Головоломки менеджмента

Сороконожку спросили, как она ходит. Сороконожка задумалась и разучилась ходить.

Известная притча

Менеджмент изобилует головоломками. Куда ни взглянет менеджер, везде скрываются парадоксы или загадки.

McCall et al. (1978 : 38) определили «вопросы менеджмента, снова и снова возникающие в самых разных организациях», в том числе:

• Почему наши менеджеры мыслят так узко? Они умеют тушить пожары, но почему не умеют предотвращать их?
• Почему менеджеры так неохотно делегируют полномочия?
• Почему информация не передается вверх по уровням иерархии?

Если бы эти проблемы можно было легко решить, их бы уже давно не было. Но они есть, потому что причины их лежат в нескольких основных головоломках менеджмента — в трудностях, которые нельзя преодолеть. Как пишет Chester Barnard: «Несомненно, функция руководителя... примирять между собой конфликтующие силы, инстинкты, интересы, обстоятельства, позиции и идеи» (1938 : 21). Обратите внимание, он пишет «примирять», а не «устранять».¹

Значит ли это, что нам не нужно разрешать эти головоломки, чтобы менеджер не оказался в канаве и, словно многоножка из нашего эпиграфа, не разучился заниматься менеджментом? Менеджерам это не нужно, но им нужно лучше понимать, как справиться с тем, чего невозможно избежать.

В этой главе мы обсудим тринадцать головоломок менеджмента, объединив их в четыре группы. Это «головоломки, связанные с мышлением», «головоломки, связанные с информацией», «головоломки, связанные с людьми» и «головоломки, связанные с действием». Еще две головоломки — «общие» — мы обсудим в последнем разделе.²

Головоломки, связанные с мышлением

В этом разделе мы обсудим три головоломки: синдром поверхностности, трудности планирования и лабиринт фрагментации.

Синдром поверхностности

Возможно, это самая главная головоломка менеджмента, напасть для любого менеджера. Она особенно неприятна для новичков, которые раньше были специалистами в какой-то профессиональной области, а также для опытных менеджеров, которые в душе всегда скучали по своей профессии. Разве можно углубиться в детали, если на вас постоянно давят и требуют результатов? В своем раннем исследовании я писал:

«Главная опасность работы менеджера — это поверхностность. Из-за открытой природы этой работы, вследствие ответственности за обработку информации и разработку стратегии, менеджеру приходится делать очень много, и часто делать это поверхностно. Поэтому... работа менеджера не рождает мастеров планирования; она воспитывает адаптивных манипуляторов информацией, которые предпочитают действовать в стиле «стимул-реакция»» (Mintzberg, 1973 : 5).

«Мне не нужно хорошо, мне нужно во вторник». Через месяц после этого вторника может быть поздно — и во вторник тоже! Конечно, организациям нужно достигать результатов, но в последние годы работа менеджера становится все более безумной, во многом благодаря электронной почте. Например, сейчас стало модно постоянно увеличивать «скорость вывода продукта на рынок»: нужно успеть первым. Но зачем? Чтобы потом отозвать продукт?³

Как мне примириться с тем фактом, что все эти головоломки разные, но так похожи?

Как менеджеру избежать подобного давления? Ведь оно может снизить эффективность его работы. В своем раннем исследовании (1973 : 35) я пришел к выводу, что менеджеры становятся профессионалами поверхностности — например, они справляются со сложными проблемами, разбивая их на небольшие задачи, которые можно решить поэтапно. Им также нужно оттачивать способность размышлять о своей работе и осмыслять ее.

Размышление в действии. Благодаря динамичной природе их работы менеджерам приходится находить время, чтобы отступить немного и посмотреть на ситуацию со стороны; это должно быть неотъемлемой частью работы менеджера. Размышление без действия пассивно, но действие без размышления бездумно. В своей книге «Правила для радикалов» («Rules for Radicals») Saul Alinsky пишет: «Обычно люди идут по жизни, проходя через серию обстоятельств. Эти обстоятельства становятся опытом, когда они усвоены, когда стали предметом размышления, связаны с общими концепциями и подвергнуты синтезу» (1971 : 68–69).

Мы создали программу International Masters in Practicing Management, чтобы помочь менеджерам осмыслять свой опыт и делиться им друг с другом. Один из них предложил термин «размышление в действии», прекрасно отражающий его желание объединить размышление и действие. Двадцать девять менеджеров, за работой которых я наблюдал, демонстрировали прекрасную способность маневрировать между тем и другим, особенно Жак Бенц из GSI и Алан Уилан из ВТ.

О знаменитых спортсменах, например о хоккеисте Уэйне Грецки, часто говорят, что они видят игру «в замедленном темпе» и поэтому успевают совершить маневр в последнюю секунду. Возможно, этой способностью обладают и эффективные менеджеры: они умеют снижать напряжение, иногда всего на мгновение, чтобы получить возможность подумать.

Трудности планирования

У синдрома поверхностности есть еще одно проявление, заслуживающее отдельной дискуссии, — это трудности планирования. Если первая головоломка связана с внешним давлением, заставляющим менеджера быть поверхностным, то эта вторая головоломка связана с внутренними проблемами, с тем, каким образом возможно планировать, разрабатывать стратегию, просто думать, уж не говоря о том, чтобы что-то планировать, при таком безумном темпе работы. Более полувека назад Sune Carlson описал эту трудность в своем исследовании:

«Мы спросили руководителей, какими своими обязанностями, по их собственному мнению, они пренебрегают. Почти все назвали долговременное планирование бизнеса. Среди самых распространенных причин этого были растущее количество дел за пределами подразделения, невозможность сосредоточиться, чтобы руководителя не отвлекали визиты и телефонные звонки» (1951 : 106).

Эта головоломка демонстрирует динамические характеристики работы менеджера (быстрый темп, отвлекающие моменты, ориентация на действие и т.д.). Эти характеристики противоречат обязанностям менеджера показывать направление и контролировать решения, принятые в подразделении. Как сказал один менеджер (еще один участник нашей программы): «Каждый день я прихожу в офис, имея какие-то планы на день, а в конце дня сожалею о том, что занимался совсем другими делами. Но у меня очень интересная работа, до сих пор это самая интересная работа за всю мою жизнь».

Это серьезная головоломка, ведь менеджер не может ни избежать этого естественного давления, ни преодолеть его, хотя нет недостатка в менеджерах, которым удается или то, или другое. Как мы говорили, менеджеры адаптируются к большим нагрузкам и бешеному темпу, потому что их работа никогда не заканчивается. Они несут ответственность за успех своих подразделений, но слишком многое может пойти не так: забастовка, недовольный клиент, неожиданное изменение курса валют. Менеджеру нужно оставаться в курсе событий, а для этого иногда нужно отвлекаться (Robert Kaplan называет склонность менеджера отвлекаться «дорогой к свежей и необходимой информации» (1983 : 2)).

Что же делать? Заниматься стратегическим планированием? Что же делать менеджеру, которого дергают со всех сторон? Запереться в офисе? Отправиться в горы? Позвонить консультанту? Да, иногда можно сделать и так. Но все эти возможности — лишь временные меры, а не постоянные решения.

А еще есть самое популярное убеждение: стратегическое планирование — это идеальное решение для перегруженного менеджера. Если вы не способны мыслить наперед и поэтому не имеете стратегического видения, то пусть за вас думает и создает видение система. (Техника — то, что можно использовать вместо мозга.)

К сожалению, стратегическое планирование крайне редко работает так, как планировалось, — оно вовсе не способствует разработке стратегии. Система обеспечивает анализ; стратегия требует синтеза. Анализ, конечно же, необходим для процессов синтеза, но не может их заменить. Michael Porter в журнале «The Economist» пишет: «Я считаю, что для разработки стратегии нужен набор аналитических методов» (1987). Но он ошибается: никто никогда не разрабатывает стратегии с помощью метода. Анализ — нечто концептуальное и категориальное; стратегия — нечто целостное и хаотичное. Планы реализуются по графику, но менеджерам приходится справляться со стратегическими проблемами и возможностями по мере их возникновения.

Например, как менеджерам канадских национальных парков примирить между собой «миссию» парков: «Наша миссия — поддерживать целостность, благополучие, разнообразие, величие и красоту культурного и национального наследия Западной Канады» — и беспощадную, изнурительную битву по поводу новой парковки?

Разработка стратегии. Но как тогда разрабатывать стратегию — и структуру менеджмента в целом? Стратегическое планирование работает изнутри наружу: менеджеры думают, затем формулируют стратегии, а затем другие могут действовать — воплощая их. Это дедуктивный и намеренный процесс — по сути, в нашем треугольнике «искусство — ремесло — наука» он расположен рядом с «наукой».

В собственном исследовании (описанном в Mintzberg, 2007), где мы изучали создание, использование и изменение стратегий в десяти организациях в течение нескольких десятилетий (в одном случае в течение 150 лет), мы обнаружили нечто иное. Стратегия иногда формируется, не имея формулировок: она возникает в результате неформального обучения, а не в процессе формального планирования.

В модели, где, этот процесс направлен извне вовнутрь, действия индуктивно побуждают мышление, точно так же как мышление дедуктивно побуждает действия. Фактически и то и другое происходит одновременно, туда и обратно, интерактивно.⁴

Именно способность двигаться туда и обратно между конкретным и концептуальным — понимать специфику и творчески ее обобщать — отличает успешных стратегов и топ-менеджеров от всех остальных: от профессионалов, работающих независимо в проектных командах, от менеджеров среднего звена, разрабатывающих инновации в небольших лабораториях, и т.д.

Стратегия — это не «священные заповеди», вытесанные в камне на вершине горы, которые просто нужно спустить вниз — и все будут их исполнять. Стратегию создают в процессе реальной работы те, у кого есть опыт и способность видеть общее в частном. Оставаться в стратосфере концептуального — то же самое, что твердо стоять на земле, но лишь одной ногой.

Если свести все это воедино, оказывается, что менеджеры, которые лучше всего справляются с трудностями планирования, демонстрируют вовлекающий стиль менеджмента. Они хотят, чтобы в организации расцветали тысячи «стратегических» цветов. Они следуют интуитивному стилю менеджмента, при котором модели успеха в этих садах «стратегических» цветов определяются естественным образом. Они не сторонники интеллектуального стиля, основанного на аналитических методах разработки стратегий в «тепличных условиях». Поэтому процесс разработки стратегии гораздо ближе к ремеслу и в нем есть большая доля искусства. Наука проявляется здесь в форме анализа, предлагая данные и открытия, а также в форме планирования — но не для разработки стратегии («стратегическое планирование» — это оксюморон (стилистическая фигура, сочетание противоположных по значению слов. — Прим. науч. ред.)), а для анализа последствий реализации стратегии, созданной в процессе риска и обучения.

Лабиринт фрагментации

Мир менеджмента раздроблен на мелкие фрагменты — иногда целостные, иногда нет. Организации разделены на регионы, подразделения, отделы, продукты и услуги, уж не говоря о разных миссиях, видениях, целях, программах, бюджетах и системах. Точно так же планы разделены на отдельные задачи, а стратегические задачи разбиты на сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

Четвертый вопрос Сэнди Дэвис, который обсуждался на встрече с сотрудниками, звучал так: «Стратегический план: новая версия». Всем раздали папки, где лежал документ объемом в двадцать страниц, озаглавленный «Определим нашу судьбу — лидерство посредством совершенства». В документе были разделы о полномочиях, миссии, заявление о видении, о десяти «ценностях» (от «гордиться своим наследием» до «стратегического мышления, связанного со стратегическим действием») и восьми «стратегических приоритетах и целях». Они были описаны довольно подробно (в том числе «эффективный менеджмент природоохранных зон», «признание и защита культурного наследия» и «организационное совершенство»).

Всем этим руководят менеджеры. Предполагается, что они занимаются интеграцией всего этого хаоса (надо признать, часто они создают его сами). И здесь возникает лабиринт фрагментации: как добиться синтеза в мире, раздробленном анализом? (Sayles, 1979 : 11–12).

Синтез — это сама суть менеджмента: объединить все вместе, в форме последовательных стратегий, единых организаций и интегрированных систем. Именно это делает менеджмент таким сложным и таким интересным делом. Это вовсе не значит, что менеджерам не нужен анализ; он необходим как «сырье» для синтеза.

Но как менеджеру увидеть обшую картину среди такого множества деталей? Организация — это не музей, где такая большая картина висит на стене. Она должна быть создана в умах людей.

Представьте себе обычную организационную схему. Предполагается, что она четко отображает компоненты организации. На самом деле она часто оказывается лабиринтом, из которого сотрудникам приходится искать выход самостоятельно. Организационные схемы основаны на том предположении, что если каждое подразделение работает «правильно», то дела у организации будут идти гладко. Другими словами, предполагается, что структура позаботится об организации, а планирование должно позаботиться о стратегии. Но тому, кто в это верит, нужно становиться отшельником.

«Нарезка». Как мы уже говорили, Peters and Waterman (1982) с энтузиазмом писали о «нарезке». Менеджерам приходится решать большие проблемы, разбивая их на небольшие элементы — «куски», — с которыми можно справляться последовательно. Это имеет смысл и часто действительно необходимо. Проблема в том, что отдельные «куски» невозможно «сложить» в единую картину, как фрагменты паззла. Это больше похоже на конструктор «Лего», хотя отдельные детали плохо совмещаются, а менеджер иногда не знает, что именно нужно построить.

В любопытной статье под названием «Магия номер семь плюс или минус два: семь ограничений в способности обрабатывать информацию» («The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information») George Miller (1956) указывал, что наша кратковременная и долговременная память может обработать в среднем не больше семи элементов информации. Как же втиснуть такую большую картину в такой маленький мозг?

Нарисовать большую картину. Давайте рассмотрим эту метафору буквально. Как художник видит большую картину? Как и менеджер, он не может увидеть ее во внешнем мире — конечно, если не копирует картину другого художника. Но в этом случае этот художник не станет великим (как и менеджер, копирующий стратегии, тоже не станет великим стратегом).

Большая картина появляется мазок за мазком, событие за событием. Художник может начать с общего представления в собственной голове, но сама картина появляется благодаря множеству отдельных действий — как и большая стратегия. Сегодня очень мало компаний, обладающих более масштабной или более эффективной стратегией, чем у IKEA, сети мебельных супермаркетов. Это одна большая корпоративная картина. Чтобы создать ее, понадобилось пятнадцать лет.

Конечно, менеджерам следует признать, что иногда картина так грандиозна, что закончить ее невозможно, некоторые «куски» слишком велики, а некоторые «вершины» слишком трудно покорить: организация слишком большая или работа менеджера слишком оторвана от реальности.

Естественный и искусственный менеджмент. В некоторых организациях управление осуществляется легко и естественно. Например, компанией с такими четкими целями, как IKEA, или отдельным супермаркетом сети IKEA. Другими управлять не так легко — например, конгломератами или двумя магазинами сети IKEA. Возьмем пример Энн Шин из NHS. Управление отделением медсестер вполне естественно. А одновременно управление отделениями медсестер двух больниц, расположенных в нескольких милях друг от друга, которые каким-то мистическим образом слились воедино на листе бумаги? Энн нужна обеим больницам, но у нее только одна работа. Насколько естественно управление таким образом?

Это всего один пример множества должностей менеджеров, связанных с управлением географическими регионами — часто выбранными случайным образом. Еще один пример: среди наших двадцати девяти менеджеров мы видели в работе Сэнди Дэвис, руководителя Национальных парков западной Канады. Что это за должность? У Национального парка Банфф есть собственные территория, услуги, туристы и проблемы. Но что общего у трех парков, расположенных в разных провинциях Канады? Одна из опасностей состоит в том, что менеджер в подобной ситуации обязательно начнет искать нечто общее между разными организациями — например, пытаться объединять менеджеров разных парков в одну команду. Еще одна опасность — увязнуть в микроменеджменте.

Нет ничего более опасного для организации, чем менеджер, у которого мало работы. Менеджеры — довольно энергичные люди. Именно поэтому они и становятся менеджерами. И чем более высокую должность занимает менеджер, тем больше у него энергии. Заставьте такого менеджера управлять географическим регионом, где ему почти нечего делать, и он найдет себе занятие. Иногда это контроль, иногда — что-то еще. Ниже приведен пример.

Неестественный менеджмент?

Когда я впервые столкнулся с Национальной службой здравоохранения Англии (National Health Service), в ней было 175 «районов» и 14 «регионов»; 90 «областей», находившихся в промежутке между ними, были недавно упразднены. Я снова столкнулся с Национальной службой здравоохранения несколько лет спустя, после реорганизации, и обнаружил только 28 Strategic Health Authorities (скоро их останется 10). Иначе говоря, теперь регионы и районы упразднены, а некоторые области восстановлены.

Но услуги здравоохранения оказывают не районы, регионы или области, а больницы, клиники или врачи. Возможно, NHS до сих пор продолжает реорганизацию, потому что еще не нашла магической формулы успеха.

Питер Коу был менеджером одного из районов, Северного Хертфордшира. Его рабочий день начался в небольшом кабинете, где должна была состояться главная встреча этого дня.

К Питеру присоединились трое его непосредственных подчиненных. Один отвечал за качество, другой — за закупки, третий — за информационные системы. Из Лондона приехал представитель Министерства здравоохранения (я буду называть его МЗ), чтобы получить информацию о том, как в районе внедряется новая инициатива NHS.

После реорганизации районы превратились в «закупщиков», ведущих переговоры с «поставщиками услуг» (больницами, независимыми «трастами» и т.д.). По крайней мере таким было намерение, но оно воплощалось в жизнь не слишком успешно.

Северному Хертфордширу это удавалось лучше других, и МЗ приехал сюда, чтобы понаблюдать за командой Питера и перенести ее опыт в другие регионы. Для Питера эта встреча была возможностью завоевать доверие, а также получить дополнительные средства для региона. Во время встречи то и дело звучали слова вроде «закупщики» и «поставщики». Но в этом было нечто нереальное, как будто присутствующие пытались воплотить в жизнь какую-то абстракцию, а про главные задачи здравоохранения все забыли.

После общей дискуссии каждый из сотрудников рассказал о том, чем он занимается. Например, комментарии по поводу «качества» вращались вокруг «десяти базовых индикаторов», очевидно, возникших в результате реорганизации. Казалось, это мало связано со здравоохранением, как и дискуссия о том, как добиться участия «потребителей». (Сотрудник, ответственный за закупки, сказал: «Я не знаю, как говорить об этом с людьми». А МЗ добавил: «Не думаю, что кто-то из нас умеет хорошо общаться с потребителями», на что ответственный за закупки ответил: «Я умел... десять лет назад». При этом «людьми» и «потребителями» были и сами участники встречи, ведь NHS оказывает услуги всем жителям Англии.)

Главной темой дискуссии был контроль — например, контроль государства над системой здравоохранения, контроль системы над теми, кто ее использует. Также речь шла о том, как вводить эффективные изменения в других районах NHS.

После ланча некоторое время участники совещания уделили проблеме рисков — «две минуты о рисках», сказал кто-то. Началось обсуждение того, что такое риск, и кто-то заметил: «Я этого не понимаю». МЗ ответил: «Я думаю: нам нужно создать некий процесс анализа решений, принимающий во внимание политические риски». Затем обсуждение коснулось информационных систем, которые кто-то назвал «функцией интеллекта». Сотрудник, ответственный за закупки, сказал по поводу изменений: «Я трачу больше времени на переговоры по поводу правил, чем на переговоры по поводу контрактов». Возможно, он лучше всего выразил общую позицию: «Все эти новые идеи кажутся весьма странными».

Встреча длилась еще долго. Затем мы с Питером вышли из офиса, сели в машину и отправились в региональный офис NHS в Лондоне. (По дороге он показал мне больницу, которая оказалась единственной в этом районе.) Здесь он принял участие во встрече, где провел презентацию опыта его района в сфере заключения контрактов на закупки услуг здравоохранения для пожилых людей. Когда Питер приводил различные статистические данные и обсуждал «стратегию для потребителей» и «финансовую ценность», за окном зазвучала сирена «скорой помощи», напоминая о том, что здравоохранение — это не только таблицы и презентации.

Головоломки, связанные с информацией

В этом разделе мы рассмотрим головоломки, связанные с информацией, которой владеет менеджер. Их три: проблема связи, дилемма делегирования и тайна измерения.

Проблема связи

Как мы уже говорили, одна из основных проблем менеджмента заключается в том, что менеджер знает все больше и больше о все более и более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Здесь и возникает проблема связи: как оставаться информированным — в контакте, «на связи», — когда менеджмент по самой своей природе отделяет менеджера от того, чем он управляет? Иначе говоря, как менеджеру поддерживать связь с реальностью, если ему нужно оставаться отстраненным от нее (Watson, 1994 : 13)?

Livingston (1971) писал о «вторичности» традиционного образования в сфере менеджмента. Он мог бы говорить и о «третичности», потому что менеджер сам по себе вторичен.

В организациях одни люди делают основную работу, а другие люди, которых называют менеджерами, так или иначе ее контролируют — или находятся еще дальше от работы и контролируют тех, кто контролирует. Менеджмент, повторим еще раз, — это достижение результатов с помощью других людей, будь то в плоскости людей (лидерство и связи) или в плоскости информации (контроль и коммуникации). Даже в плоскости действий (действия и установление отношений) чаще всего менеджеры побуждают действовать других людей. Конечно, по мере того как повышаются ранг менеджера в иерархии и его ответственность, он все больше и больше отдаляется от самих действий. Рано или поздно наступает момент, как пишет Paul Hirsch, когда исполнительный директор «держит в руках факел, но не знает, что происходит вокруг» (комментарий на конференции Академии менеджмента, Чикаго, 15.08.1986 г.).

Иногда говорят, что отстраненность помогает менеджеру быть более объективным. Это так. Другие считают, что быть объективным — значит обращаться с людьми как с объектами. Но мы ведь хотим от менеджеров не этого? Есть и те, кто думает, что Интернет помогает устанавливать связи между людьми, где бы они ни находились. Связи с клавиатурой — наверняка, но как насчет связей с нюансами жизни организации?

Менеджеры некомпетентны или просто перегружены? В книге «Принцип Питера» («Peter Principle», Peter and Hull, 1989) прекрасно описано, каким образом менеджеры поднимаются на тот уровень в иерархии, который можно назвать их уровнем некомпетентности. Они поднимаются по карьерной лестнице до тех пор, пока не получают работу, которую не способны выполнять, остаются на этом уровне — и больше не получают повышения. Эта головоломка — принцип Питера в менеджменте: поднимаясь по ступеням иерархии, из профессиональной сферы на более абстрактный и общий уровень, менеджер все больше отдаляется от того, чем должен управлять. В этом смысле все менеджеры в чем-то некомпетентны. Но кто-то ведь должен управлять. Тут и возникает головоломка.

Если поговорить с экспертами — не с экспертами по менеджменту, но с экспертами в профессиональной сфере организации, многие из них начнут жаловаться на некомпетентность менеджеров. Это звучит так, будто менеджеры вообще не нужны. У меня есть знакомый врач, глава исполнительного комитета крупной больницы, который считает, что врач, ставший главным врачом больницы, — уже не врач. Врачи часто так думают. Следующего, кто так скажет, я спрошу: как вы считаете, главным врачом больницы должен быть бухгалтер? Или выпускник МВА? Или лучше вообще устранить эту должность и пусть больницей руководит напрямую исполнительный директор?

В моем исследовании проблема связи ярче всего проявилась в раздражении, которое испытывал Горд Ирвин, «зажатый» между осязаемой реальностью парка, который он знает как свои пять пальцев, и своими новыми обязанностями, выраженными абстрактным административным языком. Но это раздражение свойственно не только менеджерам-новичкам. Доктор Уэбб демонстрировал его в действии, а Бремвел Тови — на словах, когда говорил о ностальгии по тем временам, когда он сам был музыкантом оркестра.

Но это было вовсе не раздражение. Как мы говорили в предыдущей главе, большинство из двадцати девяти менеджеров любят свою работу (в том числе и Бремвел). Они знают об этой головоломке, и она их не пугает. Особенно показателен в этой связи пример Питера Коу из NHS. С одной стороны, Питер не имеет прямого контроля над подразделениями своего района, работающими автономно. С другой стороны, он с удовольствием занимается другими делами. Например, в день моих наблюдений, как описано ниже, он пытался получить у руководства больше ресурсов для своего района. Он не испытывал эмоций; он просто направлял энергию в другое русло. В таких обстоятельствах это весьма разумный подход к менеджменту.

«Слои» и «заслонки». Мы много говорим о «заслонках» в организациях, о вертикальных «границах», пронизывающих все уровни организации и отделяющих друг от друга различные функции. Эта головоломка указывает на «заслонки» другого типа, горизонтального по своей природе, отделяющего друг от друга иерархические уровни. Эти уровни можно назвать «слоями», как показано на рис. 1. Они часто являются изолирующими слоями менеджмента, «наложенными» друг на друга, отдаляя менеджеров от реальной деятельности организации. Например, в NHS один «слой» представляют доктора Тик и Уэбб, а также Энн Шин; другой — Питер Коу, а самый верхний — сэр Дункан (между ними есть еще несколько «слоев»). Если эти иерархические «слои» становятся слишком «толстыми», как часто бывает в механистических организациях, проблема связи может создать организации стратегические проблемы: «слои» менеджмента становятся слишком абстрактными, на каждом из них недостаточно информации или полномочий, необходимых для адекватных связей с другими.

Связи на самом нижнем уровне? Возможно, эта головоломка создает меньше всего проблем менеджерам самого нижнего «слоя», которые, конечно, имеют личный и постоянный доступ к операциям. Это было особенно заметно в тот день, который я провел со Стивеном Омолло в лагерях для беженцев, наблюдая, как он вникает во все дела и с энтузиазмом собирает самую разную информацию. В какой-то момент в пункте распределения продуктов питания он сказал мне, что «сегодня нет проблем, потому что никто не пришел ко мне жаловаться». Питерс и Уотерман (1982) обсуждают «прогулочный менеджмент» (management by walking around), а здесь я наблюдал менеджмент путем «присутствия», основанный на доверии.

Тем не менее Linda Hill выказала сильное раздражение по поводу проблемы связи среди менеджеров-новичков, работу которых она исследовала:

«Шли месяцы, и [вновь назначенным менеджерам по продажам] становилось все труднее поддерживать свои технические навыки и знания. У них не было времени даже на то, чтобы прочесть описания новых продуктов, а тем более разработать наилучшие стратегии их продажи. Они были недовольны тем, что прошло так мало времени, а они уже чувствуют, что «отстали от жизни»» (2003 : 141–142).

Рис. 1. «Слои» и «заслонки» в организациях

Соответственно менеджерам-новичкам «приходилось учиться справляться с собственным невежеством» (с. 180). Как пишут McCall et al., менеджеры-новички уже не могут вести себя так же, как на предыдущей работе: «Вместо ответственности за выполнение работы теперь они несли ответственность за работу систем и рабочих процессов. Все чаще им приходилось учиться «дистанционному управлению»» (1988 : 54). Что интересно, это возвращает нас к позиции, описанной в предыдущей главе и свойственной в основном исполнительным директорам.

Связующий слой или пробел административных функций? Однако многие другие среди двадцати девяти менеджеров, занимающие средние уровни иерархии в крупных организациях, например Аббас Гулье, менеджер Стивена, и Дуг Уард с радиостанции СВС, были вполне способны не только разобраться во всех операциях, но и поддерживать связь с менеджерами более высокого уровня. Думаю, эти менеджеры очень важны для своих организаций. Любой крупной организации нужен слой менеджеров среднего звена, способных связывать так называемый топ-менеджмент с уровнем операций.

Конечно, идеальная ситуация — когда топ-менеджер находится в контакте со всеми уровнями иерархии, как Джон Клегорн в отделениях банка. Но, за исключением предпринимательских компаний, часто ли руководитель лично участвует во всех делах компании? (Джон считает, что топ-менеджеры банка Royal Bank должны работать на местах 25% рабочего времени, хотя он сам в период исследования проводил на местах всего 16% рабочего времени.) Связующий слой менеджеров среднего звена помогает компании избежать разрыва между конкретными действиями на местах и концептуальными вопросами на высшем уровне. По моему мнению, такой разрыв стал сегодня серьезной проблемой в бизнесе, государственных органах и других организациях.

Мы то и дело наблюдаем ситуацию, которую можно назвать «пробелом административных функций». Рассмотрим сферу здравоохранения. Кажется, что она страдает от такого «пробела» всюду. Между теми, кто руководит, и теми, кто оказывает услуги потребителям, — настоящая пропасть. Ее пытаются заполнить некими абстракциями (чего стоит, например, дискуссия в NHS о «качестве», «потребителях» и «риске»). А на более низких уровнях сотрудники сбиты с толку и недовольны ситуацией.

Как устранить этот разрыв? Теоретически очень просто:

1) побуждать менеджеров «спускаться» на более низкие уровни;

2) побуждать сотрудников нижних уровней подниматься «вверх»;

3) сокращать разрыв.

«Сокращение уровней», а именно устранение средних уровней менеджмента, — одна из попыток сократить разрыв. Это элемент «сокращение размеров», о котором мы уже говорили. Иногда он весьма полезен (например, если речь идет о неестественном географическом разделении), но лишь в том случае, если при этом на плечи менеджеров среднего звена не ложится дополнительный груз (как в случае предыдущего регионального деления в NHS, когда после устранения областей без внимания остались районы и регионы страны). В противном случае возникают вопросы о размерах организации, а не только о том, как организация собирается с ними справляться. Множество организаций в сфере здравоохранения (и не только) просто слишком велики. (Имеет ли смысл создавать единую NHS для всей Англии? NHS Шотландии обслуживает в десять раз меньше людей.)

Быть «на связи». В предыдущей главе, в разделе «Менеджмент за рамками менеджера», мы обсуждали, каким образом можно побуждать рядовых сотрудников подниматься наверх, чтобы устранить этот разрыв, — например, поощряя стратегические инициативы со стороны тех, кто не является менеджером. Но как побуждать менеджеров спускаться вниз?

Выше я уже говорил о том, как Стивен Омолло управляет, просто «присутствуя». Лучший способ справиться с проблемой связи — заставить менеджера выйти из кабинета, уйти со встречи и быть там, где реализуется основная цель организации, — и не просто «заглянуть» туда, а присутствовать, телом и душой. Один руководитель описывает, каким образом «работа на местах» может сделать топ-менеджера «лучшим стратегом»: «Мне кажется, что у фабрики есть собственные характер и личность — когда руководство во всех подробностях понимает, как она работает, на собственном опыте. Система в целом приобретает «чувство» интеграции, которого никогда не добьется менеджер, оторванный от реальности» (Piters, 1980 : 16).

Но есть метод получше. Однажды я приехал в автосалон, чтобы зарегистрировать свою машину для сервисного обслуживания, и со мной поздоровался владелец автосалона. Мы поболтали, как всегда, на этот раз о менеджменте. И владелец салона сказал мне нечто неожиданное: «У меня нет своего кабинета». Так что неудивительно, что он постоянно был в салоне, на ногах, как Фабьен Лавуа в своем отделении.

Нельзя недооценивать потенциал менеджмента посредством личного участия или как минимум общения с людьми. Он способствует целостности в работе организации. Конечно, не всем менеджерам повезло так, как этим двоим, которые держат все свои контакты «под рукой». Хотя, скорее всего, они сами создали для себя такую ситуацию.

Почему менеджеры так часто отсиживаются в отдаленных офисах и залах для встреч за закрытыми дверями? Японские компании славятся открытой планировкой своих офисов, способствующей коммуникации. Одна из них даже проводит встречи в открытых частях офиса, и к этой встрече может присоединиться любой, кто проходит мимо. Другим компаниям, например моему автосалону, не нужна политика открытых дверей.

В нашей обучающей программе по менеджменту один менеджер из компании Fujitsu пригласил своих коллег по курсу в офис компании. Здесь не было даже перегородок, только рабочие столы. «Кто это?» — спросил менеджер одного канадского банка, указав на сотрудника, стоявшего неподалеку и разговаривавшего с другим человеком, сидящим за столом. «Это наш менеджер», — ответил наш «экскурсовод». «Боже, как можно работать, если ваш менеджер все время стоит у вас за спиной?» — спросил канадец с ужасом. «А в чем проблема?» — отозвался японец. То, что для канадского менеджера выглядело как контроль, японец воспринимал как поддержку. Это был не микроменеджмент; это было сохранение связи.⁵

Сегодня большой проблемой стало макролидерство: менеджеры, оторванные от реальности, не знают, что происходит в организации. Одно дело — не мешать людям работать, а другое — не проявлять интереса к их работе. Вот один комментарий по поводу катастрофы космического корабля «Challenger» в NASA: «[Во время телеконференции, не имеющей никакого отношения к сложным технологиям, оборудованию, импровизации и интуитивному знанию инженеров, благодаря чему взлетает космический корабль] топ-менеджмент настаивал на ясных доводах, которые компенсировали бы ему отсутствие собственного опыта и знаний. Это заставило замолчать тех, кто предвидел трагедию» (Weick, 1997 : 395). Если бы менеджеры спустились вниз или, еще лучше, если бы инженеров поощряли устранять разрыв административных функций — если бы они были «глазами и ушами» своих боссов, принимали участие в принятии решений, — трагедии можно было избежать.

Дилемма делегирования

Эта головоломка противоположна предыдущей. В первом случае у менеджеров возникают проблемы с поддержанием связи, потому что их работа отдаляет их от реальности; во втором случае у них возникают трудности с делегированием, потому что они информированы лучше тех, кому должны делегировать полномочия.

Но есть ли здесь противоречие? Нет, если учесть, о какой информации идет речь. Менеджер как «нервный центр» подразделения информирован лучше всех, но эта информация не должна быть слишком специализированной. У менеджера есть формальный доступ ко всем остальным сотрудникам, а также обширная сеть внешних контактов, и многие участники этой сети — «нервные центры» своих собственных подразделений. Но информация часто приходит к менеджеру из вторых рук, от других людей, часто в устной форме. При этом менеджеру может не хватать конкретных данных или интуитивного знания.

Но, если менеджер так много знает, когда наступает время делегировать полномочия? Ведь ни один менеджер не в состоянии все делать сам. Как делегировать, если нужная для этого информация часто выражена в устной форме, имеет личный подтекст или ее нельзя разглашать?

Рассмотрим следующую ситуацию.⁶

Исполнительному директору звонит сотрудник и спрашивает, нужно ли комитету по отбору персонала одобрить назначение на должность определенного кандидата. Директор отвечает, что не нужно. Однако по поводу другого кандидата, на другую должность, исполнительный директор хотел бы получить одобрение комитета. Сотрудник спрашивает о третьем кандидате, и исполнительный директор говорит, что можно обойтись без комитета. Позже исполнительного директора спросили, почему его позиция была разной для разных кандидатов. Он сказал, что знает всех этих людей лично и поэтому принимает отдельные решения по каждому из них.

Вполне справедливо. Но каков результат? Когда подобная ситуация возникнет в следующий раз, снова придется обращаться к испольнительному директору. Очевидно, он решил не делегировать никому подобные решения, возможно, неосознанно. Почему? Потому что считает, что он информирован лучше.

Вот еще одна история под названием «Парадокс делегирования», рассказанная Чарльзом Хенди (1994 : 93–94). Однажды он познакомился с исполнительным директором, который аккуратно разделил свою работу на несколько функций: планирование, финансовый контроль, продажи и т.д. Он назначил ответственного за каждую из функций и тем самым освободил себя для того, как он говорил, «чтобы быть консультантом, советником и арбитром». Три месяца спустя Хенди снова его увидел. «Система работает прекрасно, — сказал тот, — но люди, они не понимают, не видят общей перспективы. Все, что я им делегирую, возвращается ко мне в виде проблемы, которую приходится решать. У меня стало еще больше дел, чем до того, как я делегировал все эти полномочия». Хенди ответил: «Но вы ведь этого и хотели? Вы делегировали все, кроме координации, компромиссов и связи. Этим вам и приходится теперь заниматься». Действительно, менеджер делегировал полномочия, но структура не позволяла людям их использовать. Решения нельзя разделить на части, как организацию; здесь нужна целостность.

Нельзя сделать, нельзя не сделать. Задачи, связанные только с одной функцией, несложно делегировать тому, кто отвечает за эту функцию и владеет при этом всей необходимой информацией, и общей, и специализированной. Но что сказать, если задача связана с несколькими функциями и для ее выполнения нужна информация, которой владеет только менеджер? Как ее делегировать?

Все было бы просто, если бы менеджер мог легко передать нужную информацию вместе с делегируемой задачей. Но зачастую это невозможно, ведь информация может быть выражена в устной форме и храниться при этом только в памяти. Информацию, записанную на бумаге или в компьютере, можно легко и систематически передавать; если же информация выражена в устной форме и хранится только в голове, это невозможно. Менеджеру приходится устно вводить сотрудника «в курс дела». Как пишет Karl Weick (1974b : 112) (по поводу дискуссии об этой дилемме в моей книге 1973 года): «Делегирование — это проблема, потому что менеджер — ненадежный и мобильный банк данных». (Weick считает, что «менеджеры, у которых плохая память, делегируют чаще» и для них эта дилемма не так важна!)

Следовательно, менеджер — заложник собственных информационных систем. Он обречен слишком много работать или постоянно находиться в раздражении. В первом случае он выполняет слишком много задач сам или тратит слишком много времени на передачу информации. Во втором случае ему приходится наблюдать, как делегированные задачи решаются плохо из-за недостатка информации (связанной с ними). Слишком часто сотрудников обвиняют в неудачах, причина которых — недостаток информации. Делегирование путем перекладывания ответственности — не лучший метод менеджмента.

В своем исследовании Hill сделала вывод, что менеджерам-новичкам приходится постоянно выбирать: либо слишком много делать самим, либо делегировать, испытывая сомнения. Часто они выбирают второй вариант: «Сначала обстоятельства вынуждают их [делегировать], но со временем они понимают, что с их работой невозможно справиться в одиночку» (2003 : 141). Так синдром поверхностности приводит к дилемме делегирования.

Для менеджеров, работу которых изучала Hill, вопрос состоял не в том, «стоит ли делегировать», а в том, «каким образом делегировать». Сначала они впадают в одну крайность — «все или ничего», но постепенно начинают понимать, что к разным подчиненным нужно относиться по-разному.

Weick описывает дилемму делегирования как проблему «равенства во владении информацией», особенно устной (1974 : 113). А это показывает, как менеджер может уменьшить влияние этой головоломки: делитесь важной информацией с другими сотрудниками подразделения настолько регулярно и полно, насколько это возможно. Держите людей «в курсе», и пусть они делятся информацией друг с другом. Назначьте заместителя и передавайте ему как можно больше информации. Затем, когда настанет время делегирования, как минимум половина проблемы будет решена.

Но ведь при этом конфиденциальная информация попадет не в те руки! Конечно, иногда так бывает (хотя отказ делиться информацией часто является лишь «дымовой завесой» для политических игр). Но подумайте, какие преимущества вы получите, если все сотрудники подразделения будут хорошо информированы.

Тайна измерений

В офисах некоторых крупных компаний принято считать, что управлять можно только тем, что можно измерить. Это довольно странное мнение, потому что никто никогда не пытался измерить эффективность менеджмента. А это значит, что менеджментом управлять невозможно. Действительно, разве кто-то когда-то пытался измерить эффективность измерений? Но даже если вы сторонник общепринятых взглядов, вам придется признать, что управлять измерениями тоже невозможно. Очевидно, нам следовало бы избавиться и от менеджмента, и от измерений — благодаря измерениям.

Из этого можно сделать только один определенный вывод: измерения полны собственных головоломок. Одна из них такова: как можно управлять измерениями, если их точность невозможно измерить?

С одной стороны, измерения могли бы помочь разрешить две последние головоломки. Ведь если бы измерения давали менеджеру надежную информацию, он мог бы просто сидеть у себя в офисе и быть при этом полностью информированным. Не нужно никуда ходить, общаться с людьми и присутствовать «на местах». А делегировать было бы легко и просто: достаточно открыть электронную почту, нажать кнопку «Отправить» и вместе с делегированной задачей подчиненный получил бы всю необходимую информацию. Возможно, именно поэтому измерения так привлекательны, особенно для менеджеров, оторванных от реальности своих организаций. Ведь цифры не лгут, не так ли? Данные надежны и объективны. Они «жесткие».

«Мягкое подбрюшье» «жестких» данных. Но что такое «жесткие» данные? Постель может быть «жесткой», но данные... Чернила на бумаге или электроны в компьютере вряд ли можно назвать «жесткими».

Если вам нужна метафора, представьте себе облака в небе. С большого расстояния они хорошо видны; но чем ближе, тем больше тумана. Оказавшись внутри облака, можно протянуть руку сквозь него — и ничего не почувствовать. «Жесткие данные» — лишь иллюзия. Нам хочется верить, что можно превратить события и их результаты в статистику. Но «жесткие» данные не более «материальны», чем облака. И не более объективны. Этот сотрудник — не эгоистичный придурок, а обладатель 4,7 балла по некой психологической шкале. А компания не просто хорошо работает; в прошлом году возврат на инвестиции составил 16,7%. Все понятно, не так ли?

«Мягкие» данные, по контрасту, могут быть неточными, неопределенными, субъективными. Обычно они требуют интерпретации; часто их даже нельзя передавать в электронном виде. Фактически это могут быть просто слухи, сплетни и личные впечатления. Насколько все это объективно?

Возникает соперничество. «Жесткие» данные всегда выигрывают. По крайней мере до тех пор, пока не столкнутся с «мягким» веществом человеческого мозга, которое их создало, а теперь пытается использовать. Давайте же подробнее поговорим о «мягком подбрюшье» «жестких» данных (Mintzberg, 1975a).

Масштаб «жестких» данных ограничен. Они могут служить базой для описания, но не для объяснения. Прибыль растет. Почему? Потому что рынок расширяется? Возможно, можно получить цифры, которые это подтверждают. Или потому, что главный конкурент делает глупости? Цифр по этому поводу нет. Потому что у вашей компании выдающийся менеджмент? По этому поводу цифр тоже нет (так что давайте будем считать, что это так и есть). Поэтому нам часто нужны «мягкие» данные, объясняющие, что лежит за «жесткими» фактами. Например, какова политика конкурирующей компании? Какое было выражение лица у клиента? Сами по себе «жесткие» данные безжизненны, если не мертвы. «Что бы я ему ни говорил, — жаловался один из участников знаменитого исследования сексуального поведения мужчин Кинси, — он, не моргая, смотрел мне в глаза и спрашивал: «Сколько раз?» (Kaplan, 1964).

«Жесткие» данные иногда слишком обобщены. Как они обычно представлены? Собирается множество фактов, а потом они сводятся к какой-то общей цифре, например к пресловутому финансовому результату. Подумайте, сколько живых, реальных фактов теряется в процессе выведения этой цифры.

Конечно, можно, перефразируя известное выражение, «не видеть деревьев за лесом» — если вы не занимаетесь лесозаготовками. Но большинство менеджеров как раз и заняты «лесозаготовками»: о «деревьях» им тоже нужно знать. Слишком часто менеджеры управляют как будто с вертолета, откуда лес выглядит как аккуратный зеленый ковер. Как писал Neustadt — президенту Соединенных Штатов нужна «не блеклая амальгама... а осязаемые детали, которые, объединившись в его голове, проясняют подтекст вопросов, которые он видит перед собой» (1960 : 153, 154). Именно на последнем, а не на первом, основаны действия менеджера. Именно живые факты позволяют ему создать мыслительные модели, необходимые для таких действий.

Часто «жесткие» данные поступают слишком поздно. Чтобы перевести информацию в «жесткий» вид, нужно время. Не обманывайтесь той скоростью, с которой электроны носятся по Интернету. События и результаты сначала нужно зафиксировать в виде «фактов», а потом описать в отчетах, часто к какой-то определенной дате (например, к концу квартала). Но к этому моменту все клиенты могут уже сбежать к конкурентам.

Наконец, на удивление часто «жесткие» данные оказываются просто ненадежными. Они так хорошо выглядят — все эти цифры. Но откуда они берутся? Давайте поднимем камень «жестких» данных и посмотрим, что под ним скрывается.

Государственные органы очень любят собирать статистику — они ее накапливают, добавляют, наделяют огромной властью, извлекают из нее кубический корень и превращают в аккуратные диаграммы. Но помните: все эти цифры получены на основе данных, предоставленных деревенским сторожем, который просто записывал то, что ему больше всего нравится (эти слова приписывают сэру Джошуа Стемпу, 1928, цит. по Maltz, 1997).

И не только государственные органы. Современный бизнес одержим цифрами. Но кого интересует, насколько объективно то, что записал сторож? Более того, даже если изначально зафиксированные факты были надежными, в процессе вычислений всегда что-то теряется. Цифры округляются, возникают ошибки, нюансы сглаживаются. Любой, кому приходилось вести количественные измерения, например подсчитывать процент брака на фабрике или количество публикаций университета, знает, как часто возникают намеренные или ненамеренные искажения.

Ely Devons (1950) в отчете о «статистике и планировании» в Министерстве авиации Великобритании во время Второй мировой войны иллюстрирует последствия таких искажений, приводя весьма отрезвляющие подробности. Собирать данные было очень сложно, это требовало «хороших навыков», хотя эта работа «считалась не важной, скучной, рутинной обязанностью, которая часто поручалась самым нерадивым клеркам». Данные были полны ошибок, в них часто не учитывались праздничные или выходные дни. «Часто цифры были просто попыткой суммировать оценки и предположения. Иногда имела место даже «подтасовка статистических данных». Но если уж появлялись цифры, никто не мог найти аргументов, чтобы показать, что они ошибочны». А когда цифры называют «статистикой», они приобретают авторитет и вес Священного Писания.

Но надо ли избавляться от всей «жесткой» информации? В этом не больше смысла, чем в отказе от «мягких» данных. Нам стоило бы выйти из-под чар цифр и не позволять «жесткой» информации вытеснять «мягкую». Вместо этого оба типа информации нужно при любой возможности комбинировать. Все мы знаем, как использовать «жесткие» данные для проверки «мягких». Но как насчет того, чтобы использовать «мягкие» данные для проверки «жестких» (то есть «контролировать» статистику)?

Опасность уникальной информации. Но может ли менеджер быть уверен: то, что он видит своими глазами и слышит своими ушами, объективно отражает то, что происходит в его организации? В день моих наблюдений Джон Клегорн посетил отделения банка Royal Bank, которые лучше всего знал, в тех самых районах Монреаля, где он вырос. Но что, если бы он отправился в отделение в городе Моуз Джоу, Саскачеван? Конечно, все отделения банка чем-то похожи друг на друга: «Увидев одно, увидишь их все». Возможно. Но что можно сказать о руководителях сети Wal-Mart, считавших, что опыт развития сети в Америке поможет им добиться успеха в Германии?

Такая информация может создать проблемы. Но я думаю, обратное также истинно. Все время сидеть в офисе и читать квартальные отчеты не менее опасно. Возможно, менеджер видит лишь отдельные фрагменты «общей картины», но эти фрагменты могут быть весьма показательными и полезными. Они помогают преодолевать отчужденность от реальной жизни, так часто свойственную современным менеджерам. Подумайте о той информации, которую получил Джон Клегорн в отделениях банка. Она оказалась бы исключенной, искаженной или отфильтрованной по пути в его офис. Статистические отчеты ему тоже нужны, но возможность сравнить их результаты с личными наблюдениями очень полезна.

И снова нельзя сделать и нельзя не сделать. И в этой головоломке у менеджера нет выбора: и сделать плохо, и не сделать — тоже. Менеджер не может избежать «жестких» данных (как еще можно управлять сложной организацией?), но не может становиться их заложником. Но менеджер не может становиться и заложником туманной, неопределенной, «мягкой» информации. Тайна измерений — настоящая головоломка, потому что здесь тоже нет простых ответов и нет простого решения.

Каждому менеджеру нужно найти баланс между «жесткими» и «мягкими» данными самостоятельно и своевременно, обеспечив достаточное количество информации обоих типов, где одна проверяется с помощью другой.

Головоломки, связанные с людьми

Здесь мы рассмотрим три головоломки, связанные главным образом с плоскостью людей. Это загадка порядка, парадокс контроля (продолжение предыдущей) и тиски уверенности.

Загадка порядка

Организациям нужен порядок. Иногда беспорядок им тоже нужен — хорошая встряска не повредит, но почти всегда почти всем организациям нужно сосредоточиться на стабильном производстве и поставках своих товаров и услуг. А если организации это не удается, это вина ее менеджеров. Сотрудники подразделения обычно ждут, что менеджер укажет им направление, обеспечит стабильность и предсказуемость, объяснит смысл работы, покажет, что может быть, что должно быть, и они смогут спокойно заниматься своим делом — нанимать персонал, планировать операции и производить продукт.

Именно в этом контексте «менеджмент» традиционно является синонимом «контроля». Часто порядок принимает форму стратегий и структур — первые намечают направление, вторые проясняют ответственность.

Но, даже пытаясь навести порядок, менеджерам часто приходится действовать безо всякого порядка. Это ярко проявляется почти в каждом эмпирическом исследовании их работы, начиная с исследования Carlson, проведенного еще в 1940-х гг., которое мы обсуждали в главе 2. Как пишет Том Питерс, в работе менеджера некоторая «небрежность» нормальна, возможно, неизбежна и обычно оправдана (1979 : 171).

Почему? Потому что организация стремится продолжать работать, но внешние силы при этом постоянно меняются. Организации нужна предсказуемость, но у мира есть дурная привычка становиться непредсказуемым: у потребителей меняется настроение; появляются новые технологии; профсоюзы устраивают забастовки. Как заметил Len Sayles: «Любой план неполон. В нем всегда есть непредвиденные и непредсказуемые дефекты» (1979 : 166). Это касается даже такого упорядоченного элемента, как сама структура организации: «Подчиненным необходимо четко понимать свои обязанности и их границы, даже притом что эти обязанности и границы неминуемо пересекаются».

Кому-то нужно справляться с неожиданностями, и часто это приходится делать менеджеру: только он обладает достаточно широкой ответственностью и при этом его обязанности достаточно гибкие, чтобы иметь дело с неопределенностью и двойственностью. В каком-то смысле менеджер — это «сточная труба» для беспорядка в организации. Поэтому если менеджмент создает порядок из беспорядка, то загадка порядка гласит: «Как менеджер может навести порядок в работе других, если в работе самого менеджера столько беспорядка?» (Watson, 1996 : 339).

Об этой головоломке менеджмента говорят давно. Прекрасно описал ее Энди Грув из Intel. В быстроменяющемся мире менеджеру нужно «обладать высокой толерантностью к беспорядку», делая при этом «все возможное, чтобы привести в порядок то, что его окружает». Ему приходится управлять организацией, «словно хорошо смазанной машиной», но при этом быть «ментально и эмоционально готовым. к неожиданностям». Каков девиз Грува в таких ситуациях? «Пусть царит хаос, а потом царите в хаосе» (1995 : 141). Идеальная головоломка!

Может ли беспорядок в действиях привести к упорядоченным результатам? Конечно может. Иначе организации — и не только они — не смогли бы работать. Подумайте о художниках, изобретателях, архитекторах (и писателях тоже — как раз сейчас я смотрю на свои рукописные заметки и пытаюсь привести их в порядок). Иногда эти люди совершенно не умеют наводить порядок в делах, но при этом получают в высшей степени упорядоченные результаты.⁷

В основе загадки порядка лежит беспорядок. Но головоломка ли это? Может быть, это просто любопытная ситуация? Так может казаться до тех пор, пока мы не начинаем понимать, как беспорядочный процесс может привести к упорядоченным результатам, и наоборот.

Вернемся к художникам. Очень многие из них переносят на холст собственный беспорядок — свои внутренние сложности, как делали Ван Гог или Мунк в работе «Крик». Но даже в этих картинах есть удивительный порядок. Конечно, нет недостатка в беспорядочном искусстве, но о нем быстро забывают. В искусстве порядок не слишком важен. В менеджменте он гораздо важнее. Что превращает эту ситуацию в головоломку — то, как легко беспорядок в менеджменте приводит к беспорядку в организации. Менеджеры просто переносят на нее собственные конфликты и внутренние сложности.

Бывает и наоборот, и последствия при этом также негативны. Сотрудники подразделения иногда пытаются навязать своему менеджеру искусственный порядок. Иерархия действует в обоих направлениях, и то, что отправляется вниз, имеет привычку возвращаться наверх. Менеджер дает подчиненным аккуратный план и получает от них аккуратные отчеты — о том, как аккуратно и правильно выполняется план. Однако бывают моменты, когда менеджер не спешит приводить ситуацию в порядок, а сотрудники подразделения видят порядок во всем, что исходит от менеджера. Иначе говоря, они начинают считать порядком его отсутствие.⁸

Как же менеджеру справиться с этой головоломкой? Как и со всеми остальными: определив два ее полюса. Затем он может двигаться между ними, и тут мы возвращаемся к девизу Грува: пусть царит хаос, и царите в хаосе.

Если менеджер остается на одном из полюсов, в организации начинаются проблемы. Слишком много порядка — и она теряет гибкость и становится оторванной от реальности. Слишком мало порядка — и люди просто не смогут функционировать. Все мы знаем менеджеров, которые механически запускают в свои подразделения хаос внешнего мира и своей собственной работы, не обеспечивая необходимого «буфера». Это менеджеры-«решето». И все мы знаем менеджеров, поступающих противоположным образом: они так рьяно защищают свои подразделения, что те становятся совершенно оторванными от реальности — пока не происходит взрыв.

Загадка порядка существует на всех уровнях. Может показаться, что эта головоломка в первую очередь касается исполнительного директора. Как главному представителю организации во внешнем мире ему приходится жить в обстановке постоянного хаоса — новые технологии, требования акционеров, меняющиеся рынки и т.д. Если директор не может найти верный путь в этом хаосе — определить «миссию», представить целостное «видение» компании, то как остальные смогут работать?

Но эта головоломка может оказаться еще важнее на нижних уровнях иерархии, ведь именно здесь характеристики работы менеджера чаще всего наиболее выражены — здесь самый высокий темп, самая заметная фрагментация и т.д. Вспомните Фабьен Лавуа в отделении больницы или начальника цеха, участника исследования Guest (1955–1956), который менял задачи в среднем каждые сорок восемь секунд.

Guest пишет: «Характеристики работы начальника цеха — постоянные отвлекающие моменты, вариативность, прерывистость — диаметрально противоположны деятельности рабочих конвейера, в высшей степени рационализированной, однообразной, лишенной прерываний и движущейся в постоянном, одинаковом темпе конвейера» (с. 481).

А как насчет менеджеров, находящихся посередине, не испытывающих того же давления, что топ-менеджеры, и не действующих в том же темпе, что линейные менеджеры? Может быть, для них загадки порядка не существует? Нет, в их работе возникает еще и парадокс контроля, что лишь усугубляет ситуацию.

Парадокс контроля

Загадка порядка достаточно сложна. Она связана с необходимостью справляться с беспорядком внешнего мира перед лицом необходимости навести порядок внутри. Добавьте к этому требования вышестоящего руководства «навести порядок», а также иерархическую «цепочку» менеджеров — и получите парадокс контроля.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, есть менеджеры, аккуратно втиснутые в «ячейки» иерархии, где вниз спускаются директивы, предназначенные для создания порядка. Иначе говоря, менеджер высшего звена, работающий в ситуации контролируемого беспорядка, ожидает, что его подчиненные смогут работать в ситуации контролируемого порядка. Проблема, представленная на рис. 2, заключается в том, что другие менеджеры тоже испытывают давление с разных сторон — клиенты, сообщества и т.д. И когда порядок «спускают» сверху, это лишь усугубляют ситуацию. Менеджер хочет «контролировать свои собственные обстоятельства» (Watson, 1994 : 84), но его собственный менеджер, а также внешние обстоятельства часто этому препятствуют. В результате загадка порядка превращается в парадокс контроля: как поддерживать контролируемый беспорядок, когда вышестоящий менеджер требует порядка?

Опасность размышлений. Именно здесь менеджмент посредством размышлений особенно опасен. Конечно, топ-менеджерам нравится размышлять, пытаясь уйти от неопределенности, требуя от подчиненных соблюдать определенные стандарты. «Вам нужен порядок? Хорошо. Вот он. Вы должны добиться вот этих показателей. Действуйте!»

Рис. 2. Загадка порядка превращается в парадокс контроля

Но что отражают эти показатели — откуда взялись все эти цифры? Как все мы знаем, иногда они случайны и даже противоречат друг другу, иногда они рождаются в безвоздушном пространстве «общих» целей без учета сложности ситуаций, в которых нужно достигать этих показателей. Топ-менеджеры не хотят иметь дело с неопределенностью, связанной с ними. И с ней приходится иметь дело другим менеджерам. А давление, которое в крупных организациях все усиливается, заставляет руководителей идти на ненужные компромиссы. Tengblad исследовал работу восьми исполнительных директоров крупных корпораций. Все они испытывали давление фондового рынка, побуждавшее их добиваться «ценности для акционеров». Tengblad обнаружил, что это давление «передавалось вниз по уровням иерархии», в результате «некоторые менеджеры слишком много работали, а коммуникации носили конформный и неконструктивный характер» (2004 : 583).

Чем ниже уровень иерархии — тем труднее разрешить парадокс контроля.

По сравнению с другими менеджерами исполнительный директор относительно свободен. Правление иногда требовательно, но обычно не настолько, насколько сам СЕО. Поэтому ему часто приходится сталкиваться с загадкой порядка. Парадокс контроля возникает на более низких уровнях иерархии.

Когда требования порядка спускаются по уровням иерархии — когда менеджеры «доказывают своим шефам, что они лояльны и ответственны, передавая большую долю требований высшего руководства своим подчиненным» (Sayles, 1979 : 115), — груз этого давления растет до тех пор, пока не обрушивается «каскадом» на менеджеров, находящихся на самом нижнем уровне иерархии.¹

И среди них есть те, кому не удается вовремя спрятаться, потому что им приходится лично общаться с недовольными клиентами, рассерженными рабочими и непримиримыми активистами. Вспомните Национальный парк Банфф, где защитники окружающей среды воюют с застройщиками по поводу парковки, а топ-менеджеры обсуждают эту проблему в чистеньких офисах больших городов.

Менеджеры высшего звена могут спрятаться (по крайней мере на время) — в своих системах, то есть в своих абстракциях. Они могут делать вид, что планирование и контроль помогают устранить неопределенность. Да, действительно помогают, по крайней мере на этом уровне и на какое-то время. Но лишь до тех пор, пока неопределенность не проявится на более низких уровнях. Президент Трумэн прославился тем, что на его столе стояла табличка с надписью: «Я отвечаю за все». В наши дни часто происходит наоборот: бесконечно размышляющие менеджеры ни за что не отвечают и передают ответственность ниже, уровень за уровнем, пока он не остановится там, где сотрудники общаются с клиентами, а защитники окружающей среды воюют с застройщиками.

Сокращение уровней в организации, как мы уже говорили, в последние годы вошло в моду: это сокращение иерархии посредством устранения средних уровней менеджмента. Помогает ли это справиться с парадоксом контроля? На самом деле возможны обратные последствия: у оставшихся менеджеров становится больше работы и они все равно сталкиваются с этой головоломкой.

Дать сдачи! Что же делать менеджерам более низких уровней крупных организаций, испытывающим постоянное давление? Morris et al. предположили, что иногда они игнорируют указания начальства, по крайней мере если достаточно «мудры, чтобы знать, где и когда их можно игнорировать». «Искушенные» менеджеры превращают это «в вид искусства» (1981 : 143). Более того (как мы говорили в разделе «Менеджмент из середины»), они могут «обратить иерархию вспять» и инициировать изменения на более высоких уровнях иерархии. А менеджеры более высоких уровней могут помочь в этом, признав проблему и прекратив передавать на более низкие уровни то, чем должны заниматься сами.

Тиски уверенности

Последнюю головоломку, связанную с плоскостью людей, проще объяснить, но справляться с ней не легче.

Эффективный менеджмент требует уверенности. Раз за разом, наблюдая за менеджерами (в лагерях для беженцев, в NHS, в Greenpeace и т.д.), я убеждался, что эта работа — не для трусов и не для слабонервных. Если вы предпочитаете избегать проблем или начнете просто прикрывать свою спину, то обязательно создадите проблемы всем остальным.

Но как насчет избытка уверенности? Это еще хуже. Самоуверенность имеет весьма шаткие основания: информация, в которой менеджер не может быть уверен; противоречивые ситуации; головоломки, которые невозможно разрешить, часто заставляющие менеджера «импровизировать». Так делают актеры, не знающие роли. Но у менеджеров в отличие от актеров нет суфлера. Без всякой помощи им приходится создавать впечатление, что они знают, что делают. И даже если они не знают, куда идут, все остальные должны уверенно за ними следовать. Иначе говоря, менеджерам иногда приходится «играть» в уверенность. Если менеджер слишком скромен, ему сложно это делать, а если он слишком самоуверен, ситуация может обернуться катастрофой.

Даже в разумной уверенности есть одна проблема: она может оказаться избыточной и навлечь на менеджера серьезные неприятности — сделать его высокомерным. Любой менеджер рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем.

Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта. Менеджер может перейти ее, даже не заметив этого. А начав «катиться по наклонной плоскости», остановиться трудно, пока не скатишься до самого низа. Поэтому проблема тисков уверенности такова: как остаться достаточно уверенным, не становясь высокомерным?

Эта головоломка непроста. Она может снизить эффективность менеджмента и создать проблемы другим людям в не меньшей степени, чем все остальные головоломки. Особенно опасна она в современную эру героического лидерства, когда даже самый скромный менеджер, добившись успеха, может вдруг оказаться на пьедестале и начать требовать почитания.

Похвала скромному менеджеру. Как менеджеру избежать тисков уверенности? В этом могут помочь честные друзья и консультанты. Если менеджер подходит к опасной грани (а это время от времени происходит с каждым, кто достиг успеха), очень полезно, если кто-то может ему на это указать. Конечно, чтобы иметь таких друзей и консультантов — и прислушиваться к ним, тоже нужна уверенность, которой, к счастью, обычно сопутствует некоторая доля скромности.

Возможно, чтобы справиться с этой головоломкой, нужно чтобы на должности менеджеров приходили люди уверенные, но достаточно скромные. Хотя в нашу эру героического лидерства часто ли скромным людям удается стать лидерами?

Но даже если сравнительно скромные люди становятся менеджерами, головоломка никуда не исчезает. Ведь менеджер, так или иначе, оказывается на пьедестале как минимум в глазах других. Поэтому любому менеджеру нужно понимать, что не стоит относиться к себе слишком серьезно. А это, конечно, требует уверенности — внутренней уверенности. Так что давайте искать в наших менеджерах не только внешнюю, но и внутреннюю уверенность в себе.

Головоломки, связанные с действиями

Еще есть две головоломки, связанные с менеджментом в плоскости действий. Одна называется «неоднозначность действий», а другая — «проблема изменений».

Неоднозначность действий. Задача менеджмента — добиваться результатов. Это значит, что менеджер должен быть решительным. Он не может слишком долго сомневаться или слишком долго размышлять. Он должен занимать твердую позицию, принимать решения и инициировать действия, двигающие его подразделение вперед.

Проблема в том, что это нужно делать в сложных обстоятельствах, полных неопределенности, уж не говоря обо всех тех головоломках, которые мы обсуждаем. И здесь возникает следующая головоломка: как действовать решительно в сложном, полном нюансов мире?

Неопределенность решений. Поговорим о решениях. Само это слово предполагает решительность. А решение — это обязательство действовать. Но всегда ли нужны обязательства — то есть решения, — чтобы действовать? Если вы так считаете, попробуйте наступить кому-нибудь на ногу. Или отправьтесь в зал суда, где слушается дело о непреднамеренном убийстве — то есть о действии, совершенном при отсутствии решения. Организациям тоже иногда «наступают на ногу». Несколько лет назад я прочел историю о том, как руководство одного крупного европейского автопроизводителя пригласило консультантов, чтобы разработать новую модель бизнеса.

Когда мы берем на себя обязательство действовать, всегда ли это так однозначно, как кажется? В Канадском национальном парке было принято решение о новой парковке. Но будет ли оно реализовано? И если мы дали обязательство, значит ли это, что мы действуем? В промежутке между решением и действием может произойти что угодно. Алан Уилан из ВТ решил подписать важный контракт. Но помогало ли его руководство выполнить это решение?

Как пишет Len Sayles, обсуждая то, что он называет «противоречиями»: «Менеджеру нужно быть решительным, но трудно понять, принято ли решение, а решения часто приходится пересматривать и менять» (1979 : 11). Один из менеджеров-новичков из исследования Hill говорит о том, «сколько разочарований и раздражения испытывает менеджер, когда целый день разрешает проблемы и конфликты, но все равно не может с ними справиться» (2003 : 181).

Эта головоломка возвращает нас к предыдущей, в том смысле, что уверенность позволяет менеджеру действовать решительно, но избыток решительности в условиях неопределенности может привести к высокомерию — особенно если менеджер изолирован от проблемы (вспомним проблему связи). Достаточно подумать о многочисленных непродуманных слияниях и поглощениях в крупных корпорациях, когда принимаются смелые решения, но никто не думает о последствиях. А что можно сказать о решении Джорджа Буша начать войну в Ираке?

И наоборот, если менеджер слишком долго сомневается, это может привести к катастрофе. Если действия необходимы, любое решение часто лучше, чем его отсутствие, — как минимум оно побуждает людей что-то делать (Weick, 1979). Но если менеджер действует слишком поспешно, даже если у него достаточно информации, он рискует поторопить события и вовлечь свою организацию в преждевременные действия.

Конечно, события всегда разворачиваются во времени. А важные события обычно происходят неожиданно. Хитрость в том, чтобы знать, когда нужно выждать, несмотря на непредсказуемые последствия. И здесь не помогут ни руководства, ни учебные курсы — только обоснованные и обдуманные суждения.

Ограниченная решительность. Возможно, наилучший способ справиться с этой головоломкой — несколько ограничить решительность менеджера. Если «организация принимает только ограниченное число предложений» от своих менеджеров (Wrapp, 1967 : 93), то менеджерам приходится быть избирательными в своих решениях. Более того, если решения часто приходится пересматривать, можно просто делать то, что можно, последовательно, пока не установлена обратная связь? В книге «Дзен и искусство менеджмента» («Zen and the Art of Management») Pascale and Athos приводят слова одного менеджера, который откладывает решения, давая себе время разобраться в проблеме и дать организации возможность самостоятельно понять, как с ней справиться:

«Если вы уверены, что факты достоверны, и готовы предпринять корректирующие действия, если вы нашли единственно правильный ответ, с вами все кончено. Поэтому я «жонглирую». Мне нужно время, чтобы сделать «массаж» проблеме и вывести ее на тот уровень, где система может научиться чему-то новому и скорректировать себя. И все это время мне нужно держать проблему в «подвешенном состоянии»» (1978 : 89).

Когда проблема появляется в поле зрения менеджера, она получает толчок — новую энергию — и менеджер интегрирует результат «на бегу». Все это «жонглирование» и интеграция естественным образом удаются тем, чье призвание — просчитанный хаос работы менеджера (Noel, 1989 : 45). Шаг за шагом, разбираясь в сложных проблемах, менеджер может смягчить последствия не только неоднозначности действий, но и синдрома поверхностности — конечно же попадая при этом в лабиринт фрагментации.

Charles Lindblom назвал такое поведение «прерывистой последовательностью». Это «бесконечный процесс последовательных шагов, где последовательность мелких «кусочков» заменяет большие «куски»» (1968 : 25–26). Он отмечает: «Тот, кто решает проблемы последовательно, — не героическая фигура». Но он «практично и изобретательно решает проблемы, сражается со Вселенной, но при этом достаточно мудр, чтобы понимать, что Вселенная для него слишком велика» (с. 27; см. также Quinn (1980), который назвал это «логичной последовательностью»).

Загадка изменений

Сегодня об изменениях не говорит только ленивый. Кажется, ни одно выступление менеджера не обходится без упоминания о том, что «мы живем во времена больших перемен».

Но так ли это? В моей машине стоит тот же двигатель внутреннего сгорания, что и в «форде» модели Т; мы носим одежду из тех же тканей, что и несколько десятилетий назад, иногда того же покроя и стиля. (Почему мужчины носят галстуки? Представьте, что было бы, если бы кто-то придумал галстук сегодня.) Каждое утро я застегиваю пуговицы на рубашке точно так же, как и мои предки (и моя рубашка, возможно, тоже сшита с помощью швейной машины «Зингер»; компании, которая сто лет назад завоевала весь мир точно так же, как современные «глобальные» корпорации). Даже сами заявления об изменениях не изменились: «Немногие явления столь заметны сегодня, но немногие явления замечают столь редко, как ту степень, в которой в последние полвека ускорилось развитие материальной цивилизации, прогресса человечества во всех изобретениях, которые смазывают колеса и обеспечивают комфорт современной жизни. Не будет преувеличением сказать, что за последние 50 лет в этом отношении сделано больше, совершены потрясающие открытия, достижения стали более великими, чем за всю предыдущую историю человечества».

Это цитата из журнала «Scientific American» за 1868 г.! Поистине, новое — это хорошо забытое старое.

Я считаю, что мы просто склонны замечать лишь то, что меняется, а не то, что неизменно, — а почти все, что нас окружает, почти не меняется. (Иначе почему в нынешние времена больших перемен вы до сих пор каждое утро застегиваете пуговицы на рубашке?) Конечно, что-то меняется — иногда. Особенно в экономике и в сфере технологий. Нам всем приходится с этим сталкиваться. Но при этом мы не можем не замечать того, что не меняется. Ведь всем нам, и в первую очередь менеджерам, приходится сталкиваться и с этим тоже.

Сегодня много говорят о проблемах, связанных с попытками избежать перемен, — организациям нужно адаптироваться, а еще лучше — становиться лидерами. Но нам не мешало бы почаще вспоминать о том, что, если изменений слишком много, это приводит к постоянной тревоге и неуверенности, не говоря уже о других проблемах. Ни один менеджер не в состоянии управлять изменениями в одиночку — это анархия. Кроме того, каждому менеджеру приходится поддерживать стабильность, и это приводит нас к загадке изменений: как управлять изменениями, если нужно поддерживать стабильность? Следует найти правильный баланс.

Мы уже приводили слова Chester Barnard о том, что «работа руководителя — не управлять организацией. Это особая задача, поддерживать деятельность организации» (1938 : 215). Это значит, что нужно поддерживать курс организации и возвращать ее на верный путь, если она уходит в сторону, корректируя курс, а иногда создавая новую «дорогу», ведущую в новый пункт назначения. Менеджер «пытается постоянно менять поведение людей, понемногу, в ответ на постоянно меняющиеся обстоятельства», и при этом стремится к «стабильности, сводя к минимуму отклонения посредством постоянных изменений» (Sayles, 1964 : 259; см. также Aram, 1976 : 119).

Мой коллега Jonathan Gosling спросил нескольких менеджеров, как они управляют изменениями. К его удивлению, больше всего они говорили о том, как поддерживают стабильность. Точно так же в двадцать девять дней моих наблюдений за работой менеджеров изменения были тесно переплетены со стабильностью. В лагерях Красного Креста для беженцев Аббас Гулье и Стивен Омолло инициировали изменения ради стабильности, а Джон Клегорн из Royal Bank все время побуждает сотрудников что-то менять в большом и в малом — шла ли речь о вывеске или о покупке страховой компании, — чтобы вести банк в выбранном направлении. А Фабьен Лавуа разработала новую систему работы медсестер, позволяющую лучше контролировать их.

Одновременный поиск стабильности и гибкости. В замечательной книге «Организации в действии» («Organizations in Action»), вышедшей в свет еще в 1967 г., James D. Thompson описал эту головоломку как «парадокс администрирования» — «одновременный поиск стабильности и гибкости». В книге он описывает, каким образом организации стремятся «снизить неопределенность и превратить ее в сравнительную стабильность», чтобы защитить «техническое ядро» организации. Но «основная характеристика административного процесса — это поиск гибкости» (с. 148).

Thompson считает, что такой парадокс может быть разрешен достижением кратковременной стабильности — ради эффективности и долговременной гибкости — ради «свободы в рамках обязательств» (с. 150). Конечно, проблема в том, что мы не можем рассчитывать на долговременную стабильность (или, как заметил John MaynardKeynes, к тому моменту мы все умрем). Поэтому менеджерам приходится иметь дело с этой головоломкой, как и со всеми остальными, в кратковременной перспективе — то есть в текущей ситуации.

Как мы уже говорили, в любой компании всегда есть какие-то изменения, даже если они таятся в небольшой исследовательской лаборатории. Но всегда есть и стабильность — островки стабильности среди изменений. И это показывает, что организации могут переживать и периоды, когда изменения преобладают, и периоды относительной стабильности. Cyert and March (1963) писали о «последовательном внимании к целям» в организациях, что позволяет примирять конфликтующие потребности в изменениях и потребности в стабильности, сначала обращая внимание на первое, а потом на второе, туда и обратно, по циклу. В менеджменте, следуя словам Писания, тоже есть время разбрасывать камни и время собирать камни.

Мы уже видели это, когда анализировали стратегии организаций в течение длительного времени (при обсуждении трудностей планирования). Например, с 1939 по 1975 г. Национальная киноакадемия Канады переживала на удивление регулярные периоды изменений, каждый из них длился около шести лет. За периодами экспериментов следовали периоды относительной стабильности, а потом
ситуация снова менялась. Складывается впечатление, что такая модель характерна для адхократий, которые процветают в ситуации изменений в отличие от механистических и некоторых предпринимательских организаций. Адхократии предпочитают стабильность, нарушаемую короткими квантовыми скачками изменений (Mintzberg, 2007: главы 2–3 и 6–8).

Общие головоломки

Теперь мы подходим к двум общим головоломкам. Одна из них связана с менеджментом, другая — со мной. Попытаемся добиться некоторого примирения — хотя бы между ними двумя.

Последняя головоломка

Как менеджер может поддерживать баланс, если на него со всех сторон давят? Скажем по-другому: каким образом менеджер может одновременно справляться со всеми головоломками?

«Понимание того, что основная роль менеджера — уравновешивать основные давления, самый сложный и важный вывод, к которому приходят менеджеры-новички» (Hill, 2003 : 80).

Это не удобные «задачи», записанные в ежедневнике и аккуратно отделенные друг от друга. В менеджменте все эти головоломки существуют одновременно. Менеджер не просто идет по канату, он движется одновременно во все стороны, по множеству канатов, натянутых в разных направлениях. Менеджмент — это не только решительность, но и внимание к нюансам. Paul Hirsch часто говорил студентам-новичкам курса МВА Университета Норсверстерн: «Добро пожаловать на курс ошибок!» А Чарльз Хенди в книге «Эра парадокса» пишет:

«Сейчас я вижу парадокс как нечто неизбежное, эндемическое и постоянное. Мы можем и должны смягчать остроту некоторых противоречий, сводить к минимуму рассогласования, понимать загадки парадоксов, но мы не можем заставить их исчезнуть, или полностью разрешить их, или избежать их. Парадоксы — как погода, с ними нужно просто жить. уменьшать худшие аспекты, получать удовольствие от лучших и использовать их, чтобы двигаться вперед» (1994 : 12–13).

Я несколько раз говорил о том, как важно найти верный баланс. Но этот баланс не может быть стабильным; скорее он динамичен. Обстоятельства вынуждают менеджеров постоянно балансировать (быть более уверенными в трудные времена и инициировать перемены перед лицом новых возможностей). В многомерном пространстве менеджмент — акт балансирования наивысшего порядка.

Вслед за Чарльзом Хенди я также несколько раз говорил о том, что все эти головоломки неразрешимы. Здесь нет решений, потому что каждая из них существует в определенном контексте и их влияние всегда динамично. Эти парадоксы и трудности, лабиринты и загадки встроены в работу менеджера — они и есть менеджмент — и поэтому никуда не исчезают. Их можно смягчить, но нельзя устранить полностью, их можно примирить, но нельзя разрешить. Пытаться избежать их — значит впадать в догматизм, которого и так более чем достаточно. Менеджерам приходится просто жить с этими головоломками, понимать их, размышлять над ними, играть с ними.

В книге «Менеджмент абсурда» («Management of the Absurd») Farson пишет о том, что он называет трудностями менеджмента. Они «требуют способности к интерпретации. способности видеть ситуацию в более широком контексте, рассматривать ее с разных точек зрения, замечать ее глубинные, часто парадоксальные причины и следствия» (1996 : 42).⁹

Я написал эту главу, чтобы помочь вам мыслить именно так. Фрэнсис С. Фицджеральд как-то сказал: «Тест на истинный интеллект — способность одновременно удерживать в голове две противоположные идеи и при этом не терять способности к действию». Можем ли мы обойтись без подобного интеллекта в мире менеджмента?

Конечно, все это означает одно. Главная головоломка менеджера — как одновременно справляться со всеми этими головоломками — всегда остается. Возможно, единственная его надежда — моя последняя головоломка.

Моя последняя головоломка

Наконец, вот моя собственная головоломка: как смириться с тем фактом, что все перечисленные головоломки можно отличить друг от друга, но при этом все они похожи? Я дал достаточно комментариев о том, как эти головоломки накладываются друг на друга, об их сходстве и даже о том, как они подкрепляют друг друга. Возможно, все они — лишь одна большая головоломка менеджмента. Если это так, не стоит слишком напрягаться по поводу последней головоломки. Впрочем, как и по поводу всех остальных.

¹ В книге «Эра парадокса» («The Age of Paradox») Чарльз Хенди также отмечает: «Парадоксом можно «управлять» лишь в том смысле, чтобы с ним справиться. Управлять — всегда значит «справляться», пока мы не стали называть этим словом планирование и контроль» (1994 : 12).

² В книге «Dilemmas of Administrative Behavior» John Aram обсуждает пять таких головоломок, но они мало связаны с работой менеджера. Скорее они носят личный и межличностный характер: «Быть индивидуалистом и коллективистом, командующим и консультантом, бесстрастным официальным лицом и страстным коллегой, членом группы и личной совестью, сторонником традиций и агентом социальных изменений» (1978 : 119). Вторая из этих ролей противоречат нашим ролям контроля и лидерства, а о пятой мы поговорим в разделе «Загадка изменений».

³ Hambrick et al. (2005) рассматривали избыточные требования к руководителям и обнаружили, что из-за них руководители склонны к «колебаниям» и «экстремизму»: они бездействуют или кричат на подчиненных, не проявляют инициативы или проявляют ее слишком часто (с. 480). См. также Ganster (2005).

⁴ Isenberg (1984) называет это «циклами мышления/действия». Они нужны для «работы над проблемой еще до того, как она определена». Это «похоже на «эмпирическое лечение» в медицине или «эмпирическую разработку» в инженерном деле. Когда мы сталкиваемся со сложным или неизученным заболеванием или инженерной проблемой, лечение или разработка возможны даже при отсутствии полного понимания ситуации... Точно так же мы часто наблюдаем, как топ-менеджеры сначала действуют, а потом думают, полагаясь на интуицию, определяя с ее помощью, с чего следует начать цикл мышления/действия» (с. 18).

⁵ Энди Грув из Intel использует для такого разделения время: «Два дня в неделю каждый сотрудник должен уделять личному участию в проектах; один час в неделю — слишком мало для мониторинга» (1983 : 66).

⁶ Этот и следующий фрагмент взяты из моей книги (1973а : 74–75).

⁷ По сути, работа этих людей заключается в том, чтобы так или иначе контролировать поведение других людей — что они видят, как они живут, о чем думают, что читают. Дизайнеры — создатели порядка для других. Менеджеры делают то же самое. Эта головоломка свойственна сфере дизайна.

⁸ «Когда люди действуют, они меняют ситуацию и создают обстоятельства, которых не было раньше. Наличие этих обстоятельств затем воспринимается как порядок» (Weick, 1983). И чтобы лишить эту головоломку последних следов порядка, Weick предположил, что «неспособность» менеджера действовать, а вовсе «не природа внешнего мира объясняет недостаток порядка».

⁹ Далее Farson пишет: «Я с беспокойством наблюдаю, как термин «парадокс» проникает в литературу по менеджменту. Создается впечатление, что парадоксом можно управлять. Нам следовало этого ожидать. Американский менеджмент отравлен идеями всемогущества, уверенностью в том, что не существует настолько сложных событий и ситуаций, которые не мог бы контролировать менеджер» (с. 15).

Версия для печати