Бюджетирование филиала и его особенности

Данная глава посвящена бюджетированию или, вернее, той его части, которая касается расходов, а также связанной с этим вопросом работы операционных директоров.

Почему эти вопросы связаны? У «физического» дистрибьютора, в отличие от производителя (как и дистрибьютора маркетингового), основные расходы — операционные. Это логистика, зарплата и налоги (определяются производительностью труда), аренда, транспортные, связь и т. д. по убывающей. И финансовые расходы, в общем, также во многом привязаны к логистике. Они определяются размером привлеченных финансовых средств, которые в свою очередь обусловлены ДЗ (дебиторской задолженностью) и ТЗ (товарным запасом, который, в отличие от дебиторской задолженности, зависит от логистики). Таким образом, операционный директор оказывается ответственным за большую часть бюджетов (в смысле расходов).

Сделаем два замечания.

• Хотя мы много (и правильно, что много) заботимся о расходах, так как расходы способны «съесть» любые доходы, в целом нужно думать не о больших расходах, а о маленьких доходах.
• Существенное изменение расходов невозможно за счет ограничения и контроля (что есть тоже очень необходимая часть работы, потому что расходы, если ими не заниматься, имеют свойство не только «съедать» все доходы, но и превышать их), но вполне реально за счет изменения производительности труда, изменения технических и логистических процессов.

В данной главе мы сначала более подробно рассмотрим два приведенных выше тезиса, затем остановимся на защите бюджета филиалами (общая схема подготовки бюджета компании в целом представлена на рис. 1). И рассмотрим некоторые локальные меры по экономии или, выражаясь красиво, оптимизации расходов. В конце подробно остановимся на описании работы операционного директора, ответственного за сервис, основные бизнес-процессы (кроме сбыта) и основную часть расходных статей бюджета.

Рис. 1. Этапы бюджетирования

Значение контроля и оптимизации расходов

Как все мы знаем, в микроэкономике расходы делят на постоянные и переменные. Постоянные расходы — это расходы, не зависящие от оборота. Формально это - аренда и ряд других расходов. Но если мы рассматриваем филиал, то к постоянным (вернее, квазипостоянным) расходам мы отнесем и минимум затрат, необходимых для достижения требуемого оборота. Это и аренда, и средний норматив связи с клиентами, и зарплата минимального коллектива на складе и так далее. То есть весь минимальный комплект расходов.

При увеличении оборотов, прохождении «точки безубыточности» возникает (и должен возникать) операционный рычаг — небольшое превышение оборота над точкой безубыточности должно порождать существенное увеличение доходности бизнеса (рис. 2).

Рис. 2. Операционный рычаг

С данной теорией никто и никогда не спорит. Но реально при увеличении оборота точка безубыточности часто смещается вправо, и операционный рычаг не возникает.

Причины крайне просты: обычно мы считаем, что большинство расходов растет вместе с оборотом. Это (на первый взгляд):

• ЗП менеджеров по сбыту — реально пропорциональна обороту;
• ЗП работников склада — пропорционально сборке позиций;
• транспорт;
• малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП) — пропорционально отгрузкам.

И так далее.

И поскольку объективно возникают новые функции (например, работа с производителями), то часто расходы увеличиваются быстрее доходов.

Как, например, в одном из моих филиалов, как показано на рис. 3. По правой оси — отгрузки, по левой — собственные расходы (кривая с квадратиками).

Рис. 3. Негативный пример изменения в течение года расходов и оборота филиала

Таким образом, если мы оцениваем свои расходы в процентах, то загоняем себя в ловушку (рис 4).

Рис. 4. Как определяется прибыль дистрибьютора

Прибыль дистрибьютора на нашем рынке — максимум 1 % (хотя на «Диком Западе» — 2–3 %). На маржу мы не влияем, здесь рынок давит на нас. И если в данной ситуации мы измеряем расходы ГО и филиала в процентах, то рано или поздно мы окажемся в яме — вначале ограничивая себя в работе с низкоценовыми клиентами и теряя при этом долю рынка и свои позиции, а в долгосрочной перспективе — вообще покинув рынок.

При этом все расходы вроде бы обоснованны. Например, расходы ГО состоят из:

• банковских процентов — «в процентах»;
• расходов на сертификацию (до 1 % у меня), тоже вроде зависящих от оборота. Именно в процентах;
• налогов — очевидно зависящих от оборота.

И так далее.

При этом сотрудники ГО считают свои расходы зависящими от оборота, а сотрудники филиалов, наоборот, считают расходы ГО постоянными, поскольку совершенно точно знают свои расходы и то, что они приносят деньги. А на что деньги тратятся в ГО, неизвестно (для них).

Более того, каждое подразделение искренне уверено: добавилась нагрузка — нужно добавить ресурсов. Например: сгорел склад конкурента. Нагрузка на наш склад увеличилась. Нужны сборщики, значит, появляется больше людей. Так происходит во всех блоках, и все это вроде бы ясно — но только в отдельности. В целом же — это ловушка.

Теперь лозунг:

Расходы нужно мерить в деньгах.

И в долгосрочном периоде расходы должны расти только в зависимости от:

• инфляции (зарплата пропорциональна инфляции);
• изменения затрат на аренду (по договорам);
• изменения цен на бензин (если больше инфляции);
• открытия новых проектов (представительств, филиалов, принципиально новых маршрутов).

Как же совместить это с нашими «правильными» принципами «оплаты по позициям», «оплаты по результату сбыта» и всему остальному, изложенному выше? Дело в том, что очевидная тенденция к росту нагрузки должна компенсироваться последовательной работой по оптимизации процессов (рис. 5).

Рис. 5. Основные тенденции, влияющие на расходы

И мне это удавалось. За 2006–2011 годы я увеличил оборот с $500 000 000 до $2 000 000 000 с сокращением численности с 2500 до 1700 человек. При этом расходы, несмотря на инфляцию и увеличение нагрузки, изменились только на 20 %. Реальная нагрузка на логистику увеличилась почти в два раза. Средняя цена упаковки на нашем рынке за это время выросла с 60 до 70 рублей, число упаковок в линии заказа не изменилось — 5,5 упаковки. То есть мы за год перерабатываем «россыпью» 1 000 000 000 упаковок или 200 000 000 линий заказов.

Графически картина показана на рис. 6. На графике 6, а показаны наши обороты (столбцы) и падающая маржа на рынке. На графике 6, б — численность в терминах FTE (Full-time equivalence) — число рабочих часов (со сверхурочными, если они есть), разделенное на 8 часов рабочего дня. Обычно FTE — 78–83 % от численности, так как всегда есть люди на больничном, в отпуске и т. д.

Рис. 6. Оборот, маржи (а); численность сотрудников (FTE) (б)

Замечание — финансовый год у меня заканчивался 31 марта «следующего» календарного года, т. е. включал в себя весь зимний сезон. А мой рынок относительно сезонный: летом он на 20–25 % меньше, чем зимой.

Однако вернемся к расходам в долгосрочном периоде. Сказанное выше — это, конечно, лозунг. Посмотрим по статьям расходов.

• ЗП сбыта: если ЗП менеджеров по сбыту неконкурентоспособна, то она должна быть увеличена; если конкурентоспособна, то мотивационные схемы нужно менять так, чтобы, оставаясь мотивацией в долгосрочный период, она менялась в соответствии с инфляцией, не более. Не должно быть ЗП существенно выше, чем на рынке.
• Расходы на склад должны быть компенсированы оптимизацией процессов.
• МБП — также.
• Телекоммуникационные расходы могут быть оптимизированы увеличением доли электронной почты (частный пример).
• Банковские кредиты могут быть уменьшены за счет уменьшения товарно-денежного цикла (оптимизации).
• Сертификация: расходы можно оптимизировать за счет переговоров с поставщиками об «одной» серии.

И так далее.

И это все реально. На рис. 7 показаны расходы и отгрузки другого филиала в тот же период времени, что и на рис. 6.6. Верхняя кривая — расходы.

Рис. 7. Позитивный пример изменения оборота и расходов филиала

В действительности, сказанное выше не так легко понять, даже на уровне теории. Довольно ясно, что в формуле:

Доход = Маржа — Собственные расходы — Расходы филиалов — Финансовые расходы — Списания всех типов

маржа не зависит от нас и реально падает на большинстве рынков. И чтобы выжить, нужно изменить расходы — не только в случае роста, но и для сохранения оборота (что даже и не рассматривается, так как в случае стагнации у нас, по существу, нет шансов влиять на процессы: остановившийся велосипедист падает).

Но ведь верно и обратное: если собрать в филиале товар на 200 000 000, то, к примеру, нужно 100 человек, а если оборот достигнет 400 000 000 то, соответственно…

И ни один из моих начальников долго не мог мне объяснить, где ошибка в моих рассуждениях. И только самый большой босс за две минуты беседы в ресторане понял меня и объяснил: «Сергей, твоя ошибка в смешении интервалов действий. Если у тебя 100 человек собирают 200 000 000 в феврале, а в марте тебе удалось сделать 400 000 000, то срочно набери еще 75 человек. Но ты не сможешь этого сделать (увеличить за месяц оборот в два раза). А если ты за год из 300 сделал 400, что само по себе геройство, то параллельно ты должен был изменить технологию — так, чтобы работали те же 100 человек. А если ты этого не сделал, то зачем стараться делать оборот? Смысла нет».

Бюджет. Что такое защита бюджета филиала?

На первый взгляд, защита бюджета филиала — это долгое обсуждение доходных и расходных частей.

Но это только верхушка айсберга. Вопрос соответствия расходных и доходных частей действительно актуален: если нет оправданной уверенности в тех или иных доходах, расходы нужно ужимать, каким бы неправильным это ни казалось. Так что же такое защита бюджета? Во многом это — переосмысление дополнительных возможностей по развитию и потенциальных мер по операционным расходам. Но ведь мы и так каждый день стараемся делать как лучше, разве нет? Конечно же, да, по крайней мере, большинство из нас так думает. Но жизнь идет по кругу, и поэтому бюджет — это то же подведение итогов, переосмысление ситуации, понимание, что было сделано, а что — нет.

В рамках бюджета должен родиться план организации изменений как по развитию, так и по операционной деятельности.

Обсуждение цифр должно быть доказательством того, что мы находимся на верном пути. Цифры без плана действий — это бред, как и наоборот (показатель степени выполнения организационного плана — это цифры). Еще раз: исходно мы понимаем бюджет как финансовый план, вернее, как план расходов, хотя бюджет — это несколько другое.

Бюджет неотрывен от бизнес-плана. И представляет собой совокупность:

• расходов, разбитых по статьям, и не только расходов «как нам нужно», но и сравнений с другими филиалами и периодами развития, разбитыми по времени;
• обоснований разумности тех или иных технологических процессов, вызывающих за собой расходы — от маршрутов доставки клиентам до штатного расписания на складе (опять же в сравнении с другими филиалами и их данными за более ранние периоды);
• доходной части — прогнозов доходов, с их обоснованием;
• расходов, их обоснований и сравнительных данных, причем обоснований, разбитых не только по менеджерам по сбыту, но и по клиентам (по крайней мере, по VIP и крупным), включая планы работы по клиентам;
• анализа дебиторской задолженности и ее планирования;
• организационных планов по доходным и расходным статьям.

Бюджет — это не бумага, вернее, не только бумага. Директор филиала должен защищать бюджет, доказывая необходимость расходной части и штатного расписания и защищая организационный план, детализированный от структуры филиала до работы менеджеров.

На защиту бюджета директор должен привозить:

• бюджет расходов, включающий анализ изменения расходов по времени и сравнительный анализ с другими филиалами;
• организационный план — от структуры филиала до работы с VIP-клиентами, включая вопросы маркетинга и дебиторской задолженности.

Предварительно, за три дня до приезда, директор должен представить бюджет в письменном виде.

Защита бюджета лично директором производится раз в год, в промежутке бюджет защищается в письменной форме. Защита бюджета производится в форме доклада с подробным разбором деталей (если надо, то и после защиты), в присутствии руководства и остальных защищающих бюджеты директоров.

Локальные меры по оптимизации (ограничению) расходов

Меры по оптимизации (ограничению) расходов делятся на «поверхностные», локальной оптимизации и повышении эффективности всех процессов.

• Поверхностные» — обеспечивающие сокращение расходов, которые вы не несете. Сюда относится контроль такого рода:
  • «куда» ездит машина по городу;
  • за свои ли телефонные разговоры вы платите;
  • не подсовывает ли вам водитель купленные чеки на бензин, соответствует ли расход бензина маршруту;
  • разумно ли расходуются запчасти (тетрадь «болезни машины»);
  • не бывает ли лишних, необоснованных поездок к клиенту (тетрадь заданий).
• Локальная оптимизация (ее резерв не более 10 %). Сюда относятся:
  • перевод машин с бензина на газ;
  • электронная связь с представительствами (экономия телефонных расходов);
  • печать прайс-листов в типографии (сейчас 98 % наших покупателей работают на основе электронного заказа);
  • возврат от клиентов пустых коробок;
  • дозвон по маршруту при малой загрузке;
  • и так далее.
• Повышение эффективности всех процессов. Это:
  • склад (введение нормативов на сотрудника склада, выяснение причин разной эффективности сотрудников, помощь, мотивация к эффективности);
  • «хвосты» (плохо проработанные клиенты — это основной резерв: доход получаем с 25 %, расходы несем по всем), интенсификация работы менеджера по сбыту, смена, тренинги, ротация.

Внимание, все меры принимаются одновременно.

Хозяйственные расходы филиала

Хозяйственные расходы являются одной из самых болезненных тем в работе директора филиала, потому что:

1. нет статьи расходов, которая не казалась бы (и действительно не являлась бы) необходимой и не подлежащей экономии;
2. бытующее мнение, что рост оборота автоматически ведет к уменьшению доли расходов, также приводит к тому что:
   • давление ГО по уменьшению доли расходов воспринимается как… понятно что;
   • штрафы за «перевыполнение» расходов воспринимаются как правила игры, как сознательный путь к уменьшению зарплаты директора;
   • контроль расходов ведется выборочно (проверяя конкретный тонер, когда есть время), а анализ эффективности в целом не ведется вовсе.
   Обе эти предпосылки «невнимания директоров» к вопросу рентабельности неверны в целом. Потому что на самом деле:
   • если расходы не контролировать, они растут быстрее оборота (как ни странно, при быстром росте создается эйфория, приводящая к тому, что расходы накапливаются, как снежный ком);
   • многие статьи можно если не резко сократить, то значительно оптимизировать.

По мнению директоров, не оптимизируются следующие основные статьи расходов.

• Аренда. Действительно, тут как договорились с арендодателем, так и будет. Хотя, если есть избыток площадей, то можно оказать производителю услугу по хранению его товара.
• Телефонные разговоры. Вроде бы менеджеры по сбыту используют телефоны по делу (формально это так), но следующие меры позволяют «влиять» и на эти расходы:
  • модемы/интернет-программы заказа товара у клиентов — для этого нужно чуть ли не навязывать клиенту программу, помогать в установке, интересоваться, как работает;
  • Интернет — позволяет сократить расходы по связи ГО с представительствами;
  • возможны также лимиты на телефонные переговоры. Необходимо контролировать разумность разговоров (соотношение «стоимость разговоров — оборот»). Лимиты — это не ограничения. Но почему при одинаковых клиентах должны быть чуть ли не в два раза отличающиеся друг от друга нормы? Лимиты ради лимитов могут ничего не дать, но оборот может упасть. Но лимиты обязательны. Например, в любой цивилизованной стране есть счетчики воды, но при этом с грязными руками никто не ходит. Другой пример: пока за твой мобильник кто-то платит, говоришь без умолку, но как только начинаешь платить сам, беседы сразу становятся короче.
• Горюче-смазочные материалы (ГСМ):
  • планирование маршрутов с учетом знания маршрутов конкурентов;
  • «карты» местной сети автозаправочных станций, контроль, не дающий возможности покупать чеки;
  • контроль движения по городу, исключающий простои и «исчезновения» машин.
• Заработная плата и налоги с нее. С одной стороны, экономия на людях оборачивается затратами на их замену, т. е. «ценных» людей нужно сохранять.

С другой стороны, необходим анализ эффективности работы сотрудников. Например, если один сборщик собирает в два раза больше другого, то по одному из них мы теряем 50 % его ЗП в качестве расходов. Это касается не только сборщиков. Если менеджер по сбыту долго работает плохо, то заявки по его клиентам маленькие — со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В целом на соотношение «ЗП — эффективность» влияют:

• слова (инструкция, нагоняй);
• подведение итогов (сравнение людей);
• технология;
• броуновское движение на складе;
• пересечение товарных потоков на складе;
• расходные материалы;
• другие вопросы технологии.

Итак, хозяйственные расходы необходимо минимизировать (вернее, оптимизировать), не надеясь на «Бога». И это не только необходимо, но и возможно (конечно, не доводя до абсурда вроде составления инструкции «В каком направлении клеить скотч», хотя я видел и такое).

Версия для печати