Lean = speed
Журнал «Профессия — директор», № 5 за 2008 год
Исходная ситуация
Дистрибьюторская компания федерального уровня теряла несколько дней на приемку в логистическом центре крупных партий товара от поставщиков. Приемка включала проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвовали три подразделения: приемный отдел логистического центра, бухгалтерия, отдел ценообразования.
75% товара принималось в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступало с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому компания была заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по торговым точкам клиентов. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект реализовывался по следующему плану.
1. Наблюдать за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков (местных, иногородних, с доставкой авто- и железнодорожным транспортом).
2. Выявить потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т. п.).
3. Проанализировать статистику обработки приходов по этапам (на основе доступных в информационной системе данных).
4. Предложить и провести силами сотрудников приемного отдела мероприятия по сокращению количества потерь.
На момент начала работ данные в информационной системе еще не были доступны, их удалось получить только спустя месяц. Цифры подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (см. табл. 1).
Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода приемным отделом также осуществляласьза 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех, ожидаемых руководством. Возможно, для ряда читателей даже двое суток выглядят как нереально большой срок, но следует учесть, что часть товара из прихода отвозилась на экспертизу в контролирующие государственные органы, что увеличивало время приемки.
Наблюдение за процессом
В книге М. Имаи «Гемба кайдзен» приводится такой пример наблюдения за процессом на заводе Toyota в Японии: мастер, который был назначен наставником обучаемого, привел его на производство, отозвал в сторону, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро, внимательно следя за происходящим. Примерно то же самое было сделано и в нашем случае, пожалуй, только без круга. Наблюдатель, представившись, сообщал, что его цель — понять, как происходит приемка, и просил у рабочих разрешения понаблюдать за процессом. Время от времени он задавал вопросы, но чаще просто фиксировал, что происходит: куда и как выгружается товар от поставщика, куда он потом перевозится и как определяется место его размещения, в какой момент с ним начинают работать дальше и т. п. Параллельно наблюдатель отмечал потери ресурсов, проявлявшиеся в виде действий, которые не добавляли стоимости конечному потребителю (торговой точке — клиенту компании). В процессе наблюдения выявились следующие категории потерь.
1. Неравномерность приходов.
2. Бесполезные перемещения.
3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.
Неравномерность приходов
Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то приемный отдел нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Приемный отдел, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.
Рассматривался вариант изменения графика работы сотрудников бухгалтерии, для того чтобы один специалист присутствовал и в субботу, но предприятие было удалено от маршрутов городского транспорта, а вариант с доставкой сотрудников на работу во внеурочные дни отклонили как затратный.
Реализованные действия
1. Проведены переговоры с поставщиками компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Большинство поставщиков в течение нескольких месяцев перешли на эту технологию, что сразу позволило сократить время разгрузки машины на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозились из машины в зону приемки).
2. Изменен график работы сотрудников приемного отдела: в конце недели их количество увеличивалось в соответствии с планируемыми приходами.
Бесполезные перемещения
Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.
Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения — в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).
Реализованные действия
1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.
2. Выполнена разметка зоны приемки — таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.
3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).
4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).
Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. табл. 2). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (см. рис. 1).
Ожидание вывоза и расстановки товара
Как уже говорилось ранее, нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах, поскольку относились к другому подразделению.
Реализованные действия
Рис.1
Один погрузчик был передан в подчинение начальнику приемного отдела и работал на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволило уменьшить зависимость времени приемки от других подразделений.
Итог
В декабре состоялось подведение итогов реализации проекта. Средневзвешенное время приемки сократилось до трех дней, то есть задача была выполнена. При этом 75% товара принималось в срок, не превышающий двух дней (как вы помните, до начала проекта приемка 75% товара занимала более трех дней). Проект, оцененный руководством как успешный, послужил основой для аналогичных инноваций.
На примере описанного проекта можно сделать следующие выводы.
1. Улучшения достижимы и без инвестиций. Во многих случаях применение здравого смысла позволяет отказаться от лишних затрат и серьезных вложений капитала.
2. Очень многое зависит от руководителя отдела, где внедряются инновации. В процессе реализации данного проекта пришлось сменить руководителя, который тихо занимался саботажем (не по своей инициативе, а из-за недостатка управленческого опыта). С новым руководителем, которого сразу удалось привлечь на свою сторону, проект заработал.
3. Возможно вовлечение персонала и без дополнительного материального поощрения. При отсутствии средств нужно сделать акцент на то, что изменения позволят людям работать меньше за те же деньги. Впрочем, наверное, при наличии небольшого бюджета проект реализовался бы еще быстрее.
Главное — все результаты были достигнуты простым и понятным способом, суть которого в минимизации бесполезной деятельности. Приходы увеличивались, а объем работы, выполняемой персоналом, уменьшался, поскольку сотрудники постепенно привыкали соблюдать технологию.
