.8. Модель Такмана, фазы развития производственной системы.
Но при этом никто не говорит, что для получения результатов по реализации программы БП нужно ждать 5 лет. Первые проекты начинают работать уже в течении первого полугодия и предприятие начинает получать результаты от их реализации. Проекты могут быть разного плана: повышение эффективности процессов, улучшение условий труда, повышение безопасности персонала и т.п.
Внимание! Ни для кого ни секрет, что любое развитие организации обеспечивает мотивированный персонал и если мы не привлечем людей к широкому и полномасштабному участию в изменениях, то предприятие никогда не достигнет достижения запланированных целей и стратегий. Один из первых вопросов, который я задаю, приезжая на новое предприятие: «Насколько ваши люди дорожат рабочими местами и гордятся тем, что работают в вашей организации?». И если ответ отрицателен, то предприятие рискует превратиться в источник обученных квалифицированных кадров для соседних предприятий.
Шаг 7. Распространение и тиражирование Лин методик на все подразделения организации. Итак, у вас есть цели и стратегии, лидерская позиция руководителя организации, стратегии декомпозированы до уровня исполнителей, имеются методики, дорожная карта развития производственной системы, существует координатор проекта, имеется Лин офис, организована система обучения, мотивации, проектов, коммуникаций, управления и мониторинга, обучены агенты изменений, создана среда для их работы и взаимодействия, имеются необходимые ресурсы. Теперь засучить рукава и в долгую кропотливую работу по развитию производственной системы Бережливого производства.
