Библиотека управления

Базовые принципы комплексного планирования промышленного предприятия

Содержание и объем планирования

Общее понятие о планировании предприятий

Чтобы обеспечить заводу оптимальные перспективы, необходимо спланировать, определить, конкретизировать и реализовать технические и организационные решения для различных сфер его деятельности.

Планирование

Это мысленное предвосхищение целенаправленной, активной организации будущего. Оно включает в себя систематическое определение целей и задач, а также поиск средств для достижения целей.

Планирование предприятий

Задача планирования предприятия — создать с учетом многочисленных специфических условий предпосылки для достижения производственных целей и выполнения социальных и экономических функций конкретного завода.

Понятие «планирование предприятия», как и понятие «планирование», может наполняться разным содержанием и иметь разный объем. Существуют, например, такие интерпретации:

  • планирование завода — это функция или задача, предполагающая методическую подготовку к принятию решений для разовой реорганизации или единовременных инвестиций;
  • планирование завода — это инструмент или принцип управления, предполагающий постоянный и систематический анализ требований и их влияния на заводскую систему, а также поиск решений, наиболее целесообразных в экономическом отношении;
  • планирование завода — это работа структуры или отдела, в рамках которой (которого) определенному кругу лиц поручены функции или задачи по планированию.

При всех различиях интерпретаций задачи по планированию завода охватывают в общем случае следующие аспекты:

  • стратегический аспект, включающий, в частности, стратегии аутсорсинга, кооперации, производства и разработки технологий;
  • структурный аспект, включающий структуры размещения производственных площадок, производства, потока материалов, структуру зданий и инфраструктуру, а также концепции логистики и организации производства, административные и вспомогательные функции;
  • системный аспект, охватывающий системы обработки материалов, транспортировки, складского хранения, системы зданий, а также связанные с ними организационные системы и структуры.

Эти аспекты характеризуют ресурсы завода, остающиеся, как правило, неизменными на протяжении жизненных циклов многих продуктов. При этом планирование предприятия всегда охватывает учет или оптимизацию структуры продукции, распределение функций создания стоимости в международной производственной сети, процессы выпуска продукции и потоки материалов на месте производства, а также вопросы снабжения и утилизации отходов.

Комплексное планирование промышленного предприятия

Определение «комплексное» подразумевает учет всех компонентов, необходимых для организации деятельности завода. Комплексное планирование опирается на системный подход и потому принимает во внимание все основные факторы взаимодействия и влияния между отдельными компонентами. Для этого в рамках системного анализа формируемых сфер заводской деятельности привлекаются рабочие системы предприятия (рис. 1):

Рис. 1. Взаимодействия между рынком и внутренними рабочими системами предприятия

Продукт — Технология — Организация — Оборудование — Персонал — Финансы, взаимодействие которых характеризует процесс выпуска продукции и в производственной сети, и на конкретной площадке, и на рабочем месте (производственная система). При этом различаются два типа взаимодействий:

  • между внешними требованиями (рынок, экология) и внутренними рабочими системами или подсистемами предприятия;
  • между отдельными рабочими системами.

Рабочие системы — это содержательные компоненты завода, те, которые входят во все рабочие процессы и области исследований. Они влияют как на процессы, так и на их результаты. Поэтому комплексное планирование завода должно охватывать рабочие системы и организовывать их в индивидуальном порядке с учетом взаимозависимостей и значимости в каждом конкретном случае. Таким образом, понятие «планирование предприятия» входит в понятийное поле «планирование компании», как показано на рис. 2. В этом поле комплексное планирование образует мостик между планированием завода и деятельностью на всех уровнях планирования, учитывая все рабочие системы, их взаимозависимости и векторы влияния.

Рис. 2. Место планирования завода в рамках планирования компании

Процессная ориентация в планировании заводов

Традиционные подходы и методы планирования заводов ориентированы, как правило, не на потоки, а на сферы деятельности или функции. Иными словами, они в большинстве случаев нацелены на мелкие улучшения текущего положения дел. Добиться радикального улучшения часто не удается по самым разным причинам, среди которых — слишком узкие рамки мышления, недостаток ноу-хау в реализации изменений, страх перед неэффективностью «масштабных решений» или властные и политические интересы менеджмента предприятия.

В последние годы на первый план все чаще выходит ориентация на циклы, процедуры или процессы. Она позволяет выйти за границы отделов и сфер деятельности, отвлечься от функциональных ограничений и организовать работу по принципу потока с ориентацией на логистику. В этом контексте необходимо уточнить используемое понятие «процесс» в контексте планирования завода.

Если раньше классификация заводских структур опиралась на критерий типа деятельности (тейлоризм), то со временем внешние факторы изменились (переход от модели предложения к модели спроса и т. д.). Тем не менее организация предприятия по принципу типов деятельности или функций по-прежнему является наиболее эффективной для мелких производств и предприятий с однородной линейкой продукции. Но когда растет число серьезных структурных проблем, связанных, например, с координированием действий отдельных функциональных областей, оперативным реагированием или сложностью принятия стратегических и диспозитивных решений, тогда необходимо пересмотреть организацию разделения труда и перейти от функционального подхода к процессному.

Принято различать структурную и процессную организацию завода. Активное использование термина «процессный» в последние годы обусловлено среди прочего распространением концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

Таким образом, в контексте планирования заводов понятие «процесс» может использоваться в следующих значениях:

  • процессы планирования, включая подпроцессы организации завода:
    • анализ и оценка;
    • разработка и сокращение альтернативных вариантов;
    • определение масштаба и проектирование;
    • управление проектами;
  • рабочие процессы, включая подпроцессы функционирования завода или результаты реализации процессов планирования:
    • производство и монтаж (сборка);
    • складское хранение и транспортировка;
    • планирование и управление заказами;
    • закупки и продажи.

На первом этапе процессная ориентация требует упорядочить организацию заводской системы (например, по группам продуктов); такое упорядочение может устранить необходимость в сложных структурах, привязанных к взаимодействию продукта и рынка. После этого следует определить и организовать процессы, а затем обеспечить их выполнение.

Место планирования в жизненном цикле системы

Как определить место планирования любого изменения на предприятии в рамках жизненного цикла системы, показано на рис. 3.

Рис. 3. Крупные «этапы» изменений

Запуск изменений

При запуске изменений главная задача — совместно определить и эмоционально «усвоить» проблему. Для этого необходимо:

  • выявить или совместно выработать личные цели, специфические цели соответствующих отделов и всего предприятия;
  • подготовить имеющиеся структуры к изменениям, ослабить сопротивление изменениям;
  • сделать проблемную ситуацию очевидной;
  • определить границы проблемного поля (например, в деловом, временном, пространственном отношении);
  • создать импульс к совместной деятельности;
  • продемонстрировать преимущества решения, привлекательные для всех.

После «запуска изменений» руководители и сотрудники должны принять взаимные обязательства по открытому поиску проблем и совместной выработке решений.

Планирование

С планирования начинается собственно работа над любым изменением. При этом планировать необходимо в первую очередь в тех случаях, когда:

  • структура проблемы известна плохо;
  • проблема очень сложна или требуется переработать большой массив информации;
  • решение проблемы в средне- и долгосрочной перспективе требует больших затрат времени.

В иных случаях оптимальные методики поиска проблемы — это импровизация и мгновенные решения, тогда необходимость в планировании отпадает.

Реализация

В ходе «реализации изменений» результат планирования воплощается в жизнь. С «даты внедрения» начинается консолидация новой системы. Затем реализованные изменения в рабочем режиме сопоставляются с плановыми. Примерно через три-пять месяцев после даты внедрения проектная группа передает новую систему линейной организационной структуре.

Текущая работа

С передачи системы начинается текущая работа. Этап «планирования изменений» с его структурными трансформациями успешно пройден. Если изменения имели комплексный характер, целесообразно через полгода или год после передачи системы провести «ревизию реализации». Эта процедура, занимающая несколько дней, преследует такие задачи:

  • контроль результатов;
  • коррекция хода и эффективности работы (например, в отношении продолжительности операций);
  • целенаправленная оптимизация.

Вывод из эксплуатации

Сегодня циклы изменений на предприятии длятся от четырех до десяти лет (рис. 4). Это касается прежде всего ИТ-систем, которые в настоящее время фактически отражают или задают организационную структуру предприятия. Срок службы определяется:

  • изменением продукции в соответствии с требованиями рынка;
  • необходимостью технологических или организационных изменений.

Рис. 4. Срок службы элементов завода

По этим критериям, принятым для элементов завода, наибольший срок службы имеют здания. Следовательно, при проектировании зданий следует особенно тщательно учитывать долгосрочные аспекты.

Комплексное планирование предприятия в рамках производственной системы

Комплексный подход к планированию заводов позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал. Для этого необходим набор более или менее согласованных друг с другом процессов планирования, включающих различные методики и мероприятия, затрагивающие предприятие в целом. Опираясь на экспертные заключения и учитывая специфические условия работы предприятия, процессы планирования можно объединить в иерархическую организационную концепцию производственной системы.

В последние годы на базе понятия «комплексная производственная система» (КПС), первоначально возникшего в автомобильной промышленности (в качестве примера можно привести производственную систему компании Toyota — TPS), сформировалась и утвердилась концепция оптимизации бизнес-процессов. Она требует проводить отдельные мероприятия по повышению производительности с опорой на структуры более высокого уровня, с которыми могут и должны идентифицировать себя предприятие и его сотрудники. С учетом сложности заводской системы и комплексного характера ее планирования целесообразно все компоненты и взаимозависимости при планировании предприятий соотносить с уровнями и элементами производственной системы.

На практике производственные системы (от сети производственных площадок до отдельного завода и монтажного (сборочного) участка) реализуются в различных вариантах — как в структурном отношении, так и в отношении их оперативного наполнения. Базовое строение производственной системы — это пятиуровневая организационная иерархия (рис. 5), где:

— уровень 1 — целевая система, которая детализируется на основе привязки к общей цели, индивидуальным целям подразделений и целям более низкого уровня вплоть до второстепенных частных целей;
— уровень 2 характеризует организационную структуру, которая состоит из формируемых областей и рабочих процессов, позволяющих проводить горизонтальное и вертикальное разграничение тесно связанных с системой целей;
— уровень 3 охватывает проектные варианты формируемых областей и рабочих процессов: это могут быть альтернативные стратегии, структуры или системы. В зависимости от исходной ситуации и поставленной цели необходимо разработать альтернативные методики и принципы, проанализировать их и выбрать решение, которое представляется наиболее оптимальным с экономической точки зрения;
— уровень 4 содержит подходы, методики, вспомогательные средства и инструменты, используемые в процессе планирования, т. е. в процессе решения проблем и поиска ответов. Сюда относятся, например, перечни критериев, системы показателей, графические и математические методики вплоть до сложных инструментов анализа или моделирования;
— уровень 5 охватывает ресурсы, необходимые для процессов изменений. Это работники, руководители и проектные группы, включающие специалистов с соответствующей квалификацией, опытом и знаниями о методиках и инструментах планирования и реализации планов.

Рис. 5. Базовая организационная иерархия для комплексного планирования заводов

Для комплексного планирования заводов важны компоненты всех пяти уровней, а также их взаимосвязи. На пятом уровне сотрудники и руководители образуют фундамент целенаправленной реализации изменений. Они в состоянии выявить проблемные темы, разграничить задачи и структурировать подходы к решению проблемы. За поддержкой они могут обращаться к сторонним специалистам по планированию или координаторам. Собственно подходы, методики и инструменты планирования заводов, используемые для анализа и синтеза, находятся на четвертом уровне. Третий уровень отражает внедренные технологии и имеющиеся проектные альтернативы. Промышленное предприятие как систему с рабочими процессами и возможностями ситуационного разграничения областей, рассматриваемых в рамках стратегического, структурного и системного планирования, логично отнести ко второму уровню. Таким образом, заводская система тесно сопряжена с системой взаимосвязанных целей первого уровня.

Далее основные компоненты комплексного планирования заводов мы соотнесем с пятью уровнями производственных систем.

Компоненты комплексного планирования промышленных предприятий

Система взаимосвязанных целей

Прежде всего в рамках комплексного планирования заводов с опорой на индивидуальные условия либо требования, имеющиеся на предприятии, формулируются цели, т. е. ведется поиск ответа на вопрос:

В каком направлении должно развиваться предприятие? Цели — это мысленно предвосхищаемые состояния или конечные точки преобразований. Анализ целей и базовых условий требует сконцентрироваться на тех областях и процессах, которые в рамках соответствующего проекта или действительно создаются заново, или реорганизуются.

Инновационные проекты, ориентированные на будущее, — а именно такие создаются при планировании заводов — должны преследовать взаимосвязанные цели, учитывающие особенности и тенденции целевых аспектов (рис. 6).

Рис. 6. Система взаимосвязанных целей при стратегическом планировании

Отдельные цели могут противоречить друг другу (рис. 7). В процессе планирования, т. е. в ходе анализа, разработки проектных альтернатив и их оценки, следует учитывать систему целей в ее динамике и направленности.

Рис. 7. Отдельные цели в системе взаимосвязанных целей

При согласовании целей особое значение имеют два момента:

  • содержание и характеристики целей: на основе взаимосвязанных целевых аспектов определяется зависимость между ними, дается описание иерархии и конфликта целей. Степень их детализации и конкретизации зависит от характера проблемы и этапа планирования;
  • динамический подход к формулированию цели: в силу быстро меняющихся условий и неопределенности, которая всегда сопровождает планирование, требуется регулярно (с определенными интервалами) или нерегулярно, но постоянно (по мере необходимости) пересматривать цели.

Граничные условия

Помимо целей следует определить граничные условия. При планировании они всегда сужают диапазон возможных решений, что может, с одной стороны, снижать уровень сложности, а с другой — тормозить инновации.

Организационная структура и формируемые области

С точки зрения содержания возникает вопрос:

Что необходимо изменить? При этом формируемые области можно дифференцировать по ширине и глубине в соответствии с системной иерархией завода. В свою очередь, каждый из уровней допускает дальнейшую дифференциацию с учетом создающихся функциональных систем и соответствующих рабочих систем.

Дифференциация и формирование систем

Система состоит из элементов, которые обладают определенными свойствами и соединены между собой определенными связями. В качестве элементов заводской системы следует рассматривать те области или процессы системы, которые в рамках имеющейся задачи не требуют или не допускают дальнейшего дробления.

Система и элементы

Согласно общему определению системы любые объекты или обстоятельства, включая области и процессы, можно считать системами или элементами. Система делится на подсистемы, которые также обладают системным характером, и дробится до элементов, представляющих самый низкий уровень в рамках соответствующей системы. Это явление называют иерархическим порядком (рис. 8).

Рис. 8. Системная иерархия завода

Дифференциация системы позволяет вычленять из общего комплекса любые подсистемы, сохраняя при этом привязку к системе в целом. Необходимо понимать, какие аспекты требуют большего или меньшего внимания при реализации проектов по планированию заводов — аспекты структур или аспекты рабочих циклов. Выделяют следующие подсистемы:

  • организация структуры или организация областей:
    • существенные изменения не проводятся;
    • изменения затрагивают одну функциональную область;
    • изменения затрагивают несколько функциональных областей;
    • изменения затрагивают предприятие в целом;
  • организация рабочих циклов или организация процессов:
    • изменения не проводятся;
    • изменения затрагивают одну функциональную область;
    • изменения затрагивают несколько функциональных областей;
    • изменения затрагивают предприятие в целом или производственную сеть.

В соответствии с делением системы «завод» на подсистемы можно и в системе «планирование завода» выделить подсистемы планирования.

Понятие структуры

Связи между компонентами (подсистемами или элементами) можно рассматривать как определяющее свойство системы. В совокупности все связи внутри системы, их сумма обозначается как структура, например:

  • пространственные связи между функциональными областями;
  • временные связи между рабочими циклами;
  • содержательно-предметные связи между продуктами;
  • содержательно-логистические связи между процессами.

Структура и функция

Многие системы не только обладают структурой, но и выполняют некую роль, т. е. функционируют. Функционирование — признак динамических систем. Они включают в себя активные элементы, которые в силу своих специфических особенностей могут выполнять определенные задачи и преобразовывать определенные входящие потоки (вход) в соответствующие результаты (выход). Функцию системы или системного элемента описывает связь между входом и выходом. Необходимо помнить о том, что функция системы не равна сумме функций системных элементов, но в значительной мере зависит от связей между элементами. К каждой структуре однозначно привязана функция, однако одну и ту же функцию могут выполнять разные структуры.

Рабочие и функциональные системы

В целях структурирования или дальнейшей конкретизации областей, формируемых при комплексном планировании, можно опираться на организационные поля (рис. 9), приняв следующее разграничение:

Рис. 9. Матрица разграничения организационных полей при комплексном планировании

  • рабочие системы — подсистемы или частные системы завода, интеграционное взаимодействие которых определяет процесс производства (см. рис. 1);
  • функциональные системы — сферы деятельности завода, допускающие разграничение и идентификацию с пространственной точки зрения, с точки зрения процессов или продуктов и реализующие определенные функции (например, закупки, производство, логистика, вспомогательные и дополнительные службы, сбыт и т. д.).

Выделяется несколько рабочих систем.

Продукт

Вид и количество изделий, покидающих предприятие, и компонентов, циркулирующих на предприятии (материалы, детали, узлы и т. д.).

Технология

Процедуры обработки и характер реализации (гибкость, степень автоматизации оборудования и т. д.).

Организация

Устройство и механизмы структур (области) и рабочих циклов (процессы, информация), характер реализации.

Оборудование

Физическое воплощение технологии и организации в устройствах и сооружениях.

Кроме того, планирование предприятия охватывает еще несколько рабочих систем.

Сотрудники

Работники предприятия, включая руководителей, не являются предметом организации в строгом смысле слова, но их квалификация и изменение культуры инноваций могут привести к изменению характера деятельности.

Финансы

Инвестиции и расходы, имущественное положение и финансирование предприятия.

Матрица, образуемая рабочими и функциональными системами, определяет организационные поля комплексного планирования заводов, такие как:

  • изменение логистических технологий;
  • изменение организации планово-предупредительного ремонта.

Зависимости между организационными полями требуют ситуативного учета.

Воздействие на рабочие системы оказывают различные сферы деятельности предприятия (рис. 10). Качество организации рабочих систем непосредственно влияет на результаты работы предприятия. Общий КПД предприятия равен произведению КПД отдельных рабочих систем. Таким образом, планирование промышленного предприятия требует сконцентрироваться на оптимизации всех рабочих систем в равной мере — как с точки зрения сфер деятельности, так и с точки зрения процессов. Низкий КПД отдельной рабочей системы может значительно ухудшить общий КПД завода.

Рис. 10. Промышленное предприятие и его рабочие системы

Требования рабочих систем

Прогнозы в отношении продукции

Усиливающаяся глобализация укрепляет тенденцию к более динамичному развитию рынков. Это означает, что бизнесу необходимо уметь приспосабливаться к запросам потребителей. Роль сервиса и технического обслуживания будет расти. Для завода это означает усиление следующих факторов:

  • производственные структуры ориентируются на рынок, т. е. на продукт и заказы;
  • ресурсы объединяются, количество интерфейсов уменьшается, т. е. требуется перемещать и хранить меньшие объемы материала, сокращается потребность в координировании.

Роль этих факторов в планировании заводов напрямую обусловлена влиянием планирования продукции на технологию и организацию. При этом усиливается значение разработки продукции с учетом логистических механизмов.

Прогнозы в отношении технологии

В зависимости от выпускаемой продукции новые производственные структуры необходимо создавать с учетом логистики (фракталы, сегменты, отрезки потока материалов и т. д.), оптимизируя потоки материалов, а также складские и резервные структуры. С одной стороны, объединение ресурсов позволяет повышать уровень автоматизации (пример — обрабатывающие центры), с другой — сегментация обеспечивает индивидуальную оптимизацию решений. В результате:

  • заводская система меньше зависит от изменений отдельных продуктов в рамках одной линейки;
  • оборот материала сокращается, что приводит к снижению доли транспортировочных и складских площадей;
  • высвобождаются резервные площади для перемещений производственных и транспортировочных автоматов (автоматических транспортных систем), для прокладки универсальных кабелей, вытяжных линий и т. д., что позволяет реализовать технические и организационные изменения без реконструкции;
  • из-за высоких инвестиций усиливается необходимость в высокой производительности на единицу площади.

Прогнозы в отношении организации

Продолжает усиливаться роль организации, прежде всего организации рабочих циклов, в плане повышения эффективности использования оборудования. Сферы ответственности все больше соотносятся с потоками материалов для производства готовых компонентов, деталей и т. д. (процессы закупок, хранения, подачи компонентов). Необходимо использовать контуры автоматического регулирования и механизмы самоорганизации и саморегулирования. С точки зрения планирования заводов это означает:

  • что для решения проблем, затрагивающих разные сферы, формируются рабочие группы;
  • работы по планированию, контролю и обслуживанию интегрируются в современные производственные структуры в децентрализованном режиме (автономные производственные участки);
  • в отношении потоков материала или деталей усиливаются требования прозрачности и оперативного координирования (системы управления производственной логистикой);
  • в процессы постоянных изменений необходимо вовлекать сотрудников и руководителей (процесс постоянного совершенствования, привлечение персонала к управлению изменениями и т. д.).

Прогнозы в отношении оборудования

Описанные тенденции, которые затрагивают продукты, технологии и организацию, оказывают воздействие и на оборудование, а именно:

  • появляются области, которые требуют значительных кадровых и технологических ресурсов;
  • строительные мероприятия не рассматриваются как нейтральная оболочка, а организуются в прямой зависимости от описанных рабочих систем;
  • оборудование должно обеспечивать гибкость и высокую производительность.

Рабочие системы и ситуации планирования

Последовательность рабочих систем однозначно соответствует иерархическому порядку (рис. 11). Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Рис. 11. Процесс планирования, представленный в виде древовидной структуры

Предприятие разработало новый продукт (1-я рабочая система), который в отношении материала, размеров и количества выпускаемых за год единиц отличается от прежнего ассортимента. Таким образом, требуются новые обрабатывающие технологии, соответствующие машины и устройства: например, производственные и сборочные системы, системы складского хранения и транспортировки (2-я рабочая система). Управление производством перестраивается на массовый выпуск, из-за этого модель управления цехами (3-я рабочая система) уступает место групповой производственной модели. Требуется расширить цеха, приобрести оборудование для снабжения машин эксплуатационными материалами и утилизации отходов, а также модифицировать пути транспортировки (4-я рабочая система).

Таким образом, неизбежность изменений в конкретных областях определяет задачи и объем планирования завода. На рис. 11 в виде древовидной структуры показан процесс планирования в зависимости от организуемых рабочих систем. Эта структура допускает 16 принципиально различающихся ситуаций. Однако на практике каждая ситуация имеет практически неограниченное количество вариантов, которые и определяют реальный объем проекта. Объем планирования не позволяет оценить уровень его сложности. Спланировать и создать производство новых продуктов с нуля (ситуация А) часто проще, чем провести реконструкцию или рационализацию заводского оборудования с сохранением ассортимента продукции и изменить технологию или методы производства (ситуация L).

Рис. 11. Процесс планирования, представленный в виде древовидной структуры

Рабочие системы и глубина планирования

Дальнейшая классификация формируемых областей (рис. 12а) опирается на следующие критерии:

  • критерий глубины планирования, учитывающий этапы планирования или уровни детализации. С увеличением глубины планирования завода в соответствии с системной иерархией формируемая область становится более узкой, но и более детализированной, т. е. увеличивается объем обрабатываемых данных;
  • критерий ширины планирования, учитывающий количество соответствующих подсистем или элементов, определяющих задачу планирования. С каждой подсистемой (производство, склад, транспортировка внутри предприятия) связаны частные планы.

Основное внимание при планировании по-прежнему направляется на определенные рабочие и функциональные системы: например, на производственную технологию и параллельно логистическую организацию (рис. 12b).

Рис. 12. Задача планирования

Объединение рабочих систем и целевых аспектов

Объединение рабочих систем и целевых аспектов с точки зрения областей или процессов приводит к построению самых разных частных планов (рис. 13). Любые мероприятия — и технические, и организационные, и строительные — в большей или меньшей мере воздействуют на каждый из целевых аспектов. И наоборот, любой цели можно достичь лишь на основе комбинированного эффекта от мероприятий, проводимых в каждой рабочей системе. Здесь в ходе планирования возникает серьезная задача, касающаяся в первую очередь координирования частных планов или частных проектов.

Рис. 13. Рабочие системы и целевые аспекты в комплексном планировании

На рис. 14 приведены в качестве примера различные мероприятия или методики с привязкой к рабочим системам. Достичь общей цели — оптимизации заводской логистики — можно с помощью альтернативных организационных подходов, каждый из которых позволяет добиться соответствующих частных целей.

Рис. 14. Организационные подходы или альтернативы в рамках цели «оптимизация заводской логистики»

Ситуативный подход

Поскольку сформулированные цели и граничные условия, с одной стороны, и различные варианты реализации рабочих систем, с другой, порождают бесконечное множество ситуаций, комплексное планирование всегда следует рассматривать как «ситуативный подход». Это означает, что стандартных решений не существует. Применение стандартизованных методик и принципов решения задач требует проверки на целесообразность и эффективность в каждом конкретном случае.

Принципы решения задач и проектные альтернативы

Как показывает рис. 14, проектные альтернативы в целом — это технические или организационные подходы, принципы и методики оптимизации формируемой области с ориентацией на существующие сферы деятельности предприятия или процессы. Таким образом, здесь возникает вопрос о том, какие проектные альтернативы имеются?

Направления инноваций и подходы к решению задач

Основные подходы к решению задач по инновационной организации завода зависят от глубины планирования. Можно выделить, например, следующие подходы:

  • стратегические:
    • оптимизация вертикальной интеграции («делай или покупай», аутсорсинг, производственное партнерство);
    • синхронизация процессов (модель «точно вовремя», организация четкой последовательности операций, установление фиксированной очередности заказов);
    • информационно-организационные принципы (снижение сложности, сопряжение автономных функций, интеграция сотрудников);
  • структурные:
    • разработка продукта с учетом логистики;
    • разработка структуры процессов с учетом логистики (структуры производства, потока материалов, потока информации);
  • системно-технические:
    • гибкие системы производства и сборки;
    • гибкие системы потока материалов и складского хранения;
    • адаптивные системы планирования и управления.

В рамках реализации этих подходов можно воспользоваться альтернативными методиками и принципами решения задач, применимыми в рабочей области.

Принципы решения задач и методики

Чтобы определить отправные точки базового усовершенствования процессов, привязанных к продукту, и функциональных систем предприятия, целесообразно детально проанализировать эти процессы, системы, а также соответствующие подсистемы и относящиеся к ним рабочие системы (рис. 15а). Дальнейшая классификация показана на рис. 15b на примере рабочей системы «организация» и процессов функциональной системы «производство». На этом уровне детализации выявляются принципы и методики, которые могут оказать решающее влияние на организацию производства. Выделенные поля показывают, какие методики сильнее всего воздействуют на функциональную систему, подсистему или процессы.

Рис. 15. Связи (а) принципов решения задач и (b) методик с процессами в формируемой области «организация производства» (пример)

В рамках комплексного планирования завода возникают различные задачи, требующие, например, разработать:

  • инновационную программу обеспечения стабильности предприятия в долгосрочной перспективе, опирающуюся на количественные показатели;
  • оптимизированную концепцию закупок, складского хранения и предоставления ресурсов;
  • производственную структуру, учитывающую логистические факторы;
  • или взаимосвязанную структуру сбыта при слиянии компаний.

Каждая из этих задач более или менее сильно затрагивает отдельные формируемые области и относящиеся к ним альтернативные методики и принципы решения задач. Взаимосвязи областей и методик позволяют дать первоначальную оценку сложности текущей ситуации и объема необходимого планирования.

Структура системно-ориентированного планирования

Помимо необходимости выделить в задаче по планированию области подсистемы или процессы и определить возможные методики и принципы ее решения, возникает вопрос о том, как осуществляется собственно планирование? Ведь при планировании изменений в центре внимания находится, конечно, подход к задаче. В силу увеличения сложности проектов по планированию заводов отдельный человек уже не в состоянии проследить ход реализации этих проектов и их системные контексты. При этом все более важную роль играет расширение содержания, масштаба и риска проектов, а также цели, лежащие в основе проектов.

Целенаправленное осуществление процесса планирования позволяет реализовать системно-ориентированный подход, охватывающий следующие компоненты (рис. 16):

  • методики планирования, специфические для решаемой проблемы; знания по разграничению и структурированию проблем, знакомство с процессами планирования;
  • методики и вспомогательные средства планирования; знание математических методов, вспомогательные процедуры для принятия решений, использование различных показателей; инструменты планирования ; знание ИТ-методик по сбору, анализу и оценке данных, ИТ-моделирование.

Рис. 16. Компоненты системно-ориентированного планирования в организационной иерархии комплексного планирования

Подход характеризует собственно процесс планирования. При этом необходимо различать два базовых варианта применения системного подхода в планировании заводов:

  • при анализе (исследовании) имеющейся системы рассматривается ее функция, и на этой основе формулируются выводы о структуре системы;
  • если система синтезируется (формируется) для конкретной цели, создается структура для выполнения определенной функции.

В ходе планирования постоянно устанавливается обратная связь и регулярно контролируется координация анализа и синтеза. Если рассматривать организационную иерархию «комплексной производственной системы» (см. рис. 5), подход образует 4-й уровень, а ресурсы планирования — 5-й уровень (рис. 16).

Ресурсы

Фундамент базовой организационной иерархии комплексного планирования заводов — это ресурсы планирования процессов изменений. Таким образом, в итоге встает вопрос о том, кто выполняет задачи по планированию? Здесь следует учесть следующие требования:

  • применение системного подхода: системное мышление, в частности учет потоков или процессов создания стоимости, образует основу комплексного междисциплинарного планирования;
  • использование ноу-хау по решению проблем, знания возможностей применяемых технологий, знакомства с организацией заводов;
  • применение методик управления проектами, знаний по организации структуры и процессов проектирования, планирования сроков и расходов.

При организации изменений необходимо, чтобы на каждом этапе ресурсы требовали взаимодействия противоположностей, например:

  • теории (знаний) и практики (опыта);
  • дедукции и индукции;
  • собственных специалистов (профессиональные знания, собственные цели в соответствующих сферах) и сторонних экспертов (знание методик, независимость);
  • непосредственно проектной и «политической» работы;
  • вдохновения и соблюдения стандартов;
  • разработки планов и принятия решений;
  • индивидуальной и групповой работы (по согласованию);
  • консультаций и конфликтов.

Помимо рабочих ресурсов важное значение имеет и распределение ролей в группах, например, по планированию, принятию решений и консультированию. Кроме того, в соответствии с различными требованиями в зависимости от глубины планирования необходимо менять и состав групп. Если на начальном этапе важнее творческие способности, то позднее требуется найти ресурсы для реализации планов, подобрать специалистов для их разработки и затем запустить реализацию.