Выбор приоритетов в развитии производственной системы
Недавно я наблюдал за тем, как уважаемые мною сотрудники одной прекрасной компании вырабатывали рекомендации по развитию важного бизнес-направления, результаты которого не радовали уже заметное время. За время обсуждения было предложено 34 мероприятия из разряда «чего бы сделать полезного». Многие из этих предложений были самоочевидными и могли бы быть реализованы достаточно давно. Подавляющее количество предложений касались улучшения бизнес-процессов или расширения направления. Два предложения касались повышения квалификации и мотивации персонала. Предложений, связанных с улучшением менеджмента не было.
В настоящее время концепция развития производственных систем является практически безальтернативным подходом по системному повышению эффективности работы предприятий. В данном цикле статей обобщается как опыт личного участия в подобных проектах, так и результаты наблюдений реальной практики применения этой концепции в самых различных холдингах и предприятиях.
Начнём с того, что даже в профессиональном сообществе отсутствует единство в составе и методах применения концепции развития производственных систем. Более того, существует мнение, что развитие производственных систем это синоним внедрения инструментов lean – бережливого производства. Поэтому для начала следует разобраться – что такое производственная система, что такое её развитие и зачем эти понятия необходимы.
Что такое производственная система?
На первый взгляд, это вопрос несложный: множество известных предприятий задекларировали у себя развитие производственной системы и активно занимаются пропагандой данного решения и собственно самих производственных систем. Давайте посмотрим на наиболее типичные определения.
Производственная система Росатома (ПСР) определяется следующим образом: «ПСР–методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методик». Проще говоря, ПСР это оптимизированные путём последовательных улучшений производственные процессы. Интересно. Но у стороннего наблюдателя это определение вызывает много вопросов, например: является ли неоптимизированный процесс частью ПСР, каков критерий достаточности выполнения требования «сведены к минимуму» и т.д.
РУСАЛ определяет свою производственную систему так: «ПС РУСАЛа – это механизм создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят достичь стратегических целей Компании, поддержать её долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности». Олег Дерипаска уточняет: «Наша цель – развитие персонала и создание культуры, направленной на непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов Компании, создание единого системного подхода к пониманию инструментов повышения эффективности, внедрению и распространению производственной системы РУСАЛа.» Таким образом, производственная система РУСАЛа, в отличие от Росатома, это не производственные процессы, а инструмент менеджмента, способ улучшения процессов. Здесь тоже напрашиваются вопросы, которые требуют пояснения.
Хорошо, давайте обратимся к самому авторитетному предприятию в области развития производственной системы – к Тойоте. Каждый, кто изучал эту тему, знает последовательный ряд её названий: TPS, T-TPS, TMS. Схема, изображающая дом качества Тойоты с классическими инструментами бережливого производства является обязательными материалом для изучения принципов работы этой компании. Как ни странно, единого общепризнанного определения найти не удаётся. Вот наиболее интересные формулировки:
- Производственная система Тойота (TPS) – это система, направленная на обеспечение максимального качества, минимизации затрат и времени выполнения заказа путем устранения потерь.
- TPS не жёсткий набор утверждённых компанией процедур, а набор принципов, подтверждённых ежедневной практикой применения в течение многих лет.
- TMS (всеобщая система менеджмента) – система управления, внедрение механизмов которой способствует личностному росту персонала…
Изучение данного вопроса иногда даже вызывало мысль о том, что японцы хотят запутать весь мир, скрывая сакральное знание о том, как на самом деле управляется Тойота.
В конце концов, у меня сложилось убеждение, что производственная система Тойоты это скорее образ мышления и действий при выполнении производственных задач.
И наконец, обратимся к Encyclopedia Britannica: "Production system, any of the methods used in industry to create goods and services from various resources" (Производственная система – любые методы, применяемые предприятиями для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов). Однако в статье, поясняющей определение, приводится контекст – понятие используется при применении инструментов бережливого производства и принципов управления, используемых в TPS.
Остальные найденные мною варианты определения производственной системы близки к вышеприведённым.
Так что же такое производственная система: менталитет и образ действия сотрудников, набор принципов, создающие ценность для клиента процессы или способ их совершенствования? Давайте примем решение, посмотрев на то, как этот термин используется на практике.
Понятие «производственная система» - термин современный. Человечество в системе разделения труда несколько тысяч лет без него обходилось. Поэтому введение новой сущности и использование этого термина должно окупиться получением каких-либо выгод. Давайте посмотрим, какие действия совершают предприятия, оперирующие данным термином. Обычно это:
- уточнение целей предприятия, декомпозиция этих целей до уровня подразделений;
- поиск и реализация резервов роста предприятия;
- реализация мероприятий по поиску и исключению потерь, выполнение проектов по повышению эффективности производственных и бизнес-процессов, в т.ч. с использованием лучших мировых практик;
- совершенствование производственной среды и обслуживания оборудования;
- управление портфелем проектов повышения эффективности;
- совершенствование лидерских качеств руководителей, совершенствование процессов и качества менеджмента;
- обучение персонала, изменение менталитета сотрудников и руководителей предприятия, реализация мероприятий по улучшению степени использования человеческого потенциала;
- реализация концепции устойчивого развития.
Этот список является удивительно стабильным, учитывая разницу в подходах к определению сущности производственной системы компаний. Небольшие изменения возможны, но они не меняют общую картину. Этот перечень действий в полной мере отображает комплексный, системный подход к совершенствованию работы предприятия и производства продукции.
Выходит, если мы согласимся с определением, предложенным Encyclopedia Britannica, а развитие производственной системы определим как систему мероприятий, направленных на повышение эффективности достижения целей предприятия, всё встаёт на свои места.
Таким образом, понятие «развитие производственных систем» это не один-единственный чудо-инструмент менеджмента и не просто бережливое производство. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов и практик, таких как совершенствование организационной культуры, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами, улучшение принципов и методов менеджмента, активизации персонала, управление качеством, использование инструментов повышения производственной эффективности...
Но для того, чтобы работать с таким сложным объектом, необходимо систематизировать информацию о нём.
Целью развития производственной системы является повышение эффективности работы предприятия, которое отражается в достижении определённых показателей объёма, производительности, качества.
Производственные показатели обеспечиваются соответствующим качеством выполнения производственных процессов.
Качество выполнения производственных процессов обеспечивается должным качеством работы персонала предприятия: квалификацией, мотивацией, способностью действовать совместно и целенаправленно.
И наконец, должное качество работы персонала обеспечивается качеством менеджмента на предприятии, определяемым: способностью к лидерству, точностью постановки задач, системами контроля и реагирования на отклонения.
Соотношение между этими качествами представлено на рисунке 1.
Рис. 1 «Пирамида качеств производственной системы»
Давайте проверим себя: соответствует ли данный рисунок нашим практическим знаниям о проблемах, связанных с достижением целей предприятия.
Посмотрите на рис. 2.
Рис. 2 «Динамика пирамиды качеств производственной системы»
Синим пунктирным кружком отображён заданный акционерами или рынком уровень результатов, которому предприятие должно соответствовать. Чем он выше от основания пирамид, тем выше требования. У пирамиды есть интересное свойство автобалансировки: качества процессов и персонала со временем приходят в соответствие с качеством лежащим ниже.
Пункт а) показывает ситуацию, в которой произошло ухудшение качества менеджмента, например вследствие смены руководителя предприятия. Ухудшение качества руководства приведёт к ухудшению мотивации сотрудников, либо к потере ими квалификации. В результате качество выполнения производственных процессов ухудшится.
Пункт б) показывает стабильную ситуацию. В этой ситуации попытки руководства применить какие-либо методики, прямо повышающие эффективность процессов, например их реинжиниринг, приведут лишь к локальным улучшениям. Качественный рост показателей предприятия невозможен. Коренная причина невозможности достигнуть целей – несоответствие качества управления высоким заявляемым целям.
Классическая иллюстрация этой ситуации – попытка существенно улучшить результаты производства, ограничиваясь инвестициями в оборудование.
К сожалению, долгосрочная стабильная ситуация на предприятии невозможна. Факт стабилизации свидетельствует об очень высоких рисках перспективного ухудшения работы предприятия.
Пункт в) показывает ситуацию, при которой высокое качество менеджмента обеспечивает рост качества работы персонала. Рост качества работы персонала обеспечивает улучшение качества работы производственных и бизнес-процессов, что автоматически приводит к улучшению целевых показателей. Данный пункт иллюстрирует ситуацию, в которой развитие предприятия обеспечено высоким качеством менеджмента, а его показатели имеют стабильный рост.
Я неоднократно наблюдал эти ситуации на различных предприятиях и не могу вспомнить заметных исключений. Значит, эта схема корректно отображает жизнь и позволяет делать полезные выводы.
Основной вывод, конечно, на поверхности: среднесрочные и долгосрочные результаты деятельности предприятия прежде всего зависят от качества управления. Приятно писать такие несложные утверждения. Однако, ситуация, когда руководитель считает себя (и свои методы управления) прекрасными, а персонал нехорошим встречаются с анекдотически пугающей частотой. Чаще всего это происходит, когда руководитель является прекрасным специалистом в своей отрасли. К сожалению, знание технологии не может подменить умения управлять коллективом. Это разные знания, навыки и опыт и им необходимо учиться целенаправленно. Проблема таких руководителей не в неумении, а в отсутствии должного обучения.
Следующий вывод возможно сделать, изучая динамику основных производственных показателей предприятия. Их рост говорит о высоком качестве менеджмента. Падение – о низком. Это выводы банальные. Небанальным выводом является то, что стабильный уровень этих показателей говорит о прекращении роста качества управления, за исключением ситуаций определяемых изменениями внешней среды. Это опасный признак. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры может вызвать проигрыш в конкурентной борьбе.
Постановка перед предприятием высоких, амбициозных целей требует уделить большое внимание задачам совершенствования системы менеджмента. Отсутствие таких проектов в программе мероприятий по достижению этих целей свидетельствует о недостаточной проработанности программы.
Массовый уход руководителей среднего звена, уносящих знание о процессах, свидетельствует о плановом ухудшении результатов работы предприятия и слабости топ-менеджмента, причём вне зависимости от последующих результатов.
Далее, при внимательном изучении пирамиды качеств производственной системы мы чего-то не находим. А именно слова «предприятие». Действительно: сравнивая результаты работы аналогичных по функциям подразделений, например сменных бригад рабочих, заметна разница в их результатах. Это говорит о том, что каждое производственное подразделение имеет собственную производственную систему, следовательно имеет и индивидуальные задачи по её совершенствованию.
Последний вывод свидетельствует также о том, что характеристики производственной системы существенно зависят от личности руководителя предприятия или подразделения.
Развитие производственных систем в антикризисном управлении
Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания? Рассмотрим вызовы, возникающие при осуществлении антикризисного управления.
Обычная стратегия действий при антикризисном управлении, в случае если кризис вызван экономическими причинами, это просто решение задачи текущего выживания. Она направлена в первую очередь на преодоление кассовых разрывов за счёт:
- возврата в оборот замороженных материальных резервов, увеличения скорости оборота оборотного капитала;
- увеличения кредиторской и сокращения дебиторской задолженности;
- сокращения расходов, направленных на достижение неочевидных доходов или доходов, отдалённых по времени получения;
- сокращения расходов, связанных с содержанием персонала.
Все эти мероприятия в основном они являются объектами традиционного финансового менеджмента или простейших методов управления персоналом, хорошо освоенных в России. Однако этих действий очевидно недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия.
Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.
Интересным результатом организации работы в этот период является использование наработанных методов не только для преодоления текущего кризиса, но и того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как выправляется ситуация сейчас скажется и на том, как она будет выправляться в будущем.
Важно отметить, что состояние предприятий после кризиса редко остаётся тождественным докризисном состоянию, поэтому управление предприятием в этот период закладывает тенденцию развития предприятия на многие годы. Кроме того во время кризиса обычно заметно изменяется рынок.
Решения и действия, принятые в этот период могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы.
Хорошим примером, иллюстрирующим данный тезис, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счёт слаженных действий управленческой команды, объединённой едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.
Рассмотрим важность инструментария развития производственных систем (РПС) в решении этих двух задач.
Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды: 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей. Полноценное использование других инструментов в реальном управлении обычно требует на их внедрение сроки, исчисляемые годами. Этот фактор, а также потребность в использовании остродефицитного в этот период управленческого ресурса делает инструменты РПС в решении задачи обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости в острый период кризиса неактуальными.
Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов может оказаться процессом хоть и крайне полезным, но небыстрым и требующим вдумчивой, упорной работы руководителей всех уровней предприятия.
В решении второй задачи - задачи поиска выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно этими методами (описанными и стандартизированными уже позже) японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти методы применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.
Это инструменты, связаны в первую очередь с улучшением качества управления персоналом. Как они будут работать?
Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи достоин упоминания пивзавод Хейникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.
Итак, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятия в стабильный период изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 дней. Какое из современных предприятий Санкт-Петербурга по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.
История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса и выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.
Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь, который в стабильной ситуации занял бы годы.
Одним из эффективных способов выполнить успешные преобразования является создание искусственного кризиса. Я хочу вас обрадовать: сейчас это делать не надо! Достаточно просто заглянуть в текущую финансовую отчётность. Важный фактор будущего успеха уже естественно и бесплатно обеспечен сам собой!
Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволят подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Способы вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.
Но соблюдайте осторожность: инструменты РПС похожи на лекарства в аптеке: больному необходимо предлагать только то, что ему необходимо и должно дать ясный положительный эффект. В РПС этих инструментов много. Упаси боже выписывать больному всю номенклатуру сразу! Самолечение тоже может оказаться не лучшим решением.
