Преобразование производственной культуры на основе «5S»

В настоящее время в публикациях уделено достаточно внимания содержанию метода «5S»¹ и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод «5S» и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании. В этой статье нам бы хотелось поделиться опытом, накопленным в ходе выполнения различных проектов по преобразованию производственных систем в рамках подхода «бережливое производство» и метода «5S» в частности.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок [1]. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S».

В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры — чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода «5S» в компании на основе цепочки «пример—привычка—традиция», заимствуя ее из социологии (рис. 1). В качестве примера возьмем работу по «5S» на нескольких рабочих местах, в качестве привычки — воспроизводство на пилотных участках (практика «5S»), традиции — закрепление практики в нормах и правилах (система «5S»).

Первый этап. Целью первого этапа является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода «5S». Следствием этого должно быть появление определенного образца «5S» в компании. Достаточно выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для получения примеров «5S» и формирования группы работников — носителей идеи «5S» (сторонников изменений). Тем самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый ре- зультат введения «5S» в компании, мотивирующий к дальнейшим действиям.

В этот период освоение метода «5S» происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по «5S» в масштабах участков, где уже есть примеры «5S».

Рис. 1. Укрупненная схема введения «5S» на предприятии

Выделим несколько полезных, на наш взгляд, методов, которые следует применить на первом этапе:

• анкетирование персонала;
• составление диаграммы баланса сил [2];
• наблюдение за выполнением операций (проведение фото- и видеосъемки).

Остановимся на анкетировании как способе определения отношения персонала к изменениям и готовности к участию в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном российском предприятии авторы статьи провели подобное анкетирование, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные — бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

74% опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24% респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции (19% — в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5% — независимо от специфики программы), 2% не ответили на вопросы. Из данных на рис. 2 можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное денежное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по «5S» и как признание достигнутых результатов.

Рис. 2. Значимость для персонала предприятия факторов, мотивирующих к участию в улучшениях, баллы

Дополнительно к анкетированию целесообразно провести анализ способствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил (рис. 3).

Рис. 3. Пример диаграммы баланса сил

В ходе учебных семинаров, в которых участвовали специалисты и руководители различных российских компаний, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода «5S» в компании:

• непонимание целей изменений как рядовыми участниками пилотного проекта, так и остальными работниками компании;
• неумение руководителей соотнести цели персонала с целями преобразований;
• недостаточная воля руководства;
• отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;
• неоправданная экономия на обучении участников проекта;
• неумение руководителей выстраивать партнерские отношения со своими подчиненными (неумение слушать и слышать своих подчиненных, признавать их достижения, говорить «спасибо» за предложения по улучшениям);
• ориентация только на получение быстрых видимых результатов, а не на создание нового движения по вовлечению в изменения, т.е. не на сам процесс. В данной ситуации приоритет должен быть отдан созданию движения, поскольку это связано с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни [4];
• отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;
• система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных и открытых отношений.

  Без решения названных проблем надеяться на какие-либо существенные изменения в компании и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы опрометчиво. Чтобы их решить, руководству и лидерам потребуется следующее:

• признать наличие проблем в компании и создать условия для их открытого обсуждения (в качестве примера можно привести систему «Бриллиант» в компании «Инструм-Рэнд» [3]);
• разработать четкую долгосрочную политику развития компании и конкретные действия;
• использовать методы развертывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника (например, хосин канри [5]);
• налаживать партнерские отношения между руководителями и подчиненными.

Итак, на первом этапе решается важная задача освоения метода «5S» — получение примеров (образцов) применения «5S» в конкретной компании. В ходе улучшения конкретных рабочих мест появляются «сторонники преобразований» (носители идей «5S») — рабочие, чей труд стал более безопасным, условия лучше, производительность выше. Другими словами, появляются сотрудники, которые, преодолев первые, самые сложные для них психологические барьеры, ощутили свою причастность к общему делу, свою необходимость в компании, первые результаты и пользу от нововведений на основе метода «5S».

Кроме того, после первого успешного опыта проявляются лидеры преобразований, которые смогут инициировать дальнейшие шаги. Это те работники, которые поддержали работу по «5S», активно участвовали в программе и пользуются авторитетом среди работников. Появление лидеров будет способствовать формированию новых команд «5S» и распространению работ на другие участки, подразделения.

Получение таких результатов позволяет говорить о переходе к следующему этапу освоения метода «5S» — практике, формирующей привычки, которые, в свою очередь, позволят в будущем сохранить достигнутые результаты.

Второй этап. Когда есть собственный пример и образец организации рабочих мест в соответствии с критериями «5S», можно распространять полученный опыт, например, на уровне цеха. Основной целью данного этапа являются воспроизводство полученных навыков на групповом уровне и, как следствие, улучшение в масштабах участков. Основные шаги на этом этапе:

• формирование команд «5S» на участках;
• ведение лидерами команд тренинга по методу «5S»;
• разработка членами команд программы введения метода на участке;
• реализация программы;
• оценка достигнутых результатов;
• проведение корректирующих действий (при необходимости);
• оформление полученных результатов.

Рис. 4. Программа введения метода «5S» на участке

Остановимся отдельно на разработке программы введения метода на участке. Метод «5S» изначально предполагает пошаговое улучшение, соответствующее каждому из пяти S [6]. Поэтому не следует смешивать действия по сортировке, улучшению расположения предметов, уборке и стандартизации в одну работу. Правильно спланировать работу и наглядно представить шаги поможет диаграмма Гантта [2] (рис. 4). На ней представлен один из возможных вариантов программы «5S» на участке. Нужно обратить внимание на то, что шаги реализуются последовательно-параллельно, тем самым обеспечивая упорядоченность действий и достаточную скорость улучшений. В то же время для получения быстрых и видимых результатов события, связанные с «5S», должны происходить каждый день. Условием перехода к очередному шагу должна быть положительная оценка результатов предыдущего шага, а сам переход должен сопровождаться целевым экспресс-обучением (в течение нескольких часов) персонала участка.

В дополнение к общему графику целесообразно составить детальный план развертывания «5S» и привести планируемые действия как по шагам «5S», так и по конкретным объектам (стеллажам, тумбочкам, рабочим столам и т.д.) или зонам участка.

В качестве видимых результатов реализации «5S» на участках можно выделить следующие:

• улучшение состояния участка по критериям «5S»;
• подготовку персонала участка по программе «5S»;
• отработанный порядок действий по прохождению шагов «5S» в компании — воспроизводимая технология, которая по завершении этого этапа может быть оформлена как методика или процедура «5S». В ней участники систематизируют полученный опыт и устанавливают порядок действий по введению и применению метода «5S» для конкретного предприятия.

С точки зрения изменений культурных аспектов компания получает лидеров «5S», носителей опыта проведения улучшений. Многократное повторение шагов и ежедневные усилия по улучшению своих рабочих мест и участка в целом формируют новые привычки, стандарты действий в рамках метода «5S». Таким образом, складываются группы по улучшениям.

Эффективным инструментом подведения итогов может стать конференция в масштабах предприятия, посвященная «5S» и результатам проводимых улучшений. На конференции участники проектов делятся своими успехами и обсуждают возникающие сложности друг с другом и непосредственно с руководством. Она может способствовать выявлению лидеров, признанию, стимулированию участников преобразований и распространению положительного опыта.

Но самым главным результатом второго этапа является изменение культуры взаимоотношений: на смену традиционным совещаниям с выявлением виновников существующих проблем приходят новые формы общения, позволяющие сотрудникам обмениваться знаниями, делиться опытом, демонстрировать успехи и получить признание достижений со стороны высшего руководства.

Третий этап. Цель следующего уровня освоения метода «5S» — распространение и повсеместное применение метода «5S». В результате мы должны получить «завод «5S», что позволит говорить о внедрении метода «5S» как системы.

С другой стороны, целью третьего этапа является становление новой производственной культуры — культуры «5S», которая должна характеризоваться появлением новых элементов (черт). Именно они несут на себе важную роль закрепления новых привычек, обычаев и норм. В конечном счете метод «5S» направлен на налаживание процесса улучшения и поддержания производственной среды.

Несмотря на множество трудностей и препятствий, можно добиться краткосрочных результатов внедрения метода «5S» даже на уровне компании. Но главное в освоении метода — это не быстрый результат, а устойчивость проведенных изменений, что и будет свидетельствовать об изменении на уровне производственной культуры.

C формальной точки зрения элементами системы «5S», направленными на сохранение достигнутых результатов улучшений, должны стать:

• оценка персоналом своих рабочих мест;
• внутренние аудиты, например в рамках системы менедж мента качества;
• аудиты улучшений со стороны руководства;
• регулярные встречи работников с целью обсуждения возникающих вопросов и проблем (например, при проведении корпоративных конференций по «5S»);
• разработка, создание и обновление «экрана» «5S» (см. рис. 4);
• методика или процедура «5S».

Рассмотрим культурные аспекты изменений на третьем этапе.

На первом этапе реализации метода «5S» на отдельных рабочих местах мы получаем образцы организации рабочих мест и рабочего пространства. Опираясь на них в дальнейшем, персонал многократно повторяет действия в рамках «5S», тем самым вырабатывается привычка и формируется практика «5S». Привычка отдельных работников становится обычной практикой группы (участка, цеха и т.п.). Впоследствии на участке или в цехе формируется определенная среда, которая начинает воздействовать на новых работников, вовлекая их в выполнение принятых в компании требований. То есть происходит переход от «практики «5S» — повторения вновь принятых действий — к передаче сложившейся практики другим, перевод ее в традицию, производственную культуру, новые ценности. Таким образом, использование метода «5S» становится нормой, которая закрепляется в процедурах, регламентах предприятия.

Становление новой производственной культуры характеризуется появлением новых элементов культуры. В рамках рассматриваемой нами производственной культуры подобными элементами могут быть кодексы, процедуры, цветовое оформление зон внутри участка или цеха, образцовые рабочие места, чистое исправное оборудование и инструмент, информационные доски «5S», рассказы о первых трудностях и удачах, истории введения «5S», проведение периодических корпоративных конференций и т.д.

Так, например, в компании «Инструм-Рэнд» подобными уникальными элементами новой культуры стали «визитные карточки» для рабочих [3]. На этих карточках не было имен и должностей, там были следующие слова: «Инструм-Рэнд» будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Менеджеры утверждают, что многие тогда оставили визитки у себя дома и при случае демонстрировали их гостям. Это, как ничто другое, говорит о принятии работниками ценностей компании и их приверженности ее политике. Именно при подобной PR-поддержке формируются новые традиции, которые поддерживают новую культуру посредством закрепления в себе принятых привычек, обычаев, традиций и норм.

Отдельно нужно остановиться на мотивирующих элементах в «культуре «5S» как особом механизме поддержания достигнутого уровня, а также на санкциях за несоблюдение или невыполнение установленных правил. Примерами способов мотивации могут быть:

• устная похвала;
• объявление работником месяца или недели;
• публичная благодарность от генерального директора;
• билеты на массовое мероприятие;
• бесплатное участие в учебных семинарах, программах;
• цветы семье;
• письмо домой от генерального директора;
• накопление очков и баллов для получения подарка, приза от компании;
• вклад на личный счет;
• набор именных или фирменных ручек и карандашей;
• семейный отдых (например, на выходные);
• персональная ежегодная премия (подарок) от компании;
• оплата дополнительного обучения (компьютерные курсы, курсы иностранного языка) и др. [7].

Могут применяться и санкции в случае умышленного нарушения принятых процедур. Наверное, нет необходимости их перечислять, поскольку примеры этих санкций общеизвестны.

Описанная в статье схема позволяет относительно быстро провести глубокие изменения с устойчивым результатом, вовлекая в этот процесс весь персонал и захватывая культурный уровень компании. После первого знакомства с методом у большинства может сложиться представление, что «5S» — это просто. В действительности наведение порядка, устранение лишних вещей, более удобное расположение инструментов на рабочем месте — только вершина айсберга улучшений. Скрытая суть «5S» заключается в выявлении застарелых системных проблем в организации, налаживании отношений между подчиненными и руководителями для их решения и создании платформы для дальнейших преобразований.

Метод «5S» далеко не панацея от всех бед компании. Его можно сравнить с зеркалом, которое в новом свете отражает многие закоренелые проблемы организации, давно воспринимаемые как нечто неизменное, как часть внешней среды, на которую невозможно повлиять. При этом не стоит рассматривать метод «5S» отдельно от других методов организационных изменений, которые и призваны решать выявляемые им проблемы.

Метод «5S» — это первый тест на способность компании к изменениям.

Список использованной литературы

1. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. (2-е изд.) М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства. / 2-е изд.; Пер. с англ.; Под ред. М.Е. Серова. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2002.

4. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5. Babich P. Hoshin Handbook — Total Quality Engineering, 2003.

6. Грачев А.Н. Практика «5S», или Как Петрович и Федор японскую систему осваивали. — Н. Новгород: ООО «СМЦ «Приоритет», 2007.

7. Лапидус В.А.,Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Кн. 5 из серии «Диалоги консультанта». — Н. Новгород: ООО «СМЦ «Приоритет», 2006.

¹ Система «5S» — это пять шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система «5S» получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, что на русский язык можно перевести как «сортировка», «самоорганизация», «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование».