Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/management/guru.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Создание высокоэффективных организаций посредством рабочих команд

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Фрагменты из книги "Лучшие идеи мастеров управления"

Оглавление

Спустившись в угольные шахты
Непременные условия высокой эффективности
Доводы в пользу высокоэффективных организаций
Переход к высокой эффективности
Предсказуемые стадии развития команды
Советы, приемы и методы: как достичь успеха команды
Резюме

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Бамфорт К.У. (Кен), один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;
Зенгер Джон Г., председатель центра профессиональной подготовки “Times Mirror”, один из авторов книги “Self-Directed Work Teams: The American Challenge” (“Самоуправляемые рабочие группы: новая задача для Америки”);
Катценбах Ян Р., один из авторов книги “The Wisdom of Teams” (“Мудрость команд”);
Лолер III Эдвард И., директор-основатель Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете;
Манц Чарлз К., один из авторов книги “Business without Bosses” (“Бизнес без боссов”);
Масслуайт Эд, высший управляющий компании Zenger Miller, Inc., один из авторов книги “Self-Directed Work Teams: The American Challenge”;
Моран Линда, одна из авторов книги “Self-Directed Work Teams: The American Challenge”;
Мормен-мл. Аллан М., один из авторов книги “Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work” (“Конструирование организации, основанной на командах: новые формы применения знаний”);
Мормен Сьюзен Элберс, одна из авторов книги “Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work”;
Паркер Гленн М., автор книги “Team Players and Teamwork: The New Competitive Business Strategy” (“Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе”);
Симс-мл. Генри П., один из авторов книги “Business without Bosses”;
Смит Дуглас К., один из авторов книги “The Wisdom of Teams”;
Трист Эрик, один из основателей Тэвистокского института социальных исследований и один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;
Шолтес Питер Р., автор книги “The Team Handbook” (“Всё о командах: справочник”);
Эмери Фред, один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда.

В 1949 г., после года работы над диссертацией в Тэвистокском институте социальных исследований (Тэвви) в Лондоне, Кен Бамфорт, профсоюзный активист и бывший шахтер, вернулся в прежнюю отрасль. Наблюдая организацию труда в шахтах, Бамфорт направлял в Тэвви отчеты о любых выявленных им новых перспективах. То, что он увидел на шахте, разрабатывавшей вновь открытый пласт в Хейгмуре (графство Дарэм), так заинтриговало Эрика Триста, одного из основателей Тэвистокского института, и Фреда Эмери, австралийского специалиста по социальным наукам, работавшего в этом институте по приглашению, что они вскоре присоединились к Бамфорту для совместного изучения методов добычи угля в Хейгмуре и на других шахтах. Что же особенного обнаружил Бамфорт? Шахтеры по собственной инициативе, без всяких гуру, создали новую парадигму организации труда, которая давала существенный прирост производительности и столь же существенное снижение издержек и сокращение временныґх циклов; при этом уменьшалось число прогулов и повышалось настроение рабочих. Этот метод организации труда, изученный, документированный и усовершенствованный Тристом, Бамфортом, Эмери и другими, получил известность как социотехнический подход. Его назвали одним из самых “уместных, наименее понятых и редко применяемых перспективных взглядов” на управление и архитектуру компаний. Открытия Бамфорта лежат в основе почти всех глубокомысленных доводов о новых методах построения высокоэффективных организаций, которые приводят наши гуру. Как обычно бывает, то, что наши консультанты по эффективности “разливают в свои нарядно оформленные бутылки”, на самом деле оказывается вином весьма многолетней выдержки.

Спустившись в угольные шахты

Как уже сказано, значительная часть того, что проповедуют наши гуру о проектировании высокоэффективных организаций, проистекает из сделанных Бамфортом, Тристом и Эмери наблюдений за процессами, происходившими в британской угледобывающей промышленности в конце 1940-х гг. Учитывая специфику того времени, не следует удивляться тому, что исследователи из Тэвистокского института были взбудоражены открытием Бамфорта. В конце концов, британская горнорудная промышленность в те годы переживала кризис. Несмотря на механизацию, производительность оставалась на прежнем уровне, издержки возросли, часто вспыхивали трудовые конфликты, а невыходы на работу приближались к 20%. Любая система организации труда, которая вела к отмеченным Бамфортом улучшениям, не могла не быть важной. Она и была важной, и к тому же поражала своей простотой. Трист так описал различия между традиционными формами организации труда на британских шахтах и новой сложной (композитной) системой, выработанной самими шахтерами:

“Традиционная система совмещает сложную формальную структуру с простыми рабочими ролями; композитная система совмещает простую формальную структуру со сложными рабочими ролями. В первом случае шахтер обязан выполнять только одно-единственное... задание и вступает в очень ограниченное количество... социальных отношений, которые жестко поделены между работниками, вовлеченными в выполнение того же задания, и Јчужаками“. Шахтер отделяет себя от Јчужаков“ и не признает никакой ответственности за последствия своих действий по отношению к ним. В композитной системе шахтер выполняет общую для группы задачу и, соответственно, оказывается вовлеченным в совместное решение множества проблем. Он может участвовать в выполнении любого задания в забое вместе с каждым членом большой группы и работать в любой смене”.

При традиционной системе рабочие задания были жестко расписаны по сменам. Если одна смена не выполняла поставленных ей задач или выполняла их плохо, от этого неизбежно страдала другая смена. При новой системе заступающая смена начинала работу с той точки, в которой заканчивала свою работу предшествующая, и доводила до конца любое недоделанное задание. При традиционной форме организации труда шахтерам ставили конкретные задачи и требовали от них только тех навыков, которые были необходимы для решения этих задач. При новой системе все шахтеры обладали многими навыками и могли выполнять боґльшую часть работ в шахте. Раньше управляющие, поставив шахтерам задачи, расставляли их по рабочим местам, причем шахтеры часто подозревали, что, раздавая задания, руководство благоволило к одним людям за счет других. Композитная система отличалась тем, что происходила ротация заданий среди шахтеров, работавших в составе автономных команд, и при этом члены команд сами отбирали себе новых товарищей. При традиционной системе действовало до пяти разных методов оплаты труда — от поденной ставки до сдельной, при которой заработки определялись объемом выданного на-гора угля. При новой системе всем шахтерам платили по одинаковой ставке, добавляя к ней поощрительную премию, размер которой зависел от количества кубометров добытого угля.

Трист и его коллеги отметили, что композитная система обладала очевидными преимуществами по нескольким причинам. Во-первых, угледобыча включала последовательное выполнение ряда нелегких задач, каждую из которых могли усложнить изменяющиеся условия подземных работ или другие обстоятельства, неподвластные шахтерам. Такие колебания объективных условий работы зачастую требовали увеличения интенсивности труда, затрачиваемого на выполнение производственных заданий, и даже изменения порядка выполнения задач. Жесткое разделение труда, действовавшее при старой системе, мешало шахтерам эффективно реагировать на подобные нарушения обычного производственного процесса. Новая система была гораздо более гибкой.

Во-вторых, по словам Триста, композитная система, помимо прочего, “лучше обеспечивала личные потребности шахтеров”. Ранее шахтеры находились в сравнительной изоляции друг от друга и редко могли рассчитывать на поддержку товарищей в трудные моменты. Новая система в большей мере способствовала взаимовыручке и сотрудничеству.

В-третьих, при традиционной и новой системах по-разному решался вопрос оплаты труда. Раньше, пишет Трист, “распределение вознаграждений и заданий... в той же мере отражало умение рабочих договориться с администрацией, как и любые реальные различия профессиональных навыков и трудозатрат”. Новая система оплаты труда поставила всех в равные условия, что было, в сущности, намного справедливее.

И последнее, возможно, самое важное обстоятельство. При старой системе шахтеры оставались фактически рабами технологии. Считалось само собой разумеющимся, что раз организация работы определяется технологическими требованиями, то на обусловленные ими социальные потребности рабочих можно не реагировать (или уделять им минимум внимания). Новая, композитная система позволила шахтерам продемонстрировать возможность использования разнообразных форм организации труда при одной и той же технологии, а также то, что система, интегрирующая и оптимизирующая социальные и технические потребности, т.е. социотехническая модель организации труда, ведет к повышению эффективности.

Непременные условия высокой эффективности

В течение последних сорока с лишним лет бесчисленные исследователи и эксперты изучают, зондируют, расширяют, совершенствуют, испытывают, проверяют и перепроверяют основные принципы возникшего в английских шахтах явления, скрупулезно описанного Тристом и его коллегами. Сегодня наши гуру дают, причем весьма уверенно, огромное число советов о том, что надо и чего не надо делать для содействия росту эффективности организаций. Мудрецы знают (или, по крайней мере, утверждают, будто знают), что приносит желаемые результаты, а что не работает.

Итак, давайте уточним, что такое высокоэффективная организация. Насколько она отличается от компании традиционного типа? Мы провели сравнение традиционной организации с той, которую проповедуют теоретики высокой эффективности (см. табл. 4.1). Высокоэффективную организацию мы описываем на основании большого количества работ экспертов в данной области. При ознакомлении с таблицей 4.1 обратите внимание на социотехнические темы и на то, сколь “многое” добавили наши гуру к тем основным принципам, которые были открыты Тристом и его коллегами в угольных шахтах.

Таблица 4.1. Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций

Организации традиционного типа

Высокоэффективные организации

Поддержка инноваций и готовность идти на риск

Новые идеи игнорируются. Девиз: “Не ремонтируй, если не сломано”.

Постоянный поиск и испытание новых идей

Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают.

Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, побуждают предпринять новые попытки.

Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают.

Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе.

Вопросы обучения

У людей мало возможностей обретать новые навыки.

У людей много возможностей обретать новые навыки.

Обучение вознаграждают редко.

Обучение высоко ценят и вознаграждают.

Организация затрудняет обучение чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей

Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации.

Время на обучение не предусмотрено.

Для обучения регулярно выделяют время.

Взаимообучение считают неэффективным.

Взаимообучение является нормой.

Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам.

Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические.

Организация труда

Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации.

Должностные обязанности спланированы так, чтобы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени.

Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам.

При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников.

Люди работают в одиночку, изолированно.

Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работы на другие.

Люди постоянно делают одно и то же.

Люди выполняют разные виды работы.

Люди выполняют лишь частицу общей задачи.

Люди выполняют задачу целиком, и она предназначена для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов

Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют производству конечного продукта или предоставлению конечной услуги.

Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги.

Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т.д.).

Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности.

Темпы выполнения работы задает руководство.

Работники сами определяют темпы своей работы.

Людям указывают, какую работу им выполнять.

Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять.

Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры.

Решение проблем — важная часть работы каждого человека.

Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать.

Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений.

Роль управления

Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено.

Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу.

Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы.

Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть. Они не отдают приказы.

Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях.

Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами их подразделения.

Менеджеры обеспечивают соблюдение правил.

Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных правил.

Менеджеры редко сообщают рабочим, как те работают.

Менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают.

Подчиненные никогда не оценивают своих управляющих.

Подчиненные часто дают оценку своим управляющим.

На собраниях говорят только руководители.

На собраниях руководители поощряют обсуждение рабочими путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся так, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством.

Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая рабочих к принятию таких решений.

Рабочие сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда.

Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохождения команд, которую следует соблюдать.

Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время.

Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы.

Менеджеры считают свое личное присутствие полезным, но не обязательным условием повседневной деятельности.

Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам.

Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим.

Организационная структура

Существует много уровней управления.

Самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской.

Основное подразделение организации — функциональное.

Основным подразделением в организации является рабочая команда.

Между отделениями и (или) функциями существуют четкие границы.

Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны.

Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера.

Проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы.

Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко.

Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто.

Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации.

Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Они идентифицируют свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.

Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным отделениям.

Линейные и штабные функции полностью интегрированы.

Отношения с потребителями

Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания.

Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд.

Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они.

Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого.

Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги.

Все знают, какие стандарты используют потребители при определении качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать организация для того, чтобы ее продукты или услуги соответствовали этим стандартам.

Гибкость

Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде.

Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям.

Организация медленно принимает новую технологию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач.

Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий.

Организация умеет производить лишь ограниченное число продуктов и услуг и медленно внедряет их в производство.

Организация в принципе может производить широкий ассортимент продуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие продукты и услуги к новым или меняющимся запросам потребителей.

Командная работа

Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим.

Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей.

Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция.

Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом.

Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений.

Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений.

Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли.

Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль.

Целеустремленность

Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации.

У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом.

Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей.

Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум.

Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава.

Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей.

Вознаграждения

Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет.

Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники.

Людей вознаграждают по старшинству.

Людей вознаграждают за их знания и умения.

Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются.

Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом.

С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности.

Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками.

Людей вознаграждают на индивидуальной основе.

Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами.

Доступ к информации

Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации.

Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации.

Управляющие и технические эксперты скрывают информацию.

Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией.

Информацию рассматривают как источник власти и привилегий.

Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации.

Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем.

Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией.

Социотехнический баланс

Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди.

В организации к технологиям и к людям относятся как к равноценным ресурсам.

При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать.

При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании.

Лишь очень немногие технические эксперты понимают, как работает технология и как ее обслуживать.

Большинство работающих понимают основы технологии и достаточно квалифицированны для того, чтобы осуществлять по меньшей мере стандартное техническое обслуживание оборудования, на котором они работают.

Технология не соответствует запросам потребителей: ее либо слишком много, либо слишком мало.

Технология хорошо соответствует спросу.

Используемая технология препятствует групповой работе.

Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации.

Используемую в организации технологию трудно менять.

Используемую технологию легко заменить.

Заметьте, как настойчивы в своих предписаниях эксперты и как подробны их рекомендации. Эксперты точно знают, как должна выглядеть высокоэффективная организация. Она сильно отличается от тех, к которым привыкло большинство из нас. Могут ли гуру оправдать столь радикальный разрыв с традицией? Они полагают, что могут, и в подтверждение своей уверенности моментально громоздят горы статистических данных и конкретных фактов.

Доводы в пользу высокоэффективных организаций

Ян Р.Катценбах и Дуглас К.Смит, консультанты McKinsey & Company и авторы книги “The Wisdom of Teams”, энергично выступают в поддержку высокоэффективных организаций. Они не сомневаются, что такие организации необходимы и дееспособны. Например, пишут они, “любая высокоэффективная организация всегда опережает своих конкурентов в продолжительной борьбе, скажем, в течение десяти лет или более длительного периода. Такая организация превосходит ожидания ключевых игроков: потребителей, акционеров и работников”.

С этим мнением согласны и другие наши гуру, подкрепляющие свою позицию многочисленными конкретными фактами. Вот лишь немногие из этих доказательств.

Впечатляет? Да, определенно впечатляет. Создайте высокоэффективные команды, говорят Чарлз К.Манц и Генри П.Симс, авторы книги “Business Without Bosses”, и вы сможете:

Все это звучит так здорово, что просто дух захватывает. Поэтому вы подумали, что все компании в США наперегонки бросились вводить высокоэффективные методы работы? Отнюдь нет. В начале 1990-х гг. лишь очень небольшое число организаций можно было назвать действительно высокоэффективными. В 1993 г. Институт экономической политики сообщил, что “несмотря на новые и новые доказательства того, что компании, инвестирующие в... реорганизацию трудового процесса, вовлечение рядовых работников в принятие решений и повышение квалификации рабочих, добиваются значительных достижений в увеличении производительности, эффективности и в способности быстро выводить на рынок продукты, в США все эти изменения распространяются медленно”.

Действительно, изменения происходят медленно. Фактически во всех случаях, которые наши эксперты приводят в качестве примеров успеха высокоэффективных команд, компании, добившиеся определенных преимуществ, обнаружили, что распространить эти новые методы за пределы немногочисленных разрозненных экспериментов трудно, а то и вовсе невозможно. Очень похоже на то, что мир говорит нашим гуру: “Ну да, мы это знаем. Понимаем: то, что вы говорите, сделает всех нас богаче и счастливее, но уж нет, спасибо. Предпочитаем оставаться такими, какие мы есть, — бедными и несчастными”.

Как вы понимаете, наших мудрецов удручает такое иррациональное сопротивление их идеям, и в особенности потому, что его причины не совсем понятны. Эксперты размышляют о причинах этого сопротивления и о том, почему успешные эксперименты столь медленно распространяются в компаниях. Вот некоторые из их размышлений:

Возможно, люди оказывают сопротивление потому, что “у нас, американцев, есть мощная политическая и человеческая традиция индивидуальной свободы, которая временами вступает в конфликт с коллективистской природой командной работы”, — предполагают Манц и Симс.

Быть может, некоторые люди “находят, что командный подход отнимает слишком много времени, что он слишком ненадежен или слишком рискован... [или же людям] просто не нравится мысль, что им придется зависеть от других, выслушивать иные точки зрения и соглашаться с ними или страдать за ошибки, совершенные другими людьми”, — рассуждают Катценбах и Смит.

Вероятно, предполагает Джон Г.Зенгер, председатель компании Times Mirror Training, Inc., число высокоэффективных организаций растет медленно потому, что этот тип организации создает угрозу менеджерам. “Для них команды — это их личное поражение, явное и чистое: возникновение команд сопряжено для менеджеров с потерей статуса, потерей возможности возвышаться над подчиненными, потерей власти, ответственности. [Должно быть]... менеджеры с сожалением воспринимают необходимость Јуступить место“ своим подчиненным”.

Можно предположить, что высокоэффективные организации не распространяются со скоростью лесного пожара потому, что переход от традиционной компании — дело крайне трудное. Как мы уже говорили, результаты, приписываемые нашими гуру высокоэффективным организациям, могут быть чудо как хороши, но остается правдой и то, что организации, которые хотят создать гуру, слишком уж сильно отличаются от компаний привычного типа. В любом случае переход от традиционных форм организации труда к формам, обеспечивающим высокую эффективность, нелегок.

Продолжение...

Внимание! Эту книгу можно заказать в нашем интернет-магазине.
Заказать...

© 1998-2023 Дмитрий Рябых