Построение системы менеджмента качества банка

За последние годы некоторые российские банки внедрили СМК. Часть из них сертифицированы на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В сертификате при указании срока действия специально особое внимание обращается на успешное функционирование СМК: «Этот сертификат, при условии постоянного успешного функционирования Системы менеджмента организации, действителен до...».

Особенно важно, чтобы СМК приносила реальную пользу, а все заложенные в ней при разработке механизмы применялись эффективно.

Есть примеры, когда после успешного построения и сертификации СМК, данная система постепенно теряется внутри большой банковской «машины», не поддерживаются и даже забываются нормативные документы СМК, «сходят на нет» основные принципы СМК: постоянное улучшение, вовлечение работников, лидерство руководителей. Этого удастся избежать, имея понятные и подтвержденные временем процессы по функционированию СМК и поддержанию ее целостности и эффективности.

Многим банкам, которые только начинают построение СМК, будет полезно иметь информацию и примеры, как данная система должна функционировать. Это позволит заранее предусмотреть возможные сложности и недоработки, наиболее полно подстроить СМК под специфику банка, а также увидеть будущую выгоду от СМК. Функционирование СМК в банке — это процесс, поэтому при раскрытии темы статьи воспользуемся понятием процессного подхода.

Процессный подход подразумевает наличие у процесса взаимосвязанных подпроцессов, входов, выходов, ответственных и исполнителей, ресурсов, связей с другими процессами. «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [1].

Процессный подход не имеет себе равных по обеспечению управляемости деятельностью банка, что сделало его таким популярным и востребованным.

Подчеркнем, что процессный подход является основой (фундаментом) для реализации многих других подходов и методик по формализации и оптимизации деятельности банка, в том числе для системы менеджмента качества и требований стандарта ISO 9001.

Обращаем внимание, что для более эффективного изучения и использования материалов настоящей работы рекомендуется ознакомиться с методикой описания процессов банка и методикой построения системы менеджмента качества банка [2].

Основные участники, координирующие функционирование СМК банка

Структура комитета по процессам и качеству и процессных команд

В СМК наиболее активно задействованы три структурные единицы банка: служба качества, комитет по процессам и качеству, процессные команды, а также три ключевые роли: владелец процесса, функциональный менеджер процесса, аналитик процесса.

Служба качества — структурное подразделение банка, обеспечивающее качество процессов банка и поддержание СМК в целом.

Комитет по процессам и качеству — постоянно действующий орган управления банка, координирующий работу процессных команд, управление процессами и функционирование СМК банка.

Процессная команда — постоянно действующая рабочая группа по процессу, подчиняющаяся владельцу процесса и осуществляющая координацию выполнения процесса, а также его описание, изменение и оптимизацию.

Структура комитета по процессам и качеству и процессных команд показана на схеме.

Функциональный менеджер — специалист банка, который несет ответственность за отдельный подпроцесс в рамках процесса и подчиняется владельцу процесса (помимо своего линейного подчинения).

Аналитик процесса — специалист какого-либо подразделения банка, выполняющий описание, оптимизацию, автоматизацию процесса, контроль качества, операционных рисков и другие аналитические/технические функции, не связанные с выполнением самого процесса.

В группу аналитиков процесса должны быть включены специалисты следующих подразделений банка:

• подразделение описания процессов и методологии;
• подразделение разработки банковских продуктов (для основных процессов);
• подразделение маркетинга;
• служба качества;
• подразделение операционных рисков;
• подразделение банковских технологий и другие (по решению владельца процесса).

Таким образом, часть специалистов службы качества входит в каждую процессную команду, а часть специалистов является владельцами процессов (например, процесса «Работа с претензиями клиентов»).

Для сложных и сквозных процессов назначаются аналитики по подпроцессам, которые выполняют более узкоспециализированные работы и разбираются в специфике подпроцессов. Функции централизованных аналитиков в данном случае заключаются в координации работы аналитиков по подпроцессам и агрегации результатов их работы.

В зоне ответственности службы качества находятся следующие компоненты СМК:

• процессы функционирования СМК (планирование и построение СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства);
• модели процедур по управлению процессами и инструкции для работы процессных команд (планирование процессов, корректирующие и предупреждающие действия, управление записями процесса и др.);
• процессы СМК, требующие создания процессных команд (управление документацией, работа с претензиями клиентов) и выполнение обязательных процедур по управлению этими процессами;
• нормативные документы СМК верхнего уровня (Политика в области качества, Руководство по качеству и др.);
• структурные регламенты СМК (положения и должностные инструкции службы качества, Положение о комитете по процессам и качеству);
• формы записей СМК.

В зоне ответственности процессных команд находятся следующие компоненты СМК:

• выполнение процесса, для которого создана процессная команда;
• выполнение обязательных процедур по управлению процессом;
• документация и модели процесса;
• персонал (исполнители процесса);
• технологии, ресурсы и инфраструктура процесса, автоматизация процесса (информационные технологии и системы).

Архитектура СМК банка

Архитектура СМК (уровень процессов)

В архитектуре СМК банка выделим два уровня, по которым распределяются компоненты СМК и соответственно происходит функционирование СМК.

1. Верхний уровень. Ответственный: служба качества/процессная команда.

2. Уровень процессов. Ответственный: процессная команда.

Для каждого уровня — планы и отчеты, корректирующие и предупреждающие действия, аудиты и т.д.

Внимательное изучение архитектуры СМК банка позволяет лучше понять функционирование СМК и взаимосвязь всех ее компонентов.

Примеры и шаблоны всех документов, моделей процессов, показателей качества и других компонентов СМК банка, необходимых для ее успешного функционирования и сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 разработаны и включены автором в типовую СМК банка [3].

Использование типовой СМК позволяет банку:

• значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта построения и улучшения СМК, ее сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001;
• минимизировать риски при построении и дальнейшем функционировании СМК;
• внедрить в деятельность банка успешные практики и готовые решения из банковской отрасли.

Процесс функционирования СМК банка

Рассмотрим процесс (цикл) функционирования СМК в коммерческом банке.

Если упрощенно посмотреть на данный процесс и оставить в стороне некоторые требования стандарта ISO 9001, то функционирование СМК сводится к управлению набором процессов банка по определенным правилам. А управление конкретным процессом в общих чертах сводится к созданию и работе процессной команды, планированию процесса, обеспечению его эффективного и качественного выполнения, оперативному контролю, анализу процесса. Таким образом, менеджмент качества в коммерческом банке неразрывно связан с управлением процессами [2].

Данный процесс состоит из четырех подпроцессов:

• планирование и построение СМК;
• управление каждым процессом СМК;
• внутренний аудит СМК;
• анализ СМК со стороны руководства банка. Рассмотрим каждый из этих подпроцессов более подробно.

Функционирование СМК банка

Планирование и построение СМК банка.

Данный процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (например, раз в полгода).

Определение требований руководства банка к СМК и ее архитектуре. Одной из главных заинтересованных сторон в СМК является руководство банка. Поэтому именно руководство должно утвердить требования к СМК на основе стратегии и видения развития банка. Примеры требований.

Банк должен быть в тройке лидеров по качеству обслуживания клиентов — физических лиц среди банков Москвы.

Все основные процессы банка должны соответствовать лучшим практикам рынка и управляться в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001.

Определение перечня процессов и площадок для включения в СМК. В п. 4.1 стандарта ISO 9001 указано: «Организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации. Организация должна управлять этими процессами.» [4].

В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 в СМК необходимо определить перечень процессов, которые должны постоянно выполняться и управляться.

Процессы, входящие в ответственность службы качества/процессной команды:

• функционирование СМК (планирование и построение СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка);
• управление документацией;
• работа с претензиями клиентов (управление несоответствующей продукцией).

Процессы, входящие в ответственность подразделения маркетинга:

• маркетинговые исследования;
• управление продуктами;
• реклама и продвижение продуктов;
• некоторые другие процессы: управление персоналом, управление ИТ, управление инфраструктурой и производственной средой, закупки и др. Остальные процессы включаются в СМК в зависимости от их важности, проблемности, приоритета.

Планирование и построение СМК банка

Например, один банк включил в СМК только группу основных процессов «Обслуживание физических лиц», так как им выбрана соответствующая стратегия — развитие розничного бизнеса. Другой банк поступил проще — выбрал только три приоритетных процесса из группы «Обслуживание физических лиц»: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, дистанционное банковское обслуживание (интернет-банк).

Напомним, что если процесс включен в СМК (с целью получения сертификата), то этим процессом необходимо управлять в полном соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и лучшими практиками (создание процессной команды, описание и оптимизация процесса, разработка и мониторинг показателей процесса и т.д.). Для банка — это дополнительные трудовые и финансовые затраты. Все процессы, включенные в СМК, при успешной сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 указываются в сертификате.

Итак, от объема включенных в СМК процессов зависит трудоемкость функционирования СМК.

В СМК включаются основные, управляющие и обеспечивающие процессы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями банка.

Невключение процесса в СМК вовсе не означает, что этого процесса в банке нет, и он не должен выполняться. Его выполнение и управление этим процессом будет осуществляться другими средствами и методами (возможно, намного более простыми).

Управление процессом в СМК

Автор выделяет в СМК два типа процессов (процедур).

1. Самостоятельные процессы, которые регулярно выполняются и имеют на выходе определенный продукт. Например, все основные процессы банка, внутренние аудиты, управление документацией, работа с претензиями (управление несоответствующей продукцией) и др.

2. Зависимые (или вспомогательные) процессы/ процедуры, которые запускаются только из самостоятельных процессов и отдельно не выполняются. Например, в рамках каждого процесса СМК выполняются следующие зависимые процедуры: управление самим процессом, управление записями, корректирующие и предупреждающие действия.

Поэтому из шести обязательных процедур СМК (в соответствии с требованиями ISO 9001) три являются самостоятельными (управление документацией, управление несоответствующей продукцией, внутренние аудиты), а три — зависимым (управление записями, корректирующие и предупреждающие действия). Это важно понимать при разработке и организации функционирования СМК.

Крупные банки имеют большую филиальную структуру, поэтому возникает такое понятие, как площадка. Площадка — места выполнения процессов (филиалы, отделения, бэк-офисы банка).

Один и тот же процесс (подпроцесс) может выполняться в нескольких филиалах и отделениях банка. Если процесс проходит через несколько площадок, то на каждой площадке назначается функциональный менеджер процесса (ответственный за подпроцесс), который подчиняется владельцу процесса. Соответственно, если один подпроцесс выполняется одинаково на многих площадках банка, то на каждой площадке также назначается функциональный менеджер процесса.

Например, процесс «Потребительское кредитование» условного банка состоит из следующих подпроцессов: консультирование клиента и оформление документов по кредиту (операционный офис), проверка клиента (бэк-офис), оформление кредитного договора и выдача кредита (операционный офис), оформление операций по выдаче кредита и хранение кредитных документов (бэк-офис) и т.д. Консультирование клиента и оформление документов по кредиту может выполняться в любом операционном офисе банка, соответственно в каждом операционном офисе должен быть назначен ответственный за данный подпроцесс (функциональный менеджер). В данном случае им может выступать руководитель операционного офиса, либо главный специалист по кредитованию в офисе. Оформление операций по выдаче кредита и хранение кредитных документов выполняется централизованно в подразделении кредитных операций, поэтому у данного подпроцесса будет один ответственный — начальник подразделения.

От числа включенных в СМК площадок также значительно зависит трудоемкость и затраты по функционированию СМК. Намного проще управлять процессами в одном головном офисе банка, нежели в крупной филиальной сети.

Когда проводится аудит процесса, то выбираются несколько площадок, на которых детально проверяется выполнение и управление процессом в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями банка.

Определение владельцев процессов и состава процессных команд

Для всех выделенных процессов должны быть назначены владельцы и сформированы процессные команды. За владельцами официально закрепляются полномочия и ответственность по управлению процессом. Более подробная информация о правилах определения владельцев процессов и их обязанностях содержится в [2].

В некоторых банках были интересные случаи. Когда внедрение процессного подхода приняло масштабный характер, было сформировано более 20 процессных команд, которые начали успешное функционирование и решение реальных задач по процессам. И сотрудники, руководители подразделений банка, которые не входили в состав процессных команд, сами стали просить включения их в работу процессных команд, чтобы быть в курсе дел, не отставать от коллег и иметь возможность влиять на процесс.

На начальном же периоде формирования процессных команд необходимо проработать мотивацию для сотрудников. Как правило, это различные нефинансовые методы: издание официальных приказов о создании процессных команд, лидерство руководства, личное общение с каждым сотрудником, убеждение и объяснение необходимости данной работы. Одного человека склонить на свою сторону и убедить в чем-то всегда проще, чем большую группу людей. А процессные команды обычно состоят из 10—15 сотрудников (для средних и крупных банков).

Обращаем внимание: если процесс крупный и сквозной, то для него помимо владельца назначаются функциональные менеджеры — ответственные за подпроцессы. Если подпроцесс выполняется одинаково в 10 отделениях банка, то соответственно назначается 10 функциональных менеджеров.

Подготовка плана разработки, актуализации и улучшения СМК банка. На основе планов по корректирующим и предупреждающим действиям, подготовленных по результатам анализа СМК со стороны руководства банка, а также перечня процессов и площадок СМК, требований к СМК разрабатывается план развития СМК на следующий период.

Данный план представляет собой перечень задач для компонентов верхнего уровня и уровня процессных команд СМК банка (нормативные документы, записи, процессы, инфраструктура и т.д.). Процессные команды затем используют его для разработки планов по своим процессам.

План разрабатывается службой качества и утверждается комитетом по процессам и качеству.

Разработка, актуализация и публикация процессов и документации СМК. Чтобы запустить деятельность процессных команд, им нужно передать инструкции для работы и полный набор документации СМК, необходимый для организации работ (Политика в области качества, Руководство по качеству, Положение о бизнес-процессах, Формы записей и др.).

Для разработки, улучшения и актуализации процессов и документации СМК рекомендуется использовать типовую систему менеджмента качества коммерческого банка [3]. Она содержит образцы необходимых для СМК банка процессов и документов, а также другие примеры и успешные практики банковской деятельности.

Например, один банк решил всю документацию СМК разрабатывать с нуля. Пригласил для этого многих экспертов по СМК, выделил значительные ресурсы. В результате эта работа заняла примерно четыре месяца.

Второй банк, схожий с первым по размеру и сфере деятельности, поступил более рационально. Взял за основу типовую систему менеджмента качества и силами нескольких специалистов доработал все документы и модели с помощью программного продукта Business Studio под специфику банка. В результате эта работа заняла два месяца и обошлась намного дешевле, чем для первого банка.

Довольно часто расходы на оплату труда квалифицированных специалистов намного больше расходов на приобретение готовых решений, поэтому выгоднее силы специалистов направить на доработку и поддержание готовых решений, нежели их разработку с нуля («изобретение велосипеда»).

Отметим, что разработку, актуализацию и публикацию процессов и документации СМК следует выполнять с помощью современных программных продуктов класса «Бизнес-моделирование». Данные программные продукты позволяют автоматически формировать документацию СМК на основе разработанных моделей процессов, заполненных справочников и других необходимых атрибутов. Кроме того, имеется возможность автоматически формировать корпоративный навигатор — внутренний web-сайт банка, на котором размещаются все банковские документы с различными важными функциями: навигация, поиск, сортировка, просмотр и т.д. Это позволяет работать с документами любому сотруднику банка из любого места, где есть доступ во внутреннюю сеть банка.

Чтобы все процессные команды понимали, что от них требуется, правильно и эффективно выполняли возложенные на них задачи, получили дополнительную мотивацию, их необходимо обучить. Примеры необходимых учебных материалов приведены в [3]. В процессе обучения можно прояснить все вопросы членов процессных команд, получить от них ценную обратную связь, а также подготовить примерный план работы процессной команды.

Постановка задач из плана СМК для процессных команд. Для каждого процесса в Плане развития СМК, как правило, должны быть определены задачи верхнего уровня, а также перечень корректирующих и предупреждающих действий. Например, разработка системы мотивации для исполнителей процесса «Зарплатные проекты», оптимизация процесса «Кредиты наличными», автоматизация процесса «Индивидуальные банковские сейфы».

Определение требований клиентов к процессу.

Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно тщательно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через один год, три года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.

Примеры требований клиентов к банковским процессам могут быть следующими:

• возможность открывать и выполнять все операции по вкладам через систему «Интернет-банк»;
• возможность получить потребительский кредит на сумму до 600 тыс. р. в день обращения в банк;
• автоматические информирование клиента о доставке в отделение выпущенной/перевыпущенной банковской карты;
• получение кредита с оформлением минимального комплекта документов (для клиентов с положительной кредитной историей в банке);
• изготовление банковской карты в течение трех дней после подачи заявления;
• возможность выпуска банковской карты с индивидуальным дизайном;
• возможность оплачивать услуги ведущих компаний (операторы связи, интернет-провайдеры, коммунальные услуги, коммерческое телевидение, страховые услуги и др.) через систему «Интернетбанк».

Разработка планов по процессу. На первых совещаниях процессная команда должна разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC/KPI (Balanced Scorecard/ Key Performance Indicators).

Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами.

Приведем пример деятельности одного банка.

Была создана процессная команда по процессу «Дистанционное банковское обслуживание». Данная команда значительно отличалась от остальных по активности своей работы и результатам. Владелец процесса (он же руководитель процессной команды) сразу почувствовал новую власть, которую дают ему официальные процессные полномочия, и начал ее использовать, самостоятельно изучил все переданные ему инструкции по организации работы процессной команды.

Иными словами, владельца процесса не нужно было убеждать или как-то дополнительно мотивировать.

Для выработки стратегических целей по процессу команда разделилась на четыре подгруппы в соответствии с перспективами: финансы, клиенты, персонал, технологии и методология процесса. Было разработано большое число стратегических целей, и все они были настолько важны, что владельцу процессу затруднительно выбрать главные. Для выработки показателей процесса воспользовались типовой СМК банка [2], так как часто проблематично определить, какие нужны показатели и методы их расчета.

Затем владелец процесса поставил задачи аналитикам процесса: разработать модели и стандарт процесса, привести в порядок (систематизировать) все нормативные документы по процессу, оценить эффективность автоматизации процесса и подготовить предложения по развитию и внедрению новых банковских технологий, оценить операционные риски и потенциальные несоответствия по процессу, разработать предупреждающие действия. Поставил задачи службе качества о регулярной подготовке и передаче отчета по претензиям клиентов банка к процессу.

Модель подпроцесса «Планирование процесса»

Далее процессная команда установила плановые значения для показателей процесса, заложила в бюджет необходимые расходы для процесса. Для исполнителей процесса было организовано дополнительное обучение. Увеличена численность нескольких отделов, наиболее загруженных в процессе.

Определение операционных рисков и потенциальных несоответствий. Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу.

Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в стандарт процесса.

Важно разделять понятия «несоответствие» и «операционный риск».

Несоответствие — это невыполнение требования [5].

Например, в банке установлено требование ежедневной инкассации операционного офиса. Невыполнение требования влечет для банка неблагоприятные последствия и, возможно, убытки.

Операционный риск — понятие более широкое. Какие-то операционные риски наступают в результате невыполнения установленных требований (несоответствий), какие-то риски наступают под действием случайных факторов, которые банк не в силах контролировать. Например, операционные риски — «отключение электричества у банкомата» или «сбой системы спутниковой навигации и связи в машине инкассаторов».

Таким образом, можно дать следующее определение: операционный риск — это неблагоприятное событие (в том числе возникающее из-за несоответствия требованиям), которое может наступить с определенной вероятностью.

Разработка документации для процесса. Модель процесса — это его основа, можно сказать, ключевой компонент. На основе модели процесса должны разрабатываться регламенты процесса, а не наоборот. Для построения моделей процессов используются различные нотации (IDEF0, DFD, eEPC, Cross Functional FlowChart и др.) и программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio).

С помощью модели удобно анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса (технологические карты). Методика моделирования и регламентации процессов подробно рассмотрена в [3]. Примеры моделей и регламентов большого количества основных, обеспечивающих и управляющих процессов банка приведены в [2].

Стандарт процесса необходим для систематизации всей информации по процессу. У процесса может быть более 100 различных регламентов, инструкций, информационных писем и т.д. Но стандарт всегда один.

В стандарте процесса указывается следующая информация: цели процесса, владелец процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, модель процесса (с необходимым уровнем детализации), табличное описание процесса (при необходимости), требования к процессу (включая требования к времени выполнения подпроцессов и процедур), показатели процесса, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, другие разделы по требованиям банка.

Отметим, что стандарт процесса не должен дублировать регламенты процесса. Иными словами, информация и модели, которые прописаны в регламентах, не должны включаться в стандарт процесса. В данном случае назначение стандарта — показать структуру процесса, систематизировать его основные параметры, указать ссылки.

Разработка механизмов реализации процесса и измерения показателей. Для эффективного и качественного выполнения процесс должен быть по возможности автоматизирован. Технические задания на автоматизацию процесса должны разрабатываться на основе моделей и документации процесса.

Измерение и сбор показателей процесса должны выполняться быстро, с минимальными трудозатратами, с помощью современных инструментальных и программных средств. Иначе теряется ценность данных показателей [3].

Модель подпроцесса «Операционные риски и несоответствия для процесса»

Выделение ресурсов для функционирования процесса и создание инфраструктуры

В разд. 6.1 «Обеспечение ресурсами» стандарта ISO 9001 установлено, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:

a) для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

b) для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».

Например, операционные ресурсы: бумага для принтера, канцелярские товары, бланки договоров, фирменные пакеты банка, памятки по продуктам и др.

В разд. 6.3 «Инфраструктура» и разд. 6.4 «Производственная среда» стандарта ISO 9001 требуется для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду. Например, техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др.

Обучение исполнителей процесса и работа с кадрами. В разд. 6.2 «Персонал» стандарта ISO 9001 требуется, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом. Также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоемкости.

Например, необходимо варьировать численность сотрудников в операционном офисе в зависимости от времени суток, дня недели. Как вариант, для розничных операционных офисов следует увеличивать численность сотрудников в периоды: 10.00—13.00 и 17.00— 20.00, на которые может приходиться наибольший поток клиентов. В идеале каждый операционный офис должен составить статистический график потока клиентов как в течение дня, так и в течение месяца.

На основе документации процесса следует разработать учебные курсы по процессу, с помощью которых в более компактной и наглядной форме можно донести основную информацию до исполнителей. Обучение в крупных банках обычно проводится на базе внутренних корпоративных университетов.

Выполнение нерегулярных предупреждающих действий. Нерегулярные предупреждающие действий, в отличие от регулярных, выполняются только в начале установленного периода управления процессом (например, в начале каждого квартала). Выполнять их регулярно было бы проблематично и трудоемко.

Например, к нерегулярным предупреждающим действиям можно отнести: тестирование информационных систем и каналов связи, проверка наличия актуальной документации по процессу на всех рабочих местах, ознакомление сотрудников с перечнем возможных критических ситуаций (сбои техники, большой приток клиентов в операционный зал) в процессе и правилами реагирования на них.

Выполнение и контроль процесса

Модель подпроцесса «Выполнение и контроль процесса»

Обеспечение эффективного выполнения процесса

Владелец, члены процессной команды и исполнители процесса должны прилагать все усилия для эффективного выполнения процесса. О любых проблемах, трудностях, несоответствиях и других событиях, влияющих на процесс, члены процессной команды и исполнители процесса должны незамедлительно докладывать владельцу процесса.

Управление записями процесса. При выполнении и управлении процессом должны вестись записи в соответствии с требованиями разд. 4.2.4. «Управление записями» стандарта ISO 9001. Формы записей СМК разрабатывает служба качества. При необходимости процессные команды могут разрабатывать дополнительные формы записей.

Напомним, что следует разделять понятия «форма записи» (например, планы, отчеты, протоколы и т.д.) и «форма обычного документа» (например, форма договора, анкеты, заявления и т.д.). Хотя некоторые специалисты не делают таких различий.

Запись — это документ, отражающий достигнутые результаты или содержащий свидетельства осуществленной деятельности [5].

Например, для процесса «Разработка банковского продукта» должны вестись следующие записи о:

• входных данных для проектирования и разработки (бизнес-предложение на разработку банковского продукта/услуги);
• результатах анализа проекта и разработки (протокол по рассмотрению и анализу бизнес-предложения на разработку банковского продукта/услуги);
• результатах верификации проекта и разработки (протокол разработки и согласования банковского продукта/услуги);
• результатах валидации проекта и разработки (протокол тестирования, пилотной эксплуатации банковского продукта/услуги).

Выполнение регулярных предупреждающих действий

Например, для предотвращения часто повторяющейся ошибки при оформлении кредитных договоров в автоматизированной банковской системе руководитель операционного офиса банка должен ежедневно на 10ти минутной «планерке» в начале рабочего дня напоминать об этом новым сотрудникам.

Оперативный контроль процесса. Владелец процесса и функциональные менеджеры должны вести непрерывный оперативный контроль процесса на основе текущих значений показателей процесса, отчета по претензиям клиентов к процессу и при необходимости выполнять управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. Обратная связь по процессу от процессной команды и исполнителей может быть выражена как в форме служебных записок, так и посредством телефонных звонков, писем по электронной почте.

Например, владелец процесса «Функционирование сети банкоматов» должен контролировать работоспособность банкоматов и их своевременную инкассацию. Как вариант — с помощью электронных панелей показателей, на которые выводится вся информация о функционировании сети банкоматов.

Оперативные управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. В распоряжении владельца процесса и функциональных менеджеров есть следующие управляющие воздействия на процесс:

• корректировка плановых значений показателей процесса;
• оперативные задачи для процессной команды и исполнителей процесса;
• выделение дополнительных ресурсов для процесса;
• вынесение и принятие решений по процессу на комитете по процессам и качеству, либо с помощью вышестоящих руководителей;
• устранение несоответствий.

Например, при выявлении большой загрузки банкомата (число операций и снимаемых/вносимых денежных средств) управляющими воздействиями могут быть увеличение число регулярных рейсов по инкассации банкомата и установка рядом с банкоматом новых банкоматов.

Составление отчета о функционировании процесса и достижении целей и показателей. В данный отчет включаются фактические значения показателей процесса по итогам установленного периода, рассчитываются их отклонения от плановых значений. Кроме того, включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях.

Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса

Неоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, требующих значительных трудовых и финансовых затрат.

Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.

Например, в кредитном процессе ежедневно выполняется проверка более 200 клиентов на предмет возможности выдачи кредита. В то же самое время в банке ведется проект по внедрению новой скоринговой системы. Модель данного подпроцесса приведена на схеме. Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий:

• выделение ресурсов для реализации проектов и задач;
• обеспечение эффективного выполнения плана проектов и задач для процесса (должны проводиться регулярные совещания процессной команды для решения всех вопросов и проблем при реализации проектов и задач);
• контроль выполнения плана ответственными сотрудниками;
• принятие необходимых мер по выполнению планов;
• составление отчета о выполнении плана проектов и задач для процесса.

Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК.

Модель подпроцесса «Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса»

Анализ процесса

Модель подпроцесса «Анализ процесса»

Анализ процесса с помощью выбранных методик.

Анализ процесса представляет собой использование специализированных методик и технологий, которые детально описаны в [3]. Например, функциональностоимостный анализ, SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности процесса и др.

Например, при анализе основных процессов банка выяснилось, что при логистике, обработке и хранении документов дублируются некоторые операции во фронт-офисах и бэк-офисах.

В данном случае корректирующее действие — это изменение бизнес-логики процесса.

Анализ претензий клиентов к процессу. Служба качества (отдел по работе с претензиями) должна готовить отчеты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности.

При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиям, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие/ предупреждающие действия.

Например, при анализе претензий клиентов к процессу «Функционирование сети банкоматов» выяснилось, что большинство претензий связаны с блокированными суммам (т.е. банкомат списывает денежные средства со счета клиента, но не выдает наличные, либо принимает наличные, но не зачисляет на счет).

В данном случае возможные корректирующие действия — это проведение комплексного расследования, ремонт, либо замена банкоматов, установка дополнительных средств видеонаблюдения за банкоматами и операциями.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа. Действия, требующие значительных ресурсов и времени, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом.

Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий. Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки.

Подготовка сводного отчета по процессу и передача в службу качества. Сводный отчет содержит выводы/заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период и объединяет следующие отчеты:.

• о функционировании процесса и достижении целей и показателей;
• о выполнении планов по проектам и задачам;
• по анализу процесса;
• по анализу претензий клиентов к процессу (продукту).

Сводный отчет по процессу передается в службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.

Внутренний аудит СМК банка

Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [5].

Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.

При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:

1. Подготовка к аудиту. Исполнитель: служба качества.

2. Внутренний аудит СМК (верхнего уровня). Исполнитель: служба качества.

3. Аудит процесса. Исполнитель: процессная команда.

Внутренний аудит СМК

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Подготовка к аудиту предполагает следующие процедуры и действия.

Разработка, согласование и утверждение программы внутренних аудитов. В данном документе указывается перечень всех видов аудитов с наименованиями (на ближайший год). Для каждого аудита указывается: перечень объектов аудита, Ф.И.О. руководителя аудита, срок проведения аудита.

Формирование и обучение (при необходимости) группы внутренних аудиторов банка. Параллельно с разработкой программы аудитов определяется потребность в аудиторах, формируется и обучается (при необходимости) группа аудиторов, назначаются аудиторы для каждой процессной команды, назначаются аудиторы для аудита СМК верхнего уровня, утверждается главный аудитор.

Подготовка и издание приказа о проведении внутренних аудитов. Приказом по банку утверждаются программа аудитов, состав группы аудиторов и их обязанности, обязанности членов процессных команд, руководителей подразделений и сотрудников банка при проведении аудитов.

Подготовка учебно-методических материалов по внутреннему аудиту.

Разработка единого чек-листа для аудита процесса. Чек-лист — это таблица, которая используется аудитором для проверки выполнения установленных требований. Фрагмент чек-листа (три столбца таблицы) для аудита процесса приведен в табл.1. Чек-лист состоит из шести столбцов:

• номер строки;
• проверяемое требование;
• уточняющие вопросы (при необходимости);
• способ оценки выполнения требования (изучение документации, наблюдение, опрос и др.);
• отметка о соответствии/несоответствии;
• свидетельство аудита (запись и комментарии аудитора).

Единый чек-лист для аудита процесса необходим для того, чтобы все процессные команды и аудиторы проводили аудит процессов по одним и тем же требованиям.

Рассылка документации по внутреннему аудиту процессным командам. Включает все документы, разработанные в предыдущих процедурах.

Чек-лист для аудита процесса (фрагмент)

2. Аудит СМК (верхнего уровня) состоит из следующих процедур и действий.

Разработка чек-листа и плана для аудита СМК (верхнего уровня). Образец чек-листа (фрагмент) для аудита СМК (верхнего уровня) представлен в табл. 2. В нем перечислены общие требования к компонентам СМК (верхнего уровня). Данные требования должны быть детализированы и дополнены требованиями стандарта ISO 9001 (можно сказать, цитатами из данного стандарта) и собственными требованиями банка.

Например, требование «1.1. Перечень (полнота) документации — соответствие требованиям ISO 9001» детализируется на требования разд. 4.2 стандарта ISO 9001 «Требования к документации», где указан состав необходимой документации:

«Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

a) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

b) руководство по качеству...» [1].

На основе чек-листа разрабатывается план аудита СМК.

План аудита состоит из пяти столбцов:

• номер строки;
• номер чек-листа либо раздел (группа проверяемых требований) чек-листа;
• Ф.И.О. аудитора;
• дата и время проверки;
• Ф.И.О. и должность ответственного от членов процессной команды/исполнителей процесса. Аудитор выбирает из чек-листа требования и в плане прописывает, когда, как и с помощью кого он будет их проверять.

Например, чтобы проверить требование «1.2. Актуальность документации» аудитор назначает несколько интервью с сотрудниками банка, ответственными за данные документы, и записывает это в план.

Проведение аудита СМК (верхнего уровня) согласно плану и заполнение чек-листа. Аудитор оценивает выполнение каждого требования из чеклиста с помощью выбранного способа оценки (опрашивает сотрудников банка, изучает документацию, наблюдает за деятельностью банка). Затем ставит отметку о соответствии/несоответствии и указывает свидетельства, которые это подтверждают [2].

Подготовка отчета по результатам внутреннего аудита СМК (верхнего уровня). В отчете по результатам внутреннего аудита СМК объединяются все заполненные чек-листы в порядке следования требований. Указывается общее число выявленных несоответствий, выводы и заключения.

Чек-лист для внутреннего аудита СМК (верхний уровень)

Аудит процесса

Правила проведения аудита процесса схожи с правилами аудита СМК (верхнего уровня), только объектом аудита становится процесс. Поэтому приведем перечень процедур и действий без дополнительных комментариев.

Чтобы аудит процесса выполнялся процессной командой методически правильно и эффективно, в нее должен входить квалифицированный аудитор от службы качества.

Итак, процессная команда при проведении аудита:

• знакомится с документацией по внутреннему аудиту;
• разрабатывает план аудита процесса;
• проводит аудит процесса согласно плану и заполняет чек-лист;
• подготавливает отчет по результатам аудита процесса и передает его в службу качества;
• разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия по результатам аудита;
• выполняет оперативные корректирующие и предупреждающие действия.

Например, в одном банке функционировал вполне нормальный и рентабельный процесс «Зарплатные проекты». Однако в результате проведенного аудита было выявлено много несоответствий. Некоторые из них даже не были известны владельцу и функциональным менеджерам процесса. Устранение несоответствий позволило вдвойне повысить показатели результативности и качества процесса.

Получение и агрегация отчетов по аудитам процессов от процессных команд. Отчеты по результатам всех аудитов должны быть собраны воедино для дальнейшей работы с ними.

Анализ СМК со стороны руководства банка

Процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (как минимум, два раза в год) либо по решению руководства банка.

Руководство сбором и подготовкой информации для анализа СМК, выработкой планов по улучшению СМК осуществляет директор по качеству.

Ответственный исполнитель работ в рамках подготовки анализа СМК — начальник отдела СМК.

Ответственные за процесс анализа СМК в рамках процессов — процессные команды (владелец процесса).

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней, то и анализ СМК со стороны руководства имеет две составляющие:

• подготовка процессными командами и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) сводных отчетов по всем процессам СМК;
• подготовка службой качества и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) отчетов по верхнему уровню СМК.

Отметим, что анализ СМК со стороны руководства банка так же, как и внутренний аудит СМК банка, рекомендуется проводить с помощью программных продуктов класса «Бизнес-моделирование» (например, Business Studio). Они позволяют хранить всю информацию и документы по СМК, интегрировать (устанавливать и поддерживать взаимосвязи) с другими компонентами СМК (процессы, подразделения, цели и показатели, проекты), автоматически формировать документы СМК, которые получаются на выходах процессов (отчеты, протоколы, записи и др.).

Более подробная информация об использовании данных программных продуктов при выполнении всех процессов/этапов функционирования СМК банка представлена в [2].

Процесс состоит из следующих процедур и действий.

Рассылка информации и запросов процессным командам. Процессные команды должны провести анализ и аудит своих процессов, подготовить и передать в службу качества сводный отчет по процессу. У процессных команд может запрашиваться дополнительная информация по процессу, которая не входит в сводный отчет.

Получение, проверка и агрегация сводных отчетов по процессам от процессных команд. Все отчеты должны быть проверены, затем объединены в единый отчет по процессам.

Подготовка и агрегация отчетов по верхнему уровню СМК включают отчеты:

• по результатам внутреннего аудита СМК;
• о реализации корректирующих/предупреждающих действий для верхнего уровня СМК;
• по анализу претензий клиентов (сводный);
• по реализации плана разработки, актуализации и улучшения СМК;
• о выполнении действий, утвержденных по результатам предыдущего анализа СМК со стороны руководства;
• по анализу факторов внешней и внутренней среды, изменений, существенно влияющих на СМК банка.

Разработка отчета о функционировании и результативности СМК. Данный отчет включает в качестве приложений отчеты по верхнему уровню СМК, сводные отчеты по процессам. Он должен содержать выводы и заключения о функционировании и результативности СМК (каждого компонента) за прошедший период.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий. Корректирующие и предупреждающие действия разрабатываются службой качества как для процессных команд, так и для верхнего уровня СМК.

Рассылка приглашений на совещание, отчета и планов высшему руководству банка (выполняется службой качества).

Предварительное изучение отчета, планов, подготовка замечаний и предложений. Руководство банка (комитет по процессам и качеству) должны ознакомиться со всеми документами и передать в службу качества свои замечания и предложения.

Сбор и обработка замечаний и предложений от членов комитета по процессам и качеству (выполняется службой качества).

Организация комитета, вынесение итоговой версии отчета и планов на заседание комитета (выполняется службой качества).

Подготовка, выступление с докладом и презентацией отчета. Директор по качеству на заседании комитета по процессам и качеству делает доклад о функционировании и результативности СМК за прошедший период, проводит презентации подготовленных отчетов и планов.

Обсуждение и утверждение отчета, планов и решений. При обсуждении отчета и планов на заседании комитета по процессам и качеству для них фиксируются необходимые корректировки и дополнения.

На основе отчетов и планов комитет должен оценить результативность и качество каждого компонента СМК. Могут быть следующие решения/оценки:

• отлично. Достигнуты все запланированные результаты. Отсутствовали сбои, ошибки, несоответствия. Компонент не требует улучшения и корректирующих действий;
• удовлетворительно. Достигнуты не все запланированные результаты. Были незначительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются некоторые улучшения и корректирующие действия;
• неудовлетворительно. Запланированные результаты не достигнуты. Были значительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются значительные изменения.

В процессе совещания составляется протокол анализа СМК со стороны руководства, в котором указывается принятое решение по каждому рассмотренному комитетом документу/компоненту СМК.

Оформление и рассылка протокола участникам совещания (выполняется службой качества).

Корректировка и утверждение планов по результатам анализа СМК со стороны руководства (выполняется службой качества).

Например, в одном банке руководство после изучения всех отчетов СМК осталось настолько довольно прозрачностью и эффективностью подконтрольной им деятельности, что выделило службе качества три отдельных просторных кабинета, оборудованных «по последнему слову техники», рядом с кабинетом председателя правления банка.

Анализ СМК со стороны руководства банка

Анализ СМК со стороны клиента

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках: «Если:

• в офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
• офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
• наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
• банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
• в системе «Интернет-банк» нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
• стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
• в банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
• нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов, то такой банк я обхожу стороной... »

Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т.д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему [6].

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т.е. выгодными тарифами, условиями договоров и т.п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания:

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т.п.

2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания.

3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги.

4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т.п.)».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов»:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнеспроцессах. Несмотря на то что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части)»:

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) [6] и гл. 6 книги [2]. В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления.

Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнеспроцессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу. Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т.е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сaИ-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе, которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования.

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper («таинственный покупатель», или «контрольная закупка»). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ «Единые стандарты качества обслуживания в банке». Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания.

Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами.

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

• создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
• повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
• установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
• сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
• установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
• оценить и минимизировать операционные риски;
• создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

• оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
• обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
• закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении.

Главные требования клиентов к качеству бизнеспроцессов:

• ускорить выполнение процедур, например прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т.д.;
• упростить оформление документов;
• обеспечить своевременность выполнения процедур, например, вовремя изготовлять банковские карты;
• минимизировать ошибки при выполнении процедур, например неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов;
• минимизировать поездки клиента в офис банка. Например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно;
• реализовать различные варианты выполнения процедур. Например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк», банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т.д.

Оценка качества бизнес-процессов Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

• основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», «Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т.д.;
• группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сaИцентра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
• группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др. Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

• Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
• Соответствует ли внешний вид карты оригиналмакету? Правильно ли написана ваша фамилия?
• Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
• Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
• Был ли запечатан PIN-конверт?
• Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
• Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
• Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнеспроцессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

• финансовую часть продукта (тарифы);
• договорную часть (условия договоров);
• характеристики продуктовой линейки банка в целом (т.е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

• сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
• снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
• изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т.е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент. Приведем примеры вопросов.

• Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
• Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
• Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
• Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
• Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
• Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений пообеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов). Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Стандарт ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

2. Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. — М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с.

3. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка). — http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank3

4. Стандарт ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

5. ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

6. Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке. http://www.arb.ru/site/docs/docs.php?id=1082.

Версия для печати