Центры и структура издержек

Издержки, а также их идентификация, оценка и контроль представляют собой область бизнеса, которая проработана лучше всего, возможно, даже слишком тщательно. В этой сфере работает больше всего самых занятых, оснащенных всевозможными инструментами представителей целого ряда бизнес-профессий: бухгалтеры, промышленные инженеры, аналитики, операционные исследователи и т.д. Любого англо-американского экономиста, ярого приверженца «теории фирмы», прежде всего интересуют именно издержки, их характер и контроль над ними. То же самое относится и к немецким экономистам. На контроль и анализ затрат уходит огромное количество усилий. Недостатка в инструментах, методиках и литературе тут явно не наблюдается.

Так, например, ежегодная гонка за сокращением издержек в большинстве компаний не менее предсказуема, чем насморк весной. И почти также «приятна». Однако через полгода издержки возвращаются на свое место — и бизнес устремляется в очередной виток борьбы с ними.

Одним важным исключением в данном случае является «чудо» нового менеджмента в полуразвалившейся компании. При прежнем, жестком руководстве эта компания обычно наслаждается лидерской, даже монополистической позицией. А когда менеджмент становится слабым, она какое-то время бесцельно «дрейфует» — до тех пор, пока не обнаруживает, что вот-вот развалится. В этом случае издержки можно снизить на треть, а то и наполовину — например, в результате закрытия старого завода, который уже несколько лет не приносит прибыли. Но это также означает, что «чудо» сокращения издержек в лучшем случае дает короткую передышку, которой новый менеджмент может воспользоваться для решительной перестройки бизнеса.

В общем и целом наилучший метод контроля затрат заключается в том, чтобы сфокусировать ресурсы на результатах. В конце концов, издержки не существуют сами по себе. Их всегда несут ради определенных результатов (всяком случае, так должно быть). Следовательно, важен не абсолютный уровень издержек, а соотношение между затратами усилий и результатами. Не важно, насколько дешевы и рентабельны усилия, если они не дают желаемого результата, то это уже не просто затраты, а бесполезные затраты. А если они так и не смогли обеспечить хороших результатов, значит, они были не оправданы с самого начала. Таким образом, для того чтобы получить высокий коэффициент соотношения издержек и результатов, а вместе с ним и эффективный контроль затрат и низкие издержки, необходимо максимально воспользоваться возможностями. Именно эта цель должна стоять на первом месте; все другие усилия, направленные на снижение затрат, будут скорее дополнительными.

Но даже бизнес, систематически работающий над направлением своих усилий и ресурсов на возможности и результаты, нуждается в анализе издержек и в контроле над ними. Ни одна компания не может функционировать, не расходуя некоторых усилий напрасно, так же как ни один механизм на земле не может не тратить определенной части энергии на трение. Но эффективность управления издержками в бизнесе можно серьезно повысить, так же, как и можно ослабить это трение в механизмах.

Существует несколько непременных условий эффективного контроля над затратами.

1. Необходимо сконцентрировать усилия в тех областях, в которых реально возникают издержки. Чтобы снизить на 10% затраты на изделие стоимостью в 50 тыс. долл., потребуется почти столько же усилий, как для того, чтобы сократить на те же 10% изделие стоимостью в 5 млн долл. Иными словами, издержки тоже относятся к социальному явлению — 90% затрат приходятся на 10% деятельности бизнеса.

2. К разным издержкам надо относиться по-разному. Издержки бывают очень разными по своим характеристикам — такими же разными, как продукты.

3. Единственный действительно эффективный способ снижения затрат заключается в том, чтобы полностью прекратить ту или иную деятельность. Сокращение тех или иных издержек редко дает ощутимые результаты. Мало проку в том, чтобы постараться делать дешевле то, чего не следует делать вообще.

Однако обычно мероприятие по снижению затрат начинается именно с того, что менеджмент объявляет о том, что компания не намерена отказываться от какого-либо направления деятельности или подразделения. Это обрекает дело на провал. Такой подход способен лишь ухудшить текущее положение дел и гарантирует, что через несколько месяцев неважные для бизнеса вещи вернутся и издержки на них будут прежними.

4. Эффективный контроль затрат требует, чтобы весь бизнес рассматривался как единое целое, так же как все входящие в него области результативности.

В противном случае издержки будут сокращаться в одном месте просто в результате того, что их вытеснят в другое место. Все это может выглядеть как большая победа в деле снижения издержек, однако спустя несколько месяцев, когда будут получены окончательные результаты, окажется, что затраты были больше, чем когда-либо ранее.

Конечно, в производственной сфере существует снижение издержек, которое достигается за счет переноса бремени корректировок на подразделения доставки и склады. В ней существует снижение издержек товарно-материальных запасов, в результате которого неконтролируемые колебания затрат перемещаются в производственный процесс. Обычно тут наблюдается и весьма серьезное снижение затрат вследствие сокращения цен при закупке некоторых материалов, которое в итоге приводит к более длительной, медленной и дорогостоящей работе оборудования. Любой менеджер знает, что подобные примеры можно приводить бесконечно.

5. «Издержки» — экономический термин. Следовательно, система издержек, которую необходимо анализировать, представляет собой всю экономическую деятельность, которая обеспечивает бизнесу определенную экономическую ценность.

Издержки необходимо определять как нечто, что платит потребитель, чтобы получить конкретный товар или услугу и в полной мере воспользоваться всей их полезностью. Однако их обычно определяют не с экономической, а с юридической точки зрения, т.е. как все расходы, возникающие в конкретной — и абсолютно произвольной — хозяйственной единице, в конкретном бизнесе. Такой подход не учитывает огромное множество истинных издержек. Две трети затрат на каждый продукт находятся за рамками бизнеса. На производителя, например, приходится в лучшем случае одна четвертая часть издержек потребителя, а остальное идет на сырье, которое он закупает, на расходы изготовителя или преобразователя и, конечно, на затраты, связанные со сбытом, которые обычно накапливаются в юридически независимых компаниях оптового и розничного продавца. Розничный торговец, например универмаг, также несет ответственность только за малую толику совокупных издержек. Основные затраты приходятся на товары, которые он закупает для их продажи, и т.д. Для потребителей, однако, важны общие издержки, так как именно они определяют, будут они покупать продукт или нет. Их совершенно не интересует, как эти общие издержки будут распределяться в экономической цепочке между разными с юридической точки зрения независимыми бизнесами, от сырья до готового изделия. Их интересует, что им придется заплатить за то, что они реально получают.

Контроль над издержками, ограничивающийся затратами, которые несет та или иная хозяйственная единица в экономической цепочке, ни в коем случае не будет эффективнным. Как минимум, он требует, чтобы аналитик знал и понимал общие, совокупные издержки.

Действительно, определение издержек выходит далеко за рамки того, что приобретает потребитель. Никто не покупает вещь. Все покупают удовлетворение и полезность, которые можно из нее извлечь. Следовательно, истинные экономические затраты должны включать все, что потратил потребитель, чтобы извлечь из покупки полную ценность, — в процессе техобслуживания, ремонта и т.д.

Из этого отнюдь не следует, что изделие может продаваться дороже только по той причине, что затраты на его техобслуживание стали ниже. Вполне может быть, что ситуация самого потребителя заставляет его «определять» цену как первоначальные издержки и не обращать внимания на затраты, связанные с содержанием товара в рабочем состоянии. В США и Англии, например, муниципалитеты, как правило, жестко ограничены в своих действиях как кредиторы, но им предоставлены довольно широкие права в сфере налогообложения. Таким образом, они могут позволить себе более высокие операционные расходы, которые оплачиваются из налогов, только при условии, что капитальные затраты, которые обычно покрываются за счет займов, остаются на низком уровне. В результате муниципалитеты этих стран никогда не станут покупать алюминиевые столбы для уличных фонарей, поскольку, несмотря на то что за двадцатилетний срок службы они и обойдутся дешевле стальных, как первоначальное приобретение они будут стоить дороже.

Таким образом, анализ издержек, по сути, не будет ни надежным, ни значимым до тех пор, пока его выводы не будут пропущены через призму маркетингового анализа, который позволяет взглянуть на бизнес со стороны. А сам по себе анализ издержек представляет собой лишь ограниченный, узкий взгляд.

В некоторых наиболее преуспевающих компаниях работа, проделанная в отношении внешних, сторонних издержек, стала основным залогом успеха.

Примерами служат два гиганта розничной торговли, ставшие образцами успеха в сфере сбыта в Америке и Великобритании, — Sears, Roebuck и Mark & Spenser соответственно. Оба добились огромного успеха благодаря тому, что умели находить производителей, разрабатывать и усовершенствовать производственные процессы своих поставщиков и четко оценивать издержки готовых продуктов производителей. Обе эти компании взяли на себя ответственность за издержки производителей, их продукты и процессы, которая выходит далеко за рамки их юридической ответственности.

И успех компании General Motors тоже во многом обусловлен ее деятельностью в сфере снижения издержек независимого дилера.

Таким образом, чтобы иметь возможность эффективно контролировать издержки, бизнесу необходим анализ издержек, с помощью которого можно сделать следующее.

• Выявлять центры издержек, т.е. области, в которых компания несет наиболее значимые издержки и в которых их снижение может принести действительно весомые результаты.
• Находить важнейшие точки издержек в каждом из крупных центров затрат.
• Рассматривать бизнес как единый поток издержек.
• Определять издержки как то, что платит потребитель.
• Классифицировать издержки согласно их базовым характеристикам и, следовательно, поставить им диагноз.

Типичные центры издержек

В каком же месте бизнеса и его экономического процесса находятся центры издержек? Где действительно стоит их контролировать? Иными словами, где относительно небольшие усовершенствования в структуре затрат способны принести наиболее значимые результаты в отношении суммарных издержек бизнеса? И в каких областях даже серьезные изменения не приведут к сколько-нибудь значимому эффекту с точки зрения общих затрат компании?

В табл. 5.1 представлен анализ для центров издержек Universal Products . Понятно, что это только общие, приблизительные цифры, которые приводятся только для того, чтобы показать, где следует искать дальше.

* Реальный, фактический анализ (здесь он приведен в сильно упрощенной форме), конечно, отображал бы не абсолютные цифры, а диапазоны, например, в первой строке, скорее всего, было бы указано не 17%, а, скажем, 13–19%.

Денежные затраты (как в бизнесе производителя, так и в канале сбыта ) и физические перемещения материалов и товаров в сумме составляют 36%. И это вполне типично для бизнеса. Однако эти две области как центры затрат, как правило, упускаются из виду.

Финансовый аналитик может возразить, что денежные затраты на самом деле намного выше, чем показано здесь. Они обычно включают большую долю того, что отображается как прибыли, которые обычно идут на то, чтобы удержаться в бизнесе. У такой позиции есть одно преимущество: приняв ее, вы делаете денежные затраты крупнейшими из всех центров издержек.

Деньги в бизнесе всегда являются основным центром издержек. Это также одна из областей издержек, в которой приложенные усилия, вероятнее всего, принесут значимые результаты. Как правило, намного проще увеличить скорость оборота денежных средств, чем недостаточно высокую чистую прибыль. Однако только в последние несколько лет американский менеджмент начал серьезно относиться к управлению денежными средствами в бизнесе. Эта работа лишь недавно стала считаться важной функцией управленческого персонала, работой, за которую должен отвечать представитель высшего руководства и которой надо посвящать весь рабочий день.

Более того, компании зачастую не рассматривают финансовую структуру, которая больше всего подходит к их экономическим условиям и позволяет с максимальной пользой использовать наиболее дорогостоящее «сырье» — деньги. Компании, во всяком случае, американские, обычно используют собственные денежные средства для финансирования банковских займов, хотя всем понятно, что на таком займе прибыли на собственный капитал не получишь.

Еще несколько лет назад одна крупная американская компания, специализирующаяся на переработке продуктов питания, в частности консервации таких сезонных продуктов, как томаты, горох и кукуруза, использовала исключительно собственный капитал. Но овощи надо консервировать, когда они созрели, а потом в течение оставшегося года в консервированном виде хранить на складах. Иными словами, собственный капитал вкладывался компанией в товары и лежал без движения и пользы много месяцев, и это в то время, как фирма могла без труда взять банковский заем на наиболее выгодных условиях. В результате, чем дальше росла эта компания, тем менее прибыльной становилась, вплоть до того, что чуть не угробила сама себя, несмотря на весьма успешный бизнес.

Точно так же довольно часто встречаются компании, которые используют постоянные задолженности для удовлетворения чисто сезонных потребностей, например, долгосрочные векселя для пополнения колеблющихся товарно-материальных запасов. В результате получается, что они весь год платят проценты за деньги, которые используют два-три месяца. Нередко встречаются и фирмы, которые «бедны на недвижимость» и вкладывают огромные суммы собственного капитала в недвижимость, которой они либо не должны иметь вовсе, либо которую должны финансировать с привлечением денег страховых компаний или с использованием традиционных закладных.

В общем и целом можно сказать, что любая догматическая финансовая политика, скорее всего, неверна. Будет в равной степени неправильно утверждать и «Мы не верим в задолженность», и «Мы занимаем каждую копейку, если только это возможно». Правильный подход к управлению деньгами заключается в том, чтобы думать о них с точки зрения экономики бизнеса и соответствующим образом распределять финансы. Очень немногие вещи обходятся компании дороже, чем неправильная финансовая структура. Однако найдется также очень немного аспектов, которые столь же надежно скрываются под традиционным подходом к издержкам и выходят за рамки охвата традиционных мероприятий по сокращению издержек.

Но, кроме того, денежные затраты бизнеса часто раздуваются неправильными с экономической точки зрения условностями, особенно теми, которые касаются налоговых законов и норм. Так, например, налоговое различие между капиталовложениями и операционными расходами приводит к скрытым издержкам. Различие между ними носит скорее юридический, чем экономический характер. С экономической точки зрения капиталовложения можно рассматривать как текущую стоимость будущих ожиданий относительно прибыли, а расходы на техобслуживание и амортизацию — не что иное, как поэтапные вклады, которыми выплачиваются эти капитальные инвестиции. Следовательно, центром затрат всегда остаются совокупные издержки на капитал, независимо от того, отображается это как операционные издержки, т.е. техобслуживание, в отчете о прибылях и убытках или как капиталовложения в балансе. Иными словами, независимо от того, отображается ли это как расходы или как активы, единственным правильным критерием в данном случае будет то, что требует меньших денежных затрат (включая налоги). Глядя на цифры в табл. 5.1, мы такого вывода сделать не можем.

Однако, только взглянув на них, сразу начинаешь подозревать, что компания активно финансирует своих дистрибьюторов. Хотя, действительно ли это так и насколько достигает своей цели, остается неясным.

Сбыт всегда был одним из крупнейших центров издержки бизнеса. Одна из причин этого заключается в том, что издержки на него распределяются по всем компаниям, по всему экономическому процессу в целом. При этом значительная часть этих издержек находится в этом процессе где-то между двумя компаниями, и обе не обращают на них никакого внимания. Еще одна причина состоит в том, что затраты на сбыт в рамках одного бизнеса обычно скрыты в самых разных местах, а не видны четко, как подобает издержкам на одно из основных направлений экономической деятельности. Затраты на перемещение товаров и их складское хранение тоже относятся к сфере сбыта, но при этом могут отображаться в графе «разное» под самыми разными названиями.

Так, например, на производственном предприятии существуют издержки, которые бизнес несет между конечной стадией производства, т.е. стадией, на которой продукт сходит со станка или с конвейера, и его доставкой потребителю. Эти расходы включают затраты на маркировку, упаковку, хранение, перемещение. Их обычно рассматривают как накладные производственные расходы; за эту деятельность никто конкретно не отвечает. Однако при этом товарно-материальные запасы за рамками производственного предприятия обычно относят к оборотному капиталу, а затраты на них — к денежными затратам.

Издержки на физическое распределение продуктов намного быстрее реагируют на усилия по снижению затрат и контроль над ними, чем производственные расходы, хотя бы просто потому, что усилий в этой области обычно прилагается значительно больше.

Так, например, значимую точку затрат многих компаний (а также в таких системах распределения, которые используются в ВВС США) представляет складское хранение. В некоторых отраслях затраты на него достигают 8% и более от совокупных расходов потребителя. На любом складе, кроме самых механизированных современных предприятий, основные расходы приходятся на оплату труда. Но при этом на складах многих компаний, которые гордятся высочайшим уровнем автоматизации и механизации производственных предприятий, расходы на оплату труда часто бывают вдвое выше, чем должны быть. Они по-прежнему используют традиционную бригадную систему, при которой три-четыре человека работают над заданием, которое, по сути, вполне может выполнить один человек (например, разгружают грузовик или вагон). Место в автопогрузчике есть только для одного оператора, а остальные просто стоят и наблюдают за его работой. При такой системе обычно бесцельно расходуется от 40 до 60% рабочего времени.

А в цехах подобные затраты уже давно заметили и успешно избавились от них.

Сырье в производственном бизнесе тоже почти всегда является центром затрат первой величины. К ним надо относиться так, как эффективный крупный розничный торговец находит, отбирает и закупает товары для дальнейшей продажи покупателям. Недостаточно просто дешево купить какой-то материал хорошего качества. Влияние сырья на издержки таково, что их отбор должен стать неотъемлемой частью конструкции продукта. С точки зрения материала или комплектующей, производитель — тот же канал сбыта. Материал должен подходить для его продукта, но и продукт должен быть сконструирован так, чтобы соответствовать доступным для производителя материалам. И оба они должны объединяться воедино так, чтобы из имеющегося сырья — максимально дешевого и качественного — в результате прохождения всего процесса изготовления и распределения был получен наилучший возможный продукт.

Именно это имеют в виду, когда говорят об управлении материалами, а не о закупках. Для этого сегодня существует множество хороших методик; например, организация экономичной деятельности, в процессе которой специалист смотрит на каждый продукт и спрашивает: «Каков самый простой и дешевый способ выполнения этой конкретной работы?» Некоторые крупные закупщики, например автомобилестроительные компании, со временем стали чрезвычайно опытными и умелыми менеджерами материалов, максимально интегрировав процесс разработки продукта и закупок сырья. Но большинству производителей, по-прежнему, предстоит научиться тому, что крупные розничные торговцы поняли уже тридцать или даже сорок лет назад: закупка не менее важна, чем продажа; даже самый эффективный сбыт не в силах компенсировать недостаточно высокие показатели в сфере закупок.

И наоборот, производственные издержки — т.е. затраты на выполнение физических действий, в результате которых изменяется состав, форма, конфигурация или внешний вид физической субстанции, — не являются значимым центром затрат.

Производство — это одна из областей, в которых систематическая и постоянная работа по контролю над издержками, т.е. работа промышленного инженера, ведется уже давно. В большинстве отраслей подлинные производственные издержки стали настолько незначительной частью совокупных затрат, что для серьезного снижения затрат потребуется истинная революция в сфере производственных технологий.

Такой прорыв может произойти в результате серьезного изменения во всем производственном процессе, например его автоматизации, т.е. значительно более высокого уровня механизации в выполнении работ, более эффективного управления материалами и усовершенствования процесса сбора информации и контроля.

Но возможность тут может лежать и в противоположном направлении — к меньшей интеграции процесса и большей гибкости. Во многих отраслях обрабатывающей промышленности, например в сфере алюминиевого проката или на целлюлозно-бумажном производстве, реальные прорывы были достигнуты благодаря отделению производственного процесса от процесса окончательной доработки. Так, прокатный стан для алюминия физически отделен от процесса отрезки, покраски и формовки. А в производстве бумаги революционный прорыв стал результатом отделения производства бумажной массы от процесса изготовления бумаги, ее резки и т.д. В обоих случаях товарно-материальные запасы, которые обычно использовались в форме готовых продуктов, теперь хранятся в виде полуфабрикатов между процессом производства и конечной доводки, что ведет к серьезному сокращению потребности в материальных запасах и при этом — к значительному улучшению способности компании удовлетворять разнообразные потребности своих клиентов.

Иногда самый сильный прорыв заключается в том, чтобы прекратить деятельность предприятия, несмотря на то, что оно «работает, как новенькое». Завод может быть «неправильного» размера, он может быть расположен не там, где надо, а, возможно, со временем он окажется вообще ненужным.

Самым важным вкладом в производство с точки зрения затрат может быть организация процесса в соответствии с его экономическими характеристиками, а не с традициями. Бумажная фабрика обычно организована так, чтобы оптимально использовать бумажную массу. Но эта масса — только один из базовых материалов, используемых в этом производстве. Очень важна, например, температура, а также химические компоненты, с помощью которых бумагу делают мелованной или просвечивающей, наносят покрытие, облегчающее печать на ней, и т.д. Организация процесса производства бумаги на основе максимально эффективного использования тепла и химикатов, а не на основе процесса преобразования бумажной массы в бумагу при наименьших затратах и с наибольшей скоростью, может резко изменить экономические принципы бумажной фабрики. И такие изменения соотношения баланса сырья и материалов, вокруг которых организуется производство, возможны и в других отраслях и процессах.

Такие прорывы в технологии должны стать закономерным следствием деятельности по снижению издержек, и в этой области обычно задействовано больше всего квалифицированных промышленных инженеров. Однако при этом очень многие менеджеры, по-прежнему, убеждены, что прекрасно контролируют издержки, день за днем наблюдая за колебаниями производственных затрат на разных участках производственного процесса.

Точки издержек

Точки издержек — это те несколько видов деятельности в центре издержек, на которые приходится львиная доля расходов. В данном случае это тоже только допущение. Большинство точек издержек, без сомнения, — это те виды деятельности, на которые приходятся операции, на которых, в свою очередь, базируется анализ областей результативности (см. главы 2 и 3).

В табл. 5.2 представлен такой анализ для важнейших центров затрат.

* Как мы видим, на пятнадцать видов деятельности — из нескольких сотен — приходится почти 50 центов от каждого потребительского доллара.

Некоторые из этих результатов менеджмент компании, конечно, ожидал. Например, следующие.

Но большая часть результатов стала для них настоящим сюрпризом. Особенно расстраивали, поскольку оказались значительно больше, чем можно было ожидать, следующие показатели.

С другой стороны, ожидалось, что затраты на стимулирование сбыта (статья 6) будут намного выше. По сути, дилеры компании оставили эти затраты производителю, вместо того чтобы объединить свои усилия с усилиями производителя. И хотя размер дебиторской задолженности был известен, ее соотношение с объемом материально-товарных запасов явно подтвердило предположение, что на самом деле компания финансирует не только сбыт своих продуктов, но и самого дистрибьютора, не получая за это никакой платы. А высокие затраты на оформление заказов и кредит (статьи 14 и 15) тоже указывали на то, что с системой сбыта продуктов компании явно что-то не так.

А вот затраты на упаковочные материалы (статья 13) повергли в настоящий шок. Это был важный элемент издержек, который в компании до сих пор вообще не замечали. В то время как другие материалы закупались агентом по закупке, упаковочные материалы оставались в компетенции дизайнеров из отдела маркетинга. А они, конечно, не обращали никакого внимания ни на стоимость упаковки, ни на то, что есть упаковка, предназначенная для дешевой и легкой транспортировки товаров, их хранения, погрузки и т.д.

На некоторых важных участках проведенный анализ показал необходимость неотложных мер. Компания уменьшила общие издержки на транспортировку почти на треть, почти полностью были исключены перевозки между заводами.

Издержки на содержание товаров на складах, которые составляли почти 10% общих затрат, были значительно снижены. Было установлено, что благодаря использованию меньшего количества складов, оборудованных в соответствии с современными технологиями, обслуживать клиентов можно быстрее и дешевле, чем с использованием большого числа технически устаревших складов. Количество готовой продукции у дистрибьюторов было также сокращено, поскольку новые склады могли обслуживать потребителей круглосуточно.

Поскольку сильно уменьшились затраты на обработку счетов, на кредит и инкассо, резко уменьшилась дебиторская задолженность. В то же время эффективность усилий в сфере стимулирования сбыта значительно активизировалась. После проведения анализа областей результативности компания поняла, что из всей дилерской сети, состоящей из десяти тысяч отдельных розничных продавцов, на долю двух тысяч крупнейших приходилось около 80% объема продаж, в то время как на долю остальных восьми тысяч продавцов приходилось 80% издержек. Поэтому в данном случае эффективный контроль над издержками означал принятие решительных мер по отношению к трем тысячам самых мелких продавцов, каждый из которых продавал максимум на 3 тыс. долл. товаров в год, а в совокупности они приносили не больше 5–6% от общего сбыта компании. Более того, проведенное после анализа исследование ситуации на всех участках компании и сфокусированное на основных точках издержек, таких как транспортировка, товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность и административные расходы, показало, что на долю мелких продавцов приходилось почти 40% затрат на этих участках. У них была сосредоточена основная масса товарно-материальных запасов, т.е. именно этих дилеров компании приходилось финансировать. Они также были причиной непропорционально большой доли издержек на оформление заказов и транспортировку, поскольку заказывали небольшие партии товаров. И понятно, что на их долю приходилась большая доля издержек на кредит и инкассо.

В итоге мелкие дилеры были переведены на систему оплаты наличными при оформлении заказов; более того, от них принимали заказы только по почте, и был назначен минимальный объем заказа. Заказы доставлялись при условии полной оплаты дилером транспортировки груза с ближайшего к его предприятию склада. Работники отдела сбыта перестали взаимодействовать с ними напрямую. За три года все это сократило общие издержки на содержание отгруженной продукции на 9%. Дебиторская задолженность, например, почти исчезла, так же как и издержки на кредит и инкассо. А закупки мелких дилеров при этом снизились всего на треть, или на 2% от общего объема сбыта. По сути, общий объем сбыта начал расти, так как работники отдела сбыта, которым больше не приходилось тратить треть своего времени на общение с непродуктивными дилерами, сосредоточились на крупных розничных продавцах, продающих большие объемы товаров.

Но рассматривать каждую точку издержек как отдельную проблему было бы неверно. Анализ отдельных точек непременно покажет, что издержки образуют систему, все параметры которой взаимозависимы. Необходимые усилия и связанные с ними издержки могут потребоваться более чем в одном месте — хотя и с очень разными результатами.

Например, в компании Universal Products низкие показатели общих затрат были достигнуты благодаря сохранению высокого уровня товарно-материальных запасов. Это могло повысить эффективность производственного процесса, например, за счет возможности планировать выпуск продукции на год вперед, избегая таким образом зависимости от колебаний спроса. Но в то же время издержки на содержание большего количества товарно-материальных запасов могут быть настолько выше издержек, вызванных неритмичностью производства, что это приведет только к дополнительным убыткам.

Только исследование, которое рассматривает весь физический поток материалов и их хранение как единую систему (а провести его вполне доступно для специалиста в области операционных исследований или инженера систем), может подтвердить, компенсируют ли низкие производственные издержки высокие уровни товарно-материальных запасов, и если да, то до какого предела.

Аналогичным образом компания вполне могла бы использовать более высокий уровень товарно-материальных запасов, более быстрые поставки и либеральную политику кредитования розничных продавцов в качестве более предпочтительного «рекламного мероприятия», чем прямая реклама своих продуктов, обращенная непосредственно к потребителю. Как показывает анализ, вторая политика в отношениях с мелкими предприятиями розничной торговли, которые являются потребителями продуктов Universal Products, себя не оправдала. Мелкие торговые предприятия не могли обеспечить объем сбыта, сопоставимый с инвестициями в них. А вот крупные торговые сети компания могла бы обслуживать и финансировать на более высоком уровне, получая от них отдачу, вполне сопоставимую с затратами на стимулирование сбыта.

Для товаров, которые покупатель сам снимает с полки, намного важнее прямая реклама, обращенная к нему. Но студент, который едет учиться в колледж и покупает печатную машинку, очень зависит от совета «эксперта», т.е. дилера или продавца. И покупатель примет совет продавца при условии, что раньше он слышал о предлагаемом бренде. Обеспечение дилера благоприятными условиями для продажи — путем более высоких скидок или благодаря его финансированию — нередко становится самым эффективным и дешевым мероприятием по стимулированию сбыта компании. Например, именно этот подход привел к огромной популярности немецких пишущих машинок на рынке США в последние годы, ведь рекламировался этот продукт очень ограниченно.

Таким образом, каждую точку издержек следует рассматривать как элемент общего потока издержек . Каждое действие в отношении отдельной точки издержек следует тестировать с учетом того, как это отразится на издержках на других участках. Не существует «дешевого» или «эффективного» производства как такового. Существует только производство, которое обеспечивает потребителя дешевыми или полезными товаром или услугой. Необходимо понять взаимосвязь всех издержек компании. Следует избегать такой оптимизации отдельных областей процесса, которая снижает издержки на одном участке за счет повышения издержек и снижения эффективности на другом. Тут желательно идти на компромисс, порой воздерживаясь от многообещающих преимуществ при снижении издержек где-то в одном месте (а иногда даже и соглашаясь на более высокие издержки), ради получения более весомых преимуществ в области издержек на другом участке, если это позволяет значительно снизить общие затраты¹.

Категории издержек

Основные точки издержек можно поделить на несколько категорий.

1. Продуктивные издержки — это затраты на усилия, направленные на создание ценности, которую хочет иметь покупатель и за которую он готов платить. К ним относятся истинные производственные издержки, а также затраты на вывод продукта на рынок, оплату труда, осуществление финансовых операций, а также на сбыт. Издержки на упаковку следует включать в эту категорию в том случае, если они обеспечивают продукт отличительными характеристиками на рынке.

2. Вспомогательные издержки сами по себе не создают ценности, но избежать их невозможно. К типичным издержкам подобного типа относятся затраты на транспортировку. К этой категории также относятся издержки на оформление заказов, проведение инспекционных проверок и кадровую работу, на ведение бухгалтерского учета и т.д. В соответствии с «идеальной теорией» бизнеса эти виды деятельности можно не принимать в расчет или учитывать как накладные расходы. Однако в реальном мире они требуют столько же усилий, сколько идет на преодоление трения в механизме.

3. Издержки на контроль — это затраты на мероприятия, направленные не на обеспечение выполнения какой-либо работы, а на предотвращение негативных результатов. Каждый бизнес нуждается в системе раннего предупреждения проблем в случае, например, если продукт продается не так хорошо, как ожидалось, или если технологии компании больше не обеспечивают ей конкурентного преимущества на рынке. К этой категории также относятся затраты на надзор за деятельностью поставщиков и дистрибьюторов.

4. Непроизводительные издержки — это затраты на усилия, которые не могут дать результатов.

Самые большие и дорогие издержки данного типа — это затраты на «бездействие», например на простои оборудования. Все в цехе ждут, когда придет мастер по ремонту или когда начнется производство новой партии изделий. Все ждут, когда печи, после того как в них расплавили один вид сплава, достаточно остынут, чтобы их можно было почистить и подготовить для выплавки другого сплава. «Бездействие» — это когда нефтеналивной танкер порожняком идет с нефтеперегонного завода на западном побережье США в Аравийское море или судно, специально оборудованное для перевозки бананов, пустым возвращается из Роттердама в Эквадор. Это реактивный самолет на 150 мест, который стоит в ангаре или летит с пятнадцатью пассажирами на борту; это грузовое судно, которое проводит пять дней в порту загрузки/разгрузки.

Следует признать, что все вышеперечисленные категории затрат нельзя считать экономическими понятиями. Но такого рода классификации, демонстрирующие разницу между основными точками издержек, очень важны, ведь каждый вид затрат требует своего анализа и подхода к контролю над ними.

Так, анализируя продуктивные издержки, следует подумать о том, что будет наиболее эффективным, что даст наилучшие результаты при наименьших усилиях и расходах?

Вот почему здесь уместно использовать концепцию издержек на приростные выгоды и преимущества, описанную в главе 4. Продуктивные затраты должны расти до того предела, но выходить за него, пока единица приростного приобретения на каждую дополнительную единицу вложений не начнет резко снижаться.

Это означает, что продуктивные издержки нельзя контролировать как издержки. Их контролируют путем сосредоточения ресурсов на возможностях. Они требуют скорее контроля над результатами, чем над издержками.

Следовательно, критерием для их оценки всегда является продуктивность использованных ресурсов. Продуктивные издержки должны оцениваться исходя из результатов, достигнутых благодаря трем видам ключевых ресурсов любой компании: людей, времени и денег. Контроль над издержками добавляет к представленному ранее анализу областей результативности и ресурсов, распределяемых между этими областями, свои единицы измерения продуктивности, в частности: объем продаж и прибыль на один доллар общей суммы выплаченной заработной платы (единица продуктивности издержек на рабочую силу); объем сбыта и прибыль на один человеко- и машино-час (продуктивность издержек времени); объем сбыта и прибыль на один доллар общих денежных издержек (единица измерения продуктивности капитала)². Концентрация ресурсов на благоприятных возможностях — вот единственный эффективный путь к контролю над продуктивными издержками.

Если говорить о вспомогательных издержках, то в первую очередь необходимо доказать, что они вообще нужны компании. Надо задать вопрос: «Сколько мы потеряем, если ничего не будем делать?» И если ответ будет: «Меньше, чем минимальные вспомогательные издержки», то лучше рискнуть возможными потерями и сэкономить на издержках этого типа. Никто не тратит больше 99 центов, чтобы получить доллар; а там, где выгода всего лишь возможна — и даже вероятна, — потратить на нее 99 центов будет слишком большими затратами.

Наглядным примером того, как не следует поступать, является история, рассказанная выше, — о том, как Universal Products управляла своими издержками на сбыт. Компания резко сократила их, переведя три тысячи мелких розничных продавцов на систему наличной оплаты заказов, сделанных по почте. Но все же эти затраты оставались большими, чем любая возможная прибыль от них. Даже при такой системе мелкие розничные продавцы обходятся дорого; общие издержки компании на содержание этих каналов сбыта явно были выше, чем возможные прибыли от их деятельности. При этом полный отказ от поддержки всех мелких продавцов, вероятно, вообще не повлиял бы на прибыли от продажи компании — увеличение заказов крупных розничных продавцов, по всей вероятности, могло бы достаточно быстро компенсировать компании потерю мелких продавцов.

Если от вспомогательных издержек нельзя избавиться полностью, их следует свести к минимуму. Надо задать вопрос: «Каковы минимальные затраты и каких усилий они потребуют?»

В отношении этого типа издержек использование принципа «минимальных усилий» всегда влечет за собой реорганизацию видов деятельности.

По всей вероятности, самыми большими вспомогательными издержками являются затраты на погрузку/разгрузку и перемещение материалов и продуктов в производственном процессе. Даже в бизнесе, в котором физическое перемещение товаров отсутствует, например в сфере предоставления финансовых услуг, затраты, связанные с обработкой, хранением, почтовыми пересылками документов, полисов, чеков, счетов и т.д., представляют собой крупный центр затрат. И при этом очень немногие фирмы имеют хотя бы самое общее представление об издержках на перемещение продуктов.

Чтобы контролировать затраты на транспортировку, весь поток материалов должен рассматриваться и как физическая, и как экономическая система, в которой максимальный объем работ должен осуществляться с наибольшей экономией. Вся работа, начиная с момента, когда продукт сходит с конвейера, проходит через процессы расфасовки, упаковки, маркировки, отгрузки, хранения и т.д., вплоть до конечного пункта своего путешествия, т.е. до потребителя, должна рассматриваться как единый интегрированный процесс.

Она должна выполняться с наименьшими затратами и приносить наибольшую экономическую выгоду всем ее участникам: производителю, оптовому и розничному продавцам и, наконец, потребителю.

Следует признать, что этого нельзя сделать за один день. Однако сегодня у нас действительно есть инструменты для выполнения этой работы, прежде всего, методы научного управления, — и там, где они применяются, достигнуты отличные результаты.

Самое лучшее, что можно сделать с издержками на контроль, — это вообще ничего не контролировать. Нужно задать вопрос: «Можем ли мы в этом случае потерять больше, чем то, во что нам обойдется контроль?» Если ответ отрицательный, то лучше от контроля отказаться. Если же он необходим, то следует применять все тот же принцип «минимальных усилий». В данном случае это, в частности, означает предупреждение влияния отрицательных факторов на деятельность фирмы в целом путем выборочного наблюдения, а не контроль над каждой операцией.

Во многих компаниях именно так осуществляется контроль над количественным и качественным уровнями товарно-материальных запасов. Устанавливаются приемлемые пределы таких показателей, как восприятие покупателем продукта, выполнение обязательств по поставкам, сроки выполнения производственной программы, и выясняется, каковы должны быть их минимальные значения, выход за рамки которых ставит под угрозу достижение желаемых результатов. Это позволяет ограничить контроль, что, понятно, значительно снижает объем усилий и издержки компании в этой области.

Возможно, самый элегантный способ управления издержками на контроль заключается в использовании статистического метода малых выборок. Надо найти вид деятельности, который необходим в любых условиях, но сам при этом контролирует и проверяет многие области деятельности компании.

Например, одна крупная судоходная компания использует для контроля над качеством всех операций при осуществлении грузовых и пассажирских перевозок — на причалах, в терминалах, при обслуживании пассажиров и т.д. — урегулирование жалоб.

Жалобы и претензии возникают, когда груз поврежден, доставлен с опозданием или по неправильному адресу, когда нанесен какой-то ущерб пассажирам. Если фирма стремится удовлетворить претензии с наименьшими затратами, ей необходимо вести их статистический учет. И тогда 95% жалоб не требуют никакого рассмотрения.

Но в этой судоходной компании рассмотрение жалоб проводилось относительно всех видов деятельности, по каждому случаю. Используемая ею теория (кстати сказать, впоследствии полностью подтвержденная опытом) гласила, что недостатки в работе с грузами и пассажирами довольно быстро проявляются в виде жалоб. А разбор каждой жалобы обеспечивает 100%-ный контроль над недостатками на всех этапах работы. Однако даже все претензии и жалобы в совокупности представляют собой недостаточно большую выборку для статистического контроля над качеством работы всего предприятия.

Этот пример также показывает, что поистине эффективное управление над издержками на контроль требует напряженной, постоянной работы. Обычный метод тут не сработает. Наоборот, он даже может привести к увеличению этих издержек. И все же первое, что склонны делать менеджеры, реализуя программу снижения издержек, — это повышать уровень контроля и надзора.

Высокая цена бездействия

Непроизводительные издержки редко требуют тщательного анализа. Обычно сразу ясно, что те или иные издержки не могут приносить результаты, но можем ли мы тут что-то изменить, — это уже другой вопрос.

Но издержки данного типа зачастую трудно выявлять. Затраты на бездействие имеют тенденцию прятаться за другими цифрами.

Это, конечно, не относится к таким очевидным случаям бездействия, как, например, холостой рейс танкера или полет noлупустого реактивного самолета. Но в течение многих лет судоходные компании не осознавали, что их главными затратами были скорее затраты на простои в порту, чем непосредственно на перевозку грузов. Время пребывания в порту учитывалось просто как «накладные расходы». В результате при разработке конструкции судна и в процессе управления им упор делался на скоростные характеристики и низкие эксплуатационные затраты. Но снижение и без того низких эксплуатационных затрат привело к еще большему увеличению затрат на пребывание в порту, замедлению процесса погрузочно-разгрузочных работ и увеличению времени простоя.

Такие попытки решения проблемы в связи с затратами на бездействие, как, например, установление минимальной рентабельности рейса для данной модели судна (т.е. определение количества часов в рейсе, необходимое для оптимальной работы судового двигателя), нецелесообразны. Эти цифры все же отражают скорее действие, чем бездействие. Они редко включают высокие затраты, которые являются следствием простоя при переходе на другую модель в процессе производства, например, при охлаждении и очистке плавильных печей при переходе на выплавку другого металла, когда простаивают и дорогостоящий прокатный стан, и обслуживающие его рабочие. Редко учитывается и разница в степени использования того или иного оборудования.

Так, в процессе выплавки двух разных алюминиевых сплавов используется прокат, но практически не используется оборудование для доводки изделия. В результате учтенные суммы затрат на выплавку могут оказаться на 30% ниже фактических — и будет назначена соответствующая цена за этот продукт. Действительно, отделочное оборудование должно простаивать, пока идет процесс проката. Но хотя оно простаивает, затраты на его эксплуатацию, по-прежнему, существуют, а отделочный цех является участком, в котором сосредоточено очень много людей, и поэтому там образуются самые высокие издержки. Однако в обычных цифрах это никак не отражается.

Непроизводительные издержки высоки в любом бизнесе. В конце концов, человек вообще не слишком эффективный «механизм». Следовательно, всегда необходимо прилагать дополнительные усилия, чтобы выявить эти издержки.

Один показатель, явно указывающий на то, что затраты на бездействие высоки, предоставляют сами данные бухгалтерского учета. Если «распределенные производственные издержки» или их эквивалент превышают одну треть совокупных производственных издержек, я подозреваю наличие больших скрытых непроизводительных издержек. Другим предупредительным сигналом является сильное расхождение между издержками, приходящимися на долю продукта по данным бухгалтерского учета, и долей в общем бремени издержек, вычисленной на базе операций, приходящихся на этот продукт.

Но лучший способ для выявления издержек данного типа заключается в том, чтобы ответить на вопрос: «В каком месте мы бесцельно тратим время, деньги и рабочую силу на получение нулевых результатов?»

Существует только один разумный подход к непроизводительным издержкам: от них надо избавляться.

Иногда, как в приведенном выше примере с тремя тысячами небольших розничных продавцов, от издержек на которых компании удалось избавиться, устранив таким образом высокие затраты на бездействие (в данном случае на отсутствие продаж), для этого не требуется больших усилий.

Но от многих видов убыточных работ избавиться очень трудно. Иногда это требует реорганизации всего бизнеса, но чаще — серьезных изменений производственных методик, оборудования и политики организации.

Например, чтобы наполнить полупустой самолет пассажирами, скорее всего, потребуется изменить карту полетов, пересмотреть тарифы на билеты или изменить рекламную кампанию так, чтобы привлечь нового потребителя. Устранение простоя производственного оборудования, возможно, потребует введения режима профилактического ремонта или установления другого графика выпуска продукции. Для сокращения времени простоя грузовых судов может потребоваться перестройка грузового судна общего назначения в плавучий завод по переработке какого-либо сырья и т.д.

Однако следует признать, что такие усилия, как правило, исключаются из общепринятого подхода к контролю над затратами и снижению издержек. Они требуют больших и длительных мероприятий. Действительно, большая часть самых дорогостоящих издержек обычно обнаруживается в «ограничениях» бизнеса — и в этом качестве они являются серьезным потенциалом, который можно и нужно превратить в реальные возможности.

Большинство программ сокращения издержек даже не затрагивают непроизводительных издержек, хотя в любом бизнесе они являются крупным центром издержек.

Управление издержками требует такого же систематического подхода, как тот, который был описан ранее и используется для управления областями результативности бизнеса и его ресурсами. Вывод, который делается благодаря описанному выше анализу потока издержек (какие проблемы следует решать, в каком направлении идти, какие цели ставить), должен стать частью общего понимания бизнеса и частью обширной программы по обеспечению его максимальной эффективности.

¹ Для проработки, как визуальной, так и математической, существуют два широко известных инструмента — системы RERT и PERT/COST (Project Evaluation and Review Technique — метод планирования и оценки затрат времени с использованием сетевого графика). Они позволяют выявлять взаимоотношения компонентов очень сложных систем, таких, например, как новая баллистическая ракета или космический корабль.

² Рассчитывать эти показатели следует на основе показателей с добавленной стоимостью, а не показателей совокупного объема сбыта. Там, где важным элементом является сырье, можно добавить показатель продуктивности его использования, который отображает объем сбыта и прибыли на единицу использованных материалов.

Версия для печати