Стандарты в области компетенций в менеджменте

Любой стандарт недемократичен, ограничивает свободу и тормозит развитие. Любой стандарт при длительном догматичном применении приводит к застою и регрессу. Так нужны ли стандарты?

Никогда у человечества не было единого стандарта чего-либо. По-видимому, такая идеология глобальной стандартизации губительна для нашей цивилизации. Человек всегда стремится к повышению производительности труда, к увеличению объемов бизнеса. Однако поискам нового, внедрению изобретений, реализации инноваций всегда сопутствуют оптимизация рутинных видов работ, минимизация хаоса, повышение качества и прозрачности управления как внутри предприятия, так и в межотраслевом и межгосударственном масштабах, что, несомненно, оправдывает применение стандартов.

Следует заметить, что предприятию высокого уровня зрелости¹ стандарт не нужен, поскольку оно само устанавливает стандарты. Они нужны рядовым, недостаточно зрелым предприятиям.

Для зрелого бизнеса характерны эффективность всех процессов, хорошее качество ресурсов и высокий профессионализм работников. Во многих видах бизнеса, особенно связанных с образованием, основой капитализации предприятия являются вложения в персонал, то есть в знания, навыки, профессионализм.

Ввиду своей недемократичности стандарты носят рекомендательный характер. Напротив, нормативные и регламентные документы на конкретном предприятии, в конкретной отрасли обязательны для исполнения. Стоит ли копировать стандарты систем образования других стран? Насколько они эффективны и применимы к российской действительности?

Что есть менеджмент в сегодняшней России? Куда он идет? Насколько значимо на него влияют внешние и внутренние условия ведения бизнеса? Какова роль накопленного мирового и национального опыта в области менеджмента и насколько велико влияние менеджера, личности на развитие менеджмента? Действительно ли современный менеджмент ставит во главу угла только жесткий рационализм, и если да, то куда это может нас привести? Все ли новое поколение менеджеров ассимилируется в среде сухого прагматизма с принципом «цель оправдывает средства»?

Эти «извечные» проблемы находятся на пересечении адаптационных процессов в эволюции менеджмента; что в них преобладает: аккомодация или ассимиляция? Подчинение внешним стандартам или активное движение по своему пути со сбалансированным учетом международных норм и практик?

В проектной деятельности стандартизация может носить лишь контурный, базовый характер, а основной объем процесса управления строится на творческом подходе именно в силу самой сущности данного вида деятельности, направленной на создание нового (уникального) продукта или услуги. В производственной деятельности значение стандартов и норм значительно больше, поскольку этот вид деятельности направлен на создание типового продукта или услуги, он предусматривает жестко определенный повторяющийся процесс управления. В проектной деятельности при переходе от проекта к проекту процесс управления изменяется.

В практике проектной деятельности стандартизация идет на уровне выработки единой корпоративной культуры управления и воспринимается как базовый элемент профессиональной грамотности. Управленческие надстройки, учитывающие специфику проекта, особенности условий его реализации, строго говоря, не могут поддаваться жесткой стандартизации.

В таблице 1 приведены некоторые характеристики менеджмента основной массы предприятий современной России, в которых ассимиляционные процессы преобладают над аккомодационными (левая колонка), и характеристики менеджмента предприятий с аккомодационной доминантой (правая колонка).

Таблица 1. Сравнение менеджмента на предприятиях с системным подходом и работающей системой управления проектами и без таковых

Содержание этих характеристик отражает и микропроцессы на уровне отдельного менеджера, индивидуальной личности, и макропроцессы на уровне общества и государства. Понятно, что на проектную деятельность в принципе нельзя «сшить единый стандартный мундир», пригодный на все случаи жизни, во всех видах деятельности, применимый во всех государствах.

В целом анализ проектной деятельности и общего менеджмента на доступной для обозрения исторической шкале показывает следующие возможные фазы динамики их развития:

• общинную;
• личностную (с двумя полуфазами: первая — спорадическая, вторая — диктаторская);
• индустриально-демократическую;
• информационно-общинную;
• гуманно-личностную.

Такой жизненный цикл можно рассматривать как проявление спиралевидного процесса развития. Названия фаз в значительной степени говорят об их содержании (несмотря на внешнюю нечеткость определяющих их терминов), и мы не будем останавливаться на детальном анализе данной проблемы (это выходит за рамки книги).

По-видимому, мы находимся в переходном периоде между индустриальнодемократической и информационно-общинной фазами. Естественно, данную «мерку» нецелесообразно применять сразу ко всем государствам, ее со значительными оговорками можно использовать для среднего динамического уровня западной цивилизации. И суть не только в большом различии менеджмента в отдельных странах.

Дело в том, что в погоне за формальным рационализмом на пути «индустриального прогресса» западная цивилизация несбалансированно мало уделяла внимания духовному развитию в угоду техническому, технологическому. Этот дисбаланс в последнее время привел к значительному снижению эффективности менеджмента в западных странах. В то же время в Китае, например, при меньшем разрыве между духовным и техническим развитием динамика менеджмента есть и, по-видимому, в обозримом ближайшем будущем будет более сбалансированна, и это принесет свои плоды: китайское общество может развиваться с большей эффективностью, чем западные страны.

История развития человечества показывает, что процессы взаимодействия и взаимосвязанности в современном обществе, условия выживания на данном этапе существования диктуют необходимость преобладания гуманно-личностного подхода в менеджменте и в проектной деятельности в частности.

Основные стандарты в менеджменте и методики менеджмента качества

C точки зрения географических и физических масштабов применения стандарты можно классифицировать таким образом:

• международные;
• национальные;
• отраслевые;
• корпоративные.

С функциональной точки зрения можно выделить три типа стандартов, как предлагает Вильям Дункан³ , один из ведущих разработчиков стандар тов в области менеджмента. Предписывающий (prescriptive) стандарт регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата. Нормативный (normative) стандарт указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении. Описательный (descriptive) стандарт есть перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться. Организация должна понять, какого рода стандарт она хочет иметь. Например, люди инженерного склада склонны воспринимать стандарт как нечто предписывающее. Поэтому, если вы хотите дать им описательный стандарт, сохраняющий значительную степень свободы, лучше назовите его как-нибудь иначе — руководством или общими принципами. Дункан считает, что время рамочных стандартов прошло и нужно переходить к созданию стандартов специальных (например, руководство по проектному офису, руководство по составлению штатного расписания). Интересно отметить, что даже если есть единый стандарт по составлению штатного расписания, то тем не менее при одних и тех же условиях различные программные пакеты строят их по-разному.

Если есть проблемы в развитии от рамочных стандартов к специфическим (то есть на пути сверху вниз), то нужно идти снизу и в конце концов будет построена единая система стандартов.

Системы менеджмента качества на предприятиях зависят от уровня зрелости бизнеса, от уровня развития и типа системы управления. В этой связи представляет интерес хронологическое сравнение типов стандартов «организации и управления производством» и «управления качеством»⁴ :

Таблица 2. Хронология введения стандартов УП по И. Варноку

Западные стандарты, применявшиеся в управлении предприятием в первой половине прошлого века, строились на системной основе, разработанной Ф. Тейлором⁵ , дальнейшее их развитие связано прежде всего с именем Вильяма Э. Деминга.

В современном управлении качеством требуется обеспечить «удовлетворенность» заказчиков, отдается предпочтение профилактике, а не проверкам (инспектированию) и признается ответственность руководства за качество. В развитие системного управления качеством и создания так называемого всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) большой вклад внесли Вильям Э. Деминг, Джозеф М. Джуран, Филипп Кросби, Каору Ишикава, Геничи Тагучи и Арман Фейгенбаум.

Подход Деминга в области стандартизации качества управления

Вильям Эдвардс Деминг известен прежде всего в связи со своей работой по контролю качества в Японии, куда он приехал после Второй мировой войны по приглашению японского правительства. Деминг — специалист по статистике, бывший профессор Университета Нью-Йорка — учил японских промышленников, что повышение качества способствует повышению производительности и снижению затрат. Американская промышленность не признавала теорий Деминга, пока японские производители не стали выпускать продукцию, которая серьезно конкурировала с американской, особенно в автомобильной промышленности. Затем Ford Motor Company стала применять методы Деминга, что вызвало резкое повышение качества и объема последующих продаж. В 1980-х гг., увидев превосходные результаты, достигнутые в Японии, еще несколько компаний США стали использовать опыт Деминга, чтобы создать программы повышения качества на своих собственных предприятиях. Деминг разработал так называемый «цикл улучшений»⁶ , переведший процессный подход на более совершенный уровень: планирование, выполнение, проверка и внедрение, — имеющий в менеджменте более распространенное название PDCA (Plan-do-check-act). Деминг разработал свой философский подход в области качества управления, который изложил в следующей последовательности (в среде менеджеров получившей название «14 пунктов Деминга»)⁷ :

1. Поддерживать постоянство цели для улучшения продукта или услуги.
2. Принять новую философию.
3. Перестать зависеть от массовых проверок для достижения качества.
4. Покончить с практикой закупок, исходя только из цены. Вместо этого свести к минимуму суммарные затраты, работая только с одним поставщиком.
5. Постоянно улучшать все процессы планирования, производства и обслуживания.
6. Ввести обучение по месту работы.
7. Принять и ввести в практику лидерство.
8. Устранять страх подчиненного перед руководителем и поощрять эффективные двусторонние связи между ними.
9. Разрушить барьеры между подразделениями.
10. Отказаться от лозунгов, призывов и голословных увещеваний персонала.
11. Устранить произвольные количественные нормы для персонала и числовые показатели для руководителей.
12. Устранить барьеры, которые «обкрадывают» квалифицированных специалистов, лишая их возможности гордиться своим трудом. Отказаться от ежегодных аттестаций и системы заслуг.
13. Учредить энергичную программу обучения и самоусовершенствования для каждого работника. Поощрять самообразование.
14. Способствовать тому, чтобы каждый человек в компании был привержен делу повышения качества.

Подход Дж. Джурана и важность внимания руководства к вопросам качества

Джозеф М. Джуран, как и Деминг, учил японских промышленников методам повышения производительности и качества. В дальнейшем компании США также обратили внимание на его работы. Он написал в 1974 г. книгу «Справочник по контролю качества»⁸ , в которой подчеркнул важность приверженности руководства компании непрерывному повышению качества продукции. Известна так называемая «триада Джурана»: повышение, планирование и конт роль качества. Джуран подчеркивал различия между взглядами на качество производителя и потребителя. Производители часто обращают основное внимание на соответствие требованиям, а потребители — на пригодность для использования.

Рис. 1. Различие понимания качества продукта / услуги (качество = ценность / стоимость) у производителя и потребителя

С точки зрения производителя, улучшение качества всегда приводит к увеличению стоимости. Каждая технологическая операция увеличивает цену изделия. В то же время существуют операции, такие как контроль (когда выявляется дефектное изделие) или ликвидация дефекта, которые увеличивают не цену, а стоимость, тем самым повышая себестоимость изделия.

В большинстве определений качества сегодня используют понятие пригодности для использования, чтобы подчеркнуть важность удовлетворения заявленных или подразумеваемых потребностей, а не только соответствие зафиксированным требованиям или спецификациям.

Технология повышения качества Джурана:

1. Строить систему информированности о потребностях клиентов и возможностях улучшений.
2. Устанавливать конкретные цели для улучшений.
3. Организоваться для достижения целей (создать совет по качеству, выявлять проблемы, выбирать проекты, назначать группы [команды], назначать кураторов [посредников]).
4. Обеспечивать обучение.
5. Осуществлять проекты для разрешения проблем.
6. Документировать улучшения.
7. Выражать одобрение и оказывать поощрение.
8. Сообщать о результатах.
9. Подводить итоги.
10. Усиливаться, сделав ежегодные улучшения частью постоянных систем и процессов компании.

Ф. Кросби и стремление «к нулю дефектов»

Филипп Б. Кросби хорошо известен своим предложением стремиться «к нулю дефектов». Он подчеркивал, что в издержки, связанные с плохим качеством, следует включать все затраты на неверно выполняемую работу, такие как списание, переделки, простои людей и оборудования, плохие отношения с заказчиком и потеря сбыта, а также затраты на гарантийное обслуживание. Кросби говорил, что расходы, связанные с плохим качеством, снижаются настолько, что предприятия могут с выгодой тратить неограниченное количество средств на повышение качества. Кросби разработал свой метод повышения качества:

1. Четко определить, что руководство компании несет ответственность за качество.
2. Формировать группы (команды) повышения качества с представителями из каждого подразделения.
3. Определять причины текущих и потенциальных проблем качества.
4. Выполнять оценку затрат на качество и разъяснять необходимость их использования как средства управления.
5. Повышать информированность и привлекать личное внимание всего персонала к вопросам качества.
6. Принимать меры по устранению проблем, выявленных на предыдущих шагах.
7. Создать совет по программе «нуль дефектов».
8. Обучать руководителей низшего звена, чтобы они могли активно выполнять свою часть программы повышения качества.
9. Проводить День «нуля дефектов», чтобы весь персонал мог узнать об изменениях.
10. Способствовать тому, чтобы сотрудники устанавливали цели повышения качества для себя лично и для своих групп.
11. Способствовать тому, чтобы сотрудники сообщали руководству о препятствиях, с которыми они сталкиваются при достижении своих целей повышения качества.
12. Поощрять и ставить в пример тех, кто принимает участие в программе.
13. Создавать советы по качеству для регулярного обсуждения возникающих вопросов.
14. Повторять все шаги заново, подчеркивая, что программа повышения качества никогда не заканчивается.

В 1978 г. Кросби разработал также матрицу (таблицу) зрелости процессов управления качеством (Quality Management Process Maturity Grid). В этой таблице представлены пять уровней зрелости предприятий по их отношению к управлению качеством — от непонимания его роли до осознания, что эта роль является ключевой в структуре бизнес-процессов.

Руководство по качественному управлению К. Ишикавы и его диаграмма причинно-следственных связей

Каору Ишикава внес неоценимый вклад в становление качества управления не только в Японии, но и в мире. В 1972 г. он написал книгу «Руководство по качественному управлению», где изложил свои наработки в области качества менеджмента. Он разработал концепцию кружков качества и был родоначальником использования диаграмм причинно-следственных связей (fi shbone), которые иногда называют диаграммами Ишикавы. Эти диаграммы позволяют отслеживать жалобы по проблемам качества в обратном направлении, до соответствующих производственных операций. Иначе говоря, они помогают искать истоки причин проблем качества. Кружки качества — это группы неруководящих лидеров одного подразделения компании, которые добровольно ведут совместные поиски путей повышения эффективности работы в их подразделении. Ишикава говорил, что все японские руководители и работники несут ответственность за качество, а в большинстве компаний США ответственность за качество несут лишь несколько сотрудников. Ишикава формулировал процедуру постоянного улучшения качества следующим образом: если улучшение технологии дает повторяющийся положительный результат, то необходимо стандартизировать новый процесс и строго следовать ему до тех пор, пока не наступит следующая фаза улучшения. Когда следующая фаза наступила и новый процесс апробирован, следует его стандартизировать и строго его придерживаться. Так и достигается управляемость процесса и последующее улучшение. Пример диаграммы Ишикавы дается в разделе «Содержание Национальных требований к компетенции менеджеров проектов РФ».

Методы надежного проектирования Г. Тагучи

Геничи Тагучи наиболее известен разработкой методов оптимизации процессов инжиниринга. Ключевые концепции в методах Тагучи основываются на том, что качество должно встраиваться в продукт, а не проверяться в нем и что наилучшее качество достигается путем минимизации отклонений от целевого значения. Например, если целевое время отклика на доступ в систему, описанную во вводном примере, равно полсекунды, то следует добиваться минимального отклонения от этого значения.

Теория Тагучи и идеология постоянного улучшения пришли на смену концепции «оптимального качества», господствовавшей в 70-е гг. Концепция математически строилась в виде двух зависимостей: потери от «некачества», затраты на улучшение. На пересечении этих зависимостей находилось оптимальное качество. Концепция постоянного улучшения и уточненная теория Тагучи, однако, показывают, что такого оптимума не существует и постоянное улучшение всегда является экономически оправданным. Например, качество массы продукции может измеряться такими показателями, как уровень дефектных изделий, выход годных и т. д. Раньше в отечественных стандартах в разделе «Правила приемки» нередко задавались параметры приемки. Достаточно распространенным параметром приемки партии изделий был 5 %-ный уровень дефектности. Сегодня передовые фирмы оперируют иными категориями, такими как «пермиль» — число дефектных изделий на миллион. У многих японских и американских фирм этот показатель достигает значений 100 или 10 дефектных изделий на миллион, то есть соответственно 0,01 % или 0,001 %. Каким образом они достигают таких результатов? За счет концепции постоянного улучшения. Оправданно это или неоправданно? В конечном итоге — да. Компания «Тойота», например, вытесняет американских автомобилестроителей с американского рынка. И все благодаря тому, что для автомобилей этой фирмы, исключительных по надежности, показатель выхода из строя составляет 5 штук на миллион. Поэтому в глобальном плане концепция постоянного улучшения полностью оправданна.

Многие ведущие компании мира используют методы надежного проектирования Тагучи для разработки изделий высокого качества. Методы надежного проектирования (Robust Design methods) направлены на устранение дефектов путем замены метода проб и ошибок научным исследованием.

Методика А. Фейгенбаума «ответственности работников за качество»

Арман В. Фейгенбаум разработал концепцию всеобщего контроля качества (Total Quality Control, TQC) и изложил ее в 1983 г. в своей книге «Всеобщий контроль качества: инжиниринг и управление». Он предложил возлагать ответственность за качество на людей, которые выполняют данную работу. В TQС качество продукта важнее, чем производительность, и работникам разрешается останавливать производство, как только возникают проблемы с качеством.

Всеобщий менеджмент качества, TQM

Всеобщий менеджмент качества, TQM (Total Quality Management) — подход к руководству организацией, направленный на улучшение качества, основанный на участии в этом процессе всех ее сотрудников. Целевая установка системы TQM — обеспечение необходимого потребителю качества, но с меньшими затратами. В этом заключается философия и концепция TQM, а также ее существенное отличие от других систем, в том числе от концепции стандартов ИСО серии 9000 версии 1994 г.

Основы системы TQM заложили Э. Деминг и Дж. Джуран и затем развивали многие выдающиеся специалисты с мировым именем, такие как Ф. Кросби, К. Ишикава, Г. Тагучи и другие. Каждый из них формулировал свой взгляд на принципы этой системы. В частности, Ф. Кросби сформулировал принцип «0 дефектов», в основе которого лежат четыре постулата. В концепции постоянного улучшения этот принцип играет важную роль постоянного стимула к повышению качества. Понятно, что состояние «0 дефектов» никогда не может быть достигнуто на практике. Это понимали и Кросби, и вся его школа. Но смысл принципа заключается в том, что нужно прилагать максимум усилий для его достижения. Сегодня модным и весьма эффективным в практическом смысле является учение Геничи Тагучи. Один из краеугольных постулатов Тагучи заключается в том, что если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система — это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. В этом тоже проявляется концепция постоянного улучшения. Речь идет уже не об отсутствии дефектов, а о более высоком уровне — стремлении к номиналу в рамках поля допуска.

Внедрение принципов TQM требует продолжительного времени, новой философии и культуры. Всеобщий менеджмент качества — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности — от исследований и разработок до выхода готовой продукции и ее послепродажного обслуживания при участии руководства и работников всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. TQM — это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества.

Модели зрелости

В процессе становления и в зависимости от уровня зрелости каждое предприятие проходит в своем развитии определенные этапы, характеризующиеся различным уровнем профессионализма системы, уровнем организации работ, эффективностью применения новейших методов, технологий, инструментария. На определенном этапе предприятие характеризуется соответствующей организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Этапы развития неразрывно связаны с уровнем качества управления. В этой связи в менеджменте применяются и развиваются стандарты качества управления на основе моделей зрелости (maturity models), которые представляют структуру, помогающую организациям улучшать свои процессы и системы. Модели зрелости описывают путь развития все более организованных и системно зрелых процессов. Остановимся на наиболее развитых моделях зрелости управления предприятием и модели зрелости разработки программного обеспечения (ПО) и информационных систем, используемых в менеджменте.

В конце 1990-х гг. несколько организаций начали развивать модели зрелости управления проектами на основе модели CMM (Сараbility Maturity Model). В рамках программы разработки стандартов PMI (Project Management Institute, USA) в декабре 2003 г. была опубликована организационная модель зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, ОРМЗ). Эта модель основывается на анкетах рыночных исследований, которые были разосланы более чем 30 000 профессионалов в области управления проектами, и включает 180 лучших практических методов и более 2400 возможностей, выходных результатов и ключевых показателей работы. Разработчики этой модели надеются, что стандарт поможет организациям оценивать и улучшать свои возможности управления проектами, а также возможности, необходимые для реализации организационных стратегий с помощью проектов. Этот стандарт может рассматриваться как модель зрелости управления проектами, устанавливающая высокий уровень передового опыта управления проектами, программами и портфелями, а также описывающая возможности, необходимые для достижения этого уровня⁹ .

Уильям Ибс и Ян Х. Квак исследовали уровни зрелости управления проектами в серии исследований, частично финансированных фондом РМI Educational Foundation. Они разработали методологию оценки показателей зрелости управления проектами, состоящую из 148 вопросов с вариантами ответов, на основе областей знаний и групп процессов управления проектами. Разработка этой методологии систематической оценки была важным вкладом в изучение вопросов зрелости управления проектами. Организации могут сравнивать уровни зрелости своего управления проектами с эталонами, используя этот вопросник, что дает им хорошую отправную точку, с которой можно начать улучшение процессов управления. Предварительные выводы исследований Ибса и Квака показывают, что определенные отрасли, такие как машиностроение и строительство, имеют более высокий уровень зрелости, чем, например, разработка информационных систем и программного обеспечения (ПО).

Многие предприятия оценивают свое состояние в виде определенного уровня зрелости управления проектами, как делали раньше для оценки зрелости разработки ПО с помощью моделей зрелости SQFD и CMMI (см. ниже). В этих организациях понимают, что для повышения качества проектов нужно обеспечивать дисциплину управления проектами.

Модель зрелости управления проектами Керцнера

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера¹⁰ (Model of Project Maturity Management, PMMM) состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании¹¹ .

Первым уровнем зрелости характеризуются те предприятия, на которых нет понимания необходимости использовать процессы делопроизводства бизнеса в соответствии с разработанными схемами. Эти предприятия характеризуются высоким уровнем управленческого хаоса, значительным объемом рутинных работ и их дублированием, балластом в штатном расписании. Сотрудники данных предприятий с трудом понимают друг друга, тратя много времени на процессы взаимодействия. Уровень внутренних трансакционных издержек очень высок, устойчивость организации мала. Руководство понимает полезность внедрения проектного управления в подобной ситуации, стремится разработать общее для всех сотрудников предприятия понимание основных терминов, метрик и индикаторов бизнеса, разработать единый глоссарий.

С системной точки зрения предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов, имеется наличие отдельных практик успешных проектов, некоторые виды деятельности прописаны как бизнес-процессы, проведено обучение отдельных сотрудников по УП, введена единая терминология управления проектами.

Второй уровень характеризует поддержка управления проектами на всех уровнях управления, наличие общей методики описания бизнес-процессов, разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами, основание проектного офиса или центра управления проектами. Данный уровень подразумевает наличие учета и контроля основных мероприятий. Уровень трансакционных издержек по-прежнему велик, но степень фрагментарности управления существенно ниже, чем на первом уровне.

Третий уровень: интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д.), поддержка со стороны организации (не только на уровне управления, но и на уровне корпоративной культуры), постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами — зарождение банка знаний, наличие общей методики управления проектами.

Четвертый уровень: «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг¹² ». Соответствие лучшим мировым практикам, процесс адаптации КСУП с учетом передового опыта, непрерывное совершенствование системы УП, массовое базовое обучение и карьерный путь в УП, ведущая, стратегическая роль проектного офиса. На этом уровне предприятие становится рядовым по уровню конкуренции в мире, динамично адаптируется к изменяющимся внешним условиям.

Пятый уровень: высший уровень зрелости и развития, для которого свойственен эффективный процесс непрерывного самосовершенствования. Банк знаний предприятия имеет системный вид, обладает полнотой охвата всех лучших мировых достижений в профильных видах бизнеса. Скорость накопления интегральных знаний предприятия многократно превосходит скорость накопления знаний отдельными сотрудниками. Предприятие задает тон в развитии своего вида деятельности, формирует мировые стандарты, мировые рынки. На этом уровне исчезает понятие конкуренции. Предприятие не борется, а живет и развивается так, как считает нужным. С психологической точки зрения это состояние зрелой личности, личности самодостаточной, саморазвивающейся.

Рис. 2. Уровни зрелости модели Керцнера

Модель структурирования функции качества программного обеспечения (SQFD)

Модель структурирования функции качества программного обеспечения (Software Quality Function Deployment) — это адаптация модели развертывания функции качества (quality function deployment model), предложенной в 1986 г. как средство реализации Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM). Модель SQFD ориентирована на определение требований пользователя и планирование программных проектов. Результатом SQFD является набор измеряемых технических спецификаций продукта и их приоритетов. Более детальные требования могут приводить к сокращению изменений проекта, увеличению производительности и в конечном итоге к программным продуктам, которые в большей степени удовлетворяют требованиям заинтересованных сторон. Идея раннего (на стадии проектирования) ввода функции контроля качества основывалась на методах надежного проектирования Тагучи¹³ .

Модель зрелости возможностей (CMM) и интегрированная модель зрелости возможностей (CMMI)

Модель зрелости возможностей СММ (Capability Maturity Model) — распространенная модель зрелости ПО, разработанная Институтом инжиниринга ПО при Университете Карнеги — Меллона (The Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University).

CMM имеет пять уровней характерного пути совершенствования процессов для разработки ПО в организациях:

1. Начальный. Процессы разработки ПО для организаций на этом уровне зрелости являются произвольными и иногда даже хаотичными. Определено лишь несколько процессов, и успех часто зависит от личных усилий.
2. Повторяемый. Организации на этом уровне зрелости создали базовые процессы управления проектами для отслеживания затрат, календарного графика и функциональности проектов ПО. Дисциплина процессов заключается в повторении прежних успехов по аналогичным проектам.
3. Определенный. На этом уровне процессы разработки ПО как для управления, так и для инжиниринга ПО документированы, стандартизованы и интегрированы в стандартный процесс разработки ПО для данной организации. Для всех проектов используется одобренная специализированная версия стандартного процесса данной организации.
4. Управляемый. На этом этапе зрелости организации собирают детальные измерения по процессам разработки ПО и качеству продуктов. Как процессы ПО, так и продукты анализируются и контролируются с помощью количественных показателей.
5. Оптимизирующий. Работая на верхнем уровне модели зрелости, организации могут активизировать непрерывное совершенствование процессов, используя количественные данные, поступающие в виде обратной связи от процессов и от экспериментальных инновационных идей и технологий.
6. Интегрированная модель зрелости возможностей, CMMI¹⁴ (Сараbility Maturity Model Integration) — это структура передовых подходов к разработке и поддержке продуктов и услуг. Она охватывает жизненный цикл продукта, начиная с концепции и вплоть до поставки и технического обслуживания.

Интегрированная модель зрелости возможностей является заменой прежних оценок СММ. Модель СММI относится к вопросам программотехники (программной инженерии), системотехники (системной инженерии) и управления разработкой программ. Ряд организаций уже не используют модель CMM и ориентируются на модель СММI, поскольку она содержит более широкий набор мер, включая навыки управления проектами, которые критически важны для системных интеграторов. CMMI тоже имеет пять уровней, причем самым высоким является уровень 5. Компании могут получать оценки CMMI, которые применяются ко всей организации, к отдельным подразделениям или к конкретным объединениям.

Международные требования по компетентности специалистов по управлению проектами ICB IPMA

В Международных требованиях по компетентности специалистов по управлению проектами (ICB, International Competence Baseline), разработанных Международной ассоциацией управления проектами (IPMA, International Project Management Association), представлены требования к знаниям, навыкам и личным качествам управляющих проектами и членов команды проекта. ICB включают основные термины, понятия, задачи, обобщают передовой опыт, навыки, функции, процессы управления, методы, технологии и инструментарий, которые обычно используются в управлении проектами, а также специальные знания о нововведениях и их применении в управлении отдельными проектами.

ICB — не учебник и не сборник рецептов, ICB открывает путь к знаниям, опыту и индивидуальному мастерству в сфере управления проектами. ICB — это основа всех сертификационных программ национальных ассоциаций и их сертификационных центров, ратифицируемых Международной ассоциацией управления проектами (IPMA).

Международная ассоциация управления проектами зарегистрирована в Швейцарии как некоммерческая профессиональная организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах мира. Ассоциация IPMA создана в 1965 г. под своим прежним названием INTERNET как форум для обмена опытом между управляющими международными проектами. Со времени проведения первого международного конгресса в Вене в 1967 г. IPMA стабильно развивается и содействует развитию управления проектами как самостоятельной профессиональной дисциплины.

В 1985 г. Институт управления проектами (PMI) в Северной Америке разработал Body of Knowledge (BOK) — Свод знаний по управлению проектами. Этот документ и его последующие версии, вплоть до последней Guide to the Project Management Body of Knowledge, являются основой для оценки знаний профессионалов США по управлению проектами (PMP, Project Management Professional). В 1987 г. IPMA провела опрос своих членов относительно необходимости введения сертификации в рамках IPMA. Большинство ответов были положительными. Вслед за этим ведущие профессиональные ассоциации управления проектами в течение последних десяти лет разработали Требования к оценке компетентности в области управления проектами. В 1991 г. Ассоциация управляющих проектами Великобритании (АРМ) издала первую версию своего Свода знаний по управлению проектами. В первой половине девяностых годов в других европейских странах были осуществлены подобные программы, иногда связанные с созданием соответствующих курсов. С 1993 г. рабочей группе IPMA по сертификации (CCT, Certifi cation Core Team) была поручена работа по координации и унификации национальных сертификационных программ. Было выработано первое соглашение об установлении международных требований, предъявляемых к разработке национальных документов по сертификации.

Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям. К 1996 г. в Швейцарии, Франции и Германии уже использовались и были готовы к аккредитации документы по сертификации для одного или нескольких уровней сертификационной программы. В качестве главного инструмента для оценки кандидатов в асессоры была определена система баллов, названная в ICB таксономией. Таксономия (или система оценок) отображает требования к знаниям, навыкам и личным качествам, а также требования к специалистам по управлению проектами разных уровней сертификации. IPMA отслеживает существенные отклонения в национальных программах сертификации.

В 1997 г. Дирекция IPMA по ратификации сертификационной программы (CVM Board — Certifi cation Validation Management Board) начала работу по развитию и координации квалификационных и сертификационных программ национальных ассоциаций на международном уровне. Главное различие было сделано между содержанием сертификационной программы (ICB) и ее организацией и сертификационными процедурами. В 1998 г. IPMA утвердила систему ратификации четырехуровневой сертификационной программы (4 LC — Four Level Certifi cation), которая получила всемирную известность. К февралю 1999 г. 17 стран подписали соглашение с IPMA и 10 стран применяют международную программу сертификации.

ICB содержит следующие разделы:

• Введение (Introduction);
• Знания и опыт (Knowledge and Experience);
• Личные качества кандидата (Personal Attitude);
• Система оценок (Taxonomy);
• Стандарты и руководства, ссылки (Standards and Guidelines, References);
• Литература (Literature).

Настоящая версия ICB представлена на трех языках: английском, немецком и французском. ICB создана на основе национальных требований к компетентности следующих национальных ассоциаций по управлению проектами:

• АРМ (Великобритания) — the UK Body of Knowledge;
• VZPM (Швейцария) — the Swiss Assessment Structure;
• GPM (Германия) — the German projektmanagement Kanon;
• AFITEP (Франция) — the French Assessment Criteria.

Элементы этих национальных требований к компетентности были перенесены в ICB полностью или в частично измененном виде. При этом во всех случаях была обеспечена смысловая согласованность. Для сохранения связи с первоисточниками в тексте ICB имеются соответствующие ссылки. ICB используется в качестве основы всех нормативных документов сертификационных программ, ратифицируемых IPMA, а также в качестве теоретических и практических рекомендаций в области управления проектами (например, литература по управлению проектами, исследования, образование, подготовка и переподготовка кадров, отчеты по управлению проектом). ICB отражает общепринятые в рамках IPMA принципы для оценки компетентности в области управления проектами.

Тем самым ICB оказывает непосредственное влияние на развитие национальных требований к компетентности, которые, в свою очередь, влияют на развитие ICB. Каждая национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную детальную документацию для сертификационной программы и прежде всего Национальные требования к компетентности (NCB, National Competence Baseline). Эта документация ратифицируется IPMA для проведения сертификации. При этом национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода для учета особенностей национальной культуры и достижений в области компетентности по управлению проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке.

ICB содержит 42 элемента, определяющих знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных), а также 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом кандидате. IPMA требует, чтобы в NCB были включены все 28 основных элементов и по крайней мере 6 дополнительных, выбранных по усмотрению национальной ассоциации. Кроме того, в NCB также должны быть представлены разделы, отражающие аспекты, касающиеся личных качеств и определяющие общее впечатление о кандидате. В то же время примерно 8 дополнительных элементов знаний и навыков (около 20 % от 42 элементов) могут быть удалены или заменены новыми элементами, учитывающими национальные особенности и достижения в области управления проектами. При этом некоторые специфические вопросы, отраженные в NCB национальных ассоциаций, не были включены в число элементов управления проектами, представленных в ICB. Эти элементы могут послужить отправными точками для дальнейшего развития и расширения ICB.

Российские Национальные требования к компетенции (НТК) разработаны группой сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ на основе и в соответствии с Международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами (ICB IPMA) и одобрены Сертификационной комиссией Ассоциации СОВНЕТ.

В процессе разработки НТК вышли за рамки предусмотренного содержания и объема и, по существу, переросли в Основы профессиональных знаний и требования к компетентности специалистов по управлению проектами. Такое расширение НТК Сертификационной комиссией СОВНЕТ признано целесообразным, так как позволяет всем заинтересованным лицам получить более полную информацию об УП.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ основана в 1990 г. как профессиональная некоммерческая организация, действующая на основе российского законодательства. Ассоциация СОВНЕТ объединяет специалистов, фирмы, компании и предприятия, которые осуществляют разработку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности: строительстве, промышленности, информационных технологиях, телекоммуникациях, консалтинговых услугах и др. С 1991 г. Ассоциация СОВНЕТ является национальной российской организацией в составе Международной ассоциации управления проектами — IPMA (Цюрих, Швейцария); Российская ассоциация управления проектами ставит своей главной целью развитие профессионального управления проектами в России и содействие его широкому применению на практике.

Лицам, успешно прошедшим сертификацию, вручается сертификат международного образца на русском и английском языках за подписью международных асессоров. На сертификатах располагаются логотипы IPMA и Ассоциации СОВНЕТ. Данные сертификаты признаются в странах — членах IPMA и других странах мира. Информация о специалистах, прошедших сертификацию, заносится в международный и национальный реестры специалистов — профессионалов по управлению проектами и публикуется на сайтах IPMA (www.ipma.ch) и СОВНЕТ (www.sovnet.ru).

В основу структуры НТК Российской ассоциации управления проектами положено представление об управлении проектами как о некой кибернетической системе. Элементы международных требований к компетентности были перенесены из ICB в НТК полностью или в частично измененном виде. При этом во всех случаях была обеспечена смысловая согласованность. Для сохранения связи с ICB в тексте НТК приводится таблица соответствия разделов знаний ICB и НТК.

НТК содержит все разделы IСВ, ряд дополнительных разделов, а также имеет некоторые особенности в изложении материала. Отметим основные различия в этих документах.

В состав элементов знаний НТК вошли 28 основных (Core Elements) и 13 дополнительных (Additional Elements) элементов ICB. В состав элементов знаний НТК из ICB не вошел элемент знаний по бизнес-процессам (Business Processes). Помимо этого, в состав элементов знаний НТК добавлено 4 дополнительных элемента национального уровня, не представленных в ICB. Такими элементами стали: управление проектами за рубежом; управление проектами в России; управление проектами в переходной экономике; будущее управления проектами. Все эти 45 элементов сгруппированы в 43 элемента знаний НТК в соответствии с разработанной системной моделью управления проектами [138].

В отличие от ICB каждый элемент знаний в НТК снабжен основной и дополнительной литературой на русском и других языках, преимущественно английском. Также в НТК, в отличие от ICB, представлен Этический кодекс управляющего проектом и Глоссарий профессиональной терминологии по управлению проектами. В разделе НТК «Литература» приводится полный список существующих стандартов и руководств по УП, словарей, сборников трудов основных международных форумов по управлению проектами в России и за рубежом, а также список отобранной основной и дополнительной русской и англоязычной литературы. Все приведенные источники имеют сквозную нумерацию, и в тексте НТК на них даются ссылки в квадратных скобках.

Оценка квалификации и компетентности специалистов по управлению проектами осуществляется путем оценки знаний, опыта, личных качеств претендента, а также общего впечатления, производимого кандидатом в процессе общения с ним.

Разработанная IPMA система сертификации включает четыре уровня (таблица 12). Основные требования к каждому уровню сертификации определяются исходя из обязанностей, ответственности и требований практики, предъявляемых к специалистам соответствующего уровня.

Таблица 3. Квалификационные уровни в области УП по версии Международной ассоциации управления проектами IPMA

Перечень элементов ICB

28 основных элементов (Core Elements):

1. Проекты и управление проектами.
2. Применение управления проектом.
3. Проектно-ориентированное управление.
4. Системный подход и интеграция.
5. Окружение и участники проекта.
6. Фазы и жизненный цикл проекта.
7. Разработка и оценка проекта.
8. Цели и стратегии проекта.
9. Критерии успехов и неудач проекта.
10. Запуск проекта.
11. Закрытие проекта.
12. Организационные структуры проекта.
13. Содержание, предметная область.
14. Календарное планирование.
15. Ресурсы.
16. Стоимость и финансирование проекта.
17. Конфигурация и изменения.
18. Риски в проекте.
19. Оценка выполнения.
20. Контроль за проектом.
21. Информация, документация, отчетность.
22. Организация проекта.
23. Команда проекта.
24. Руководство и лидерство.
25. Взаимодействие.
26. Конфликты и кризисы.
27. Поставки и контракты.
28. Качество в проекте.

14 дополнительных элементов (Additional Elements):

1. Информатика в проекте.
2. Стандарты и нормы.
3. Решение проблем.
4. Переговоры, деловые встречи.
5. Постоянная (родительская) организация.
6. Бизнес-процессы.
7. Управление персоналом.
8. Организационное обучение.
9. Управление изменениями.
10. Маркетинг.
11. Управление системами.
12. Безопасность, здоровье, экология.
13. Правовые аспекты.
14. Финансы и бухучет.

Национальные требования к компетенции менеджеров проектов РФ

Структура НТК Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ состоит из 43 элементов НТК, включающих 28 основных элементов ICB и 15 дополнительных элементов, охватывающих содержание 13 дополнительных элементов ICB и 4 новых элементов. Все элементы НТК сгруппированы в 4 раздела:

Раздел 1: Объекты управления.

Раздел 2: Субъекты и инструментарий управления проектами.

Раздел 3: Процесс управления проектами.

Раздел 4: История и тенденции развития управления проектами.

Структура НТК СОВНЕТ и соответствие элементов НТК элементам ICB приведены в таблице 13.

Таблица 13. Структура НТК СОВНЕТ и соответствие элементов НТК и ICB

¹ Под зрелостью понимается самодостаточность, способность к саморазвитию.

² Фонд оплаты труда.

³ Duncan W. J. Management: ideas and actions. — New York: Oxford Univ Press, 1999. P. 269.

⁴ Ian Warnock. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and technology. — Prentice Hall Europe 1996. P. 534.

⁵ Taylor F. W. Scientifi c Management (Ред. 1910). Comprising Shop Management, The Principles of Scientifi c Management, Testimony Before the Special House Committee. — Westport, Conn, 1972.

⁶ Разработана в 30-х гг. ХХ в. Вальтером Шухартом (Bell Lab, USA).

⁷ Deming W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1988.

⁸ Juran Joseph. Juran's Quality Handbook, 5 th ed. New York, McGraw Hill, 1999.

⁹ Schlichter John. The History of ORM3. Project Management World Today, June 2003.

¹⁰ Гарольд Керцнер — немецкий специалист в области методологии менеджмента, исполнительный директор International Institute for Learning и профессор колледжа Baldwin-Wallace (США, штат Огайо).

¹¹ Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. под общей редакцией А. Д. Баженова. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003.

¹² Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

¹³ Yilmaz R. R. and Sangit Chatterjee. «Deming and the Quality of Software Development» Business Horizons, Foundation for the School of Business at Indiana University, 40 (6), 51, 1997.

¹⁴ Chrissis Mary Beth, Konrad Mike and Shrum Sally. CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Addison-Wesley, Boston, 2003.

Версия для печати