Библиотека управления

Определение объема снижения затрат

Мансуров Руслан Евгеньевичканд.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики, директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права».
Фрагмент из книги «Как спасти свой бизнес? Руководство к действию для мелких и средних предпринимателей»

Итак, наблюдается увеличение затрат. Что делать? В принципе, ответ на этот вопрос очевиден. Необходимо затраты снижать, а точнее — оптимизировать, т.е. снижать обоснованно, без ущерба для нормальной деятельности организации. Основная проблема заключается в определении объема снижения затрат. Кроме того, необходимо выявить предел безболезненного снижения затрат.

Возможными причинами роста затрат являются:

  • падение продаж (организации приходится снижать затраты, чтобы остаться экономически эффективной);
  • рост затрат вследствие инфляции;
  • рост затрат вследствие смены поставщиков, изменения конъюнктуры цен на их рынках;
  • рост затрат непропорционален росту продаж — затраты растут быстрее, чем доходы; возможно, это явление временное и следует просто подождать, пока реализуемые стратегии разовьются и станут работать.

Независимо от причины роста затрат следует начать с чтения модуля 5 «Что делать, если упали продажи?» и в первую очередь реализовать предлагаемые в нем мероприятия. Дело в том, что более перспективно «поймать» новую рыночную нишу, поменять подходы к продажам, чем «давить на горло» своему бизнесу. Конечно же, данное руководство не может осветить все направления оптимизации затрат на обеспечение текущей деятельности, но основные мероприятия в этой области будут рассмотрены ниже.

Итак, мероприятие первое, очень актуальное и реализуемое в первую очередь, — оптимизация численности персонала и / или затрат на персонал.

Если Вы решили пойти по этому пути, то столкнетесь с одной существенной проблемой — как определить, какое количество сотрудников необходимо и достаточно на определенном месте? Если речь идет об очень маленькой фирме, то, вероятно, эту проблему Вы сможете легко решить экспертно, основываясь только на личном опыте и представлениях о том, как и что должно работать. Но если масштабы деятельности у Вашей компании средние и выше среднего, тогда можно рекомендовать расчетный и нормативный способы определения численности персонала.

Расчетный способ предусматривает проведение непосредственных расчетов, связанных с осуществлением тех или иных операций в Вашей фирме. Рассмотрим применение этого способа на примере деятельности кафе. Если Вы являетесь владельцем столовой, кафе, небольшого ресторана и т.п., то нижеприведенные расчеты численности персонала могут быть приняты Вами без дополнительной обработки.

Итак, поставлена задача определения необходимого и достаточного количества персонала кафе для обслуживания посетителей. Для решения этой задачи, во-первых, были произведены замеры количества посетителей кафе, во-вторых, были произведены опросы посетителей кафе с целью выяснения следующих обстоятельств:

  • будут ли они систематически посещать кафе и какова предполагаемая частота посещения (ежедневно, раз в неделю и пр.);
  • какова максимальная стоимость обеда, при которой посетитель будет обедать в кафе;
  • каков должен быть ассортимент, предлагаемый ежедневно (количество блюд на выбор);
  • что будет покупать посетитель (первое, второе и третье блюда или только первое и т.д.).

В расчете учитывалось, что посетители, готовые обедать в кафе каждый рабочий день, в течение месяца посетят кафе 20 раз. Чтобы получить среднедневное значение потенциальных посетителей кафе, необходимо учесть, что не все намерены обедать ежедневно. Например, если человек планировал питаться в кафе 1 раз в неделю (4 раза в месяц), то его ежедневный вклад в посещение кафе составит 4 / 20 = 0,2 человека. Таким образом, ежедневно посещать кафе будут 183,2 клиента.

Ответы на прочие вопросы анкеты (предпочитаемый ассортимент блюд, объем обеда и др.) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд в целом и среднюю на одного человека. После сопоставления ее со средней стоимостью обеда, на которую согласны посетители (по результатам анкетирования), был заложен уровень рентабельности, равный 15%.

Таким образом, получилось, что средняя стоимость обеда будет составлять 72 рубля.

Тогда среднемесячный выпуск продукции собственного производства кафе будет составлять 275,2 тыс.руб. (183,2 чел * 72 руб. * 20 раб. дней). С учетом большого количества посетителей было условно определено, что посещение посетителями кафе будет осуществляться в 4 этапа с интервалом в полчаса. Разделение на большее количество этапов нецелесообразно, так как обедать раньше 12 часов дня и позже 14 часов дня вряд ли кто-то захочет.

Получается, что пропускная способность кафе должна составлять 45,8 человека за полчаса (183,2 чел / 4 интервала по полчаса каждый). Предполагая, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном (кассиром) и принимая во внимание тот факт, что среднее время обслуживания кассиром 1 человека составляет от 40 секунд до 1 минуты, определяем, что на обслуживание 45,8 человек потребуется от 32,06 до 45,8 минут. В такой ситуации Вы не укладываетесь в отведенный интервал времени, равный 0,5 часа.

Следовательно, необходимо создать две линии обслуживания посетителей (соответственно, требуется два кассира). В таком случае обслуживание очереди производится за 16,03 — 22,9 мин.

Как было указано выше, скорость движения очереди определяет завершающее звено — кассир. С целью обеспечения движения очереди с требуемой скоростью было принято решение на раздаче поставить двух поваров на каждой линии обслуживания: одного — на раздаче супов, второго — на раздаче вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, вмешательство персонала в этот процесс не требуется. В целях осуществления одновременного протекания как производственного процесса приготовления блюд, так и обслуживания клиентов, было решено ввести еще две единицы поваров.

Поскольку общая численность обслуживаемых посетителей составляет 183,2 человека, а на мойку посуды после обеда одного человека с учетом времени на подготовку мойщик посуды тратит 1,5 — 2 минуты, получается, что на мойку всей посуды требуется 4,58 — 6,1 часа.

Учитывая, что работа по мойке посуды начинается не ранее 12 часов 15 минут (до конца рабочего дня остается 4 часа 45 минут), было принято решение ввести 2 единицы мойщиков посуды. При этом было определено, что в утренние часы мойщики посуды будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.

Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:

  • заведующая столовой — 1 ед.;
  • повар — 2 ед.;
  • мойщик посуды — 2 ед.;

  • первая линия обслуживания:
  • кассир — 1ед.;
  • повар — 2 ед.;

  • вторая линия обслуживания:
  • кассир — 1ед.;
  • повар — 2 ед.

В процессе организации деятельности столовой и набора персонала были произведены мероприятия по нормированию труда сотрудников. В результате было определено, что степень загруженности персонала в течение рабочего дня в среднем составляет 95 — 97%. На основании этих данных был сделан вывод об оптимальности численности персонала действующей столовой.

Аналогичные мероприятия проводились еще в десяти кафе. В результате были определены нормативы численности персонала в зависимости от объема выпуска продукции кафе (табл. 1).

Следует отметить, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер. Это обусловлено тем, что принимаемое за основу среднемесячное значение выручки от реализации продукции собственного производства может сущест- венно отличаться от фактического вследствие колебания уровня цен на продукты питания, нормы прибыли, заложенной в стоимость обеда и пр.

Таблица 1. Штатная численность персонала кафе

* отмечен рассмотренный вариант.
** с учетом инфляции по состоянию на 2010 год.

В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала столовой дает вполне корректные результаты, что было подтверждено результатами нормирования.

Нормативный способ основан на разработке нормативов времени на выполнение различных работ и предполагает проведение хронометражных исследований. Иными словами, необходимо замерить секундомером время, расходуемое работником на ту или иную операцию.

Рассмотрим применение этого метода на примере деятельности небольшой фирмы, занимающейся производством химических растворов, которые состоят из нескольких компонентов, и их розливом в пластмассовые бутылки.

Итак, для определения технологически обоснованной штатной численности на основе формирования схем расстановки производственного и обслуживающего персонала предложен следующий алгоритм.

За основу принята принципиальная схема производства, на которой технический персонал цеха отобразил фактическую расстановку своего персонала (рис. 1). На схеме отображен как персонал, производящий продукцию (рабочие места 1,2,4,5,6), так и персонал, обслуживающий оборудование (рабочее место 3). Для персонала, занимающегося обслуживанием производственного оборудования (наладчики, слесари-ремонтники и пр.), отображен маршрут обхода оборудования.

Техническими специалистами в строгом соответствии с технологическим регламентом производственного процесса пооперационно расписаны выполняемые функции на каждом рабочем месте (табл.2).

Проведены хронометражные исследования каждой операции, результаты которых представлены в табл. 2. Необходимо отметить, что выполнение хронометражных работ связано с большой трудоемкостью, хотя в конечном итоге затраты времени оправдываются высокой достоверностью и прозрачностью получаемых результатов.

На основе полученных данных был проведен следующий анализ. Расчетное время основной работы при 12-часовой рабочей смене составляет: 12 часов — 1 час (обеденный перерыв) — 8% (потери рабочего времени на личные надобности из расчета предоставления 10-минутного перерыва каждые 2 часа работы) = 10,12 часов или 607,2 мин.

Рисунок 1. Действующая (предлагаемая) схема расстановки персонала, производящего продукцию и обслуживающего оборудование условного производственного процесса

Таблица 2. Пооперационные функции, выполняемые персоналом

При этом время, фактически затрачиваемое аппаратчиком подготовки сырья на выполнение основной работы, — 300,92 мин, что составляет лишь 49,6% (300,92 / 607,2) от расчетного времени основной работы. Аналогично по аппаратчику дозирования сырья загруженность составляет всего 49,4% (299,7 / 607,2).

Учитывая это обстоятельство, а также то, что постоянное нахождение на рабочем месте данного персонала не обусловлено требованиями обеспечения надежности работы оборудования, было принято решение о совмещении данных рабочих мест. При этом из штатного расписания было выведено рабочее место аппаратчика подготовки сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе) и аппаратчика дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе), а введено рабочее место аппаратчика подготовки и дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе). При этом загруженность персонала в течение рабочей смены составила 98,9% (600,62 / 607,2), что достаточно близко к оптимальному состоянию.

Рисунок 2. Схема расстановки персонала, производящего продукцию и обслуживающего оборудование условного производственного процесса, после анализа и оптимизации

Аналогичный анализ был проведен по остальным рабочим местам. В итоге было выявлено следующее:

  • фактическая загруженность наладчика оборудования в течение смены составляет 99,8% (606,18 / 607,2), что достаточно близко к оптимальному состоянию.
  • фактическая загруженность аппаратчика смешивания и аппаратчика дозирования готового продукта составляет соответственно 47,3% (286,93 / 607,2) и 49,6% (300,97 / 607,2), что далеко от оптимальной величины. Однако согласно требованиям обеспечения надежности работы оборудования аппаратчик дозирования готового продукта должен постоянно находиться на своем рабочем месте для непрерывного контроля параметров процесса дозирования готового продукта. Учитывая это обстоятельство, наличие двух данных рабочих мест было признано обоснованным.
  • фактическая загруженность машиниста упаковочной машины составляет 100% (607,24 / 607,2), что по формальным признакам оптимально. Однако складывались ситуации, когда персонала не успевал упаковывать готовый продукт. Поскольку скорость подачи готового продукта по транспортеру составляет 1,5 единицы в секунду, при норме времени на упаковку одной единицы, равной двум секундам (0,034 * 60), скорость упаковки составляет 0,5 единицы в секунду. Соответственно, для обеспечения непрерывной упаковки требуется наличие трех рабочих мест (1,5 / 0,5). В данном случае было принято решение о введении в штатное расписание дополнительного рабочего места машиниста упаковочной машины (4 штатных единицы при круглосуточной работе).

На основании проведенного анализа была сформирована новая схема расстановки персонала, обслуживающего оборудование и обеспечивающего выпуск готовой продукции (рис.2). Далее на основании данной схемы были проведены изменения штатного расписания, приведенные в таблице 3.

Таким образом, численность персонала была снижена на 8 штатных единиц без каких-либо негативных последствий для технологического процесса производства или его надежности. Предлагаемый подход был успешно апробирован на различных промышленных предприятиях и дал положительные результаты. Формирование предлагаемых схем дает возможность критически оценить и в конечном итоге сформировать технологически и экономически обоснованную штатную численность персонала и его расстановку.

Можно предложить еще один способ, связанный с нормированием труда персонала. Он может пригодиться, если имеется несколько однотипных торговых и/или производственных объектов.

Подход основан на методе самонормирования труда работников с проведением выборочных контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании и реализуется по следующему алгоритму:

Первый этап — определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал) (рис. 3).

Таблица 3. Изменения штатного расписания сделанные на основании сформированной схемы расстановки персонала

В качестве примера рассмотрена ситуация, когда филиалы имеют сходную организационную структуру и одинаковые требования по организации работы и подготовки отчетов и/ или выполнения операций. Данный подход применим и при различных организационных структурах филиалов, только при этом необходимо четко определить, какие функции закреплены за какими подразделениями. Информация может быть представлена либо в виде схемы, как показано на рисунке 3 или в виде таблицы (табл. 4). При большом количестве номенклатуры выполняемых работ представление информации в табличном виде представляется более предпочтительным. Однако схематичное отображение является более наглядным.

Таблица 4. Результаты самонормирования

* — контрольное нормирование не проводилось

Рисунок 3. Определение «ветвей» нормирования

На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр., которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ достаточно много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузке.

Второй этап — проведение самонормирования.

На данном этапе всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом с целью избежать резкого завышения норм времени предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее последующим проведением). Данный подход подразумевает, что, если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше, чем другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.

На третьем этапе результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления.

При этом сотрудники аппарата управления проводят выборочное контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводиться по каждому виду работ, но только в одном филиале.

На следующем этапе определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования (табл.4).

Подготовка отчета

Подготовка отчета и т.д.

Так формируются нормативы времени на подготовку отчета 1 и 2 для всех филиалов компании. Возможно также введение поправочных коэффициентов, характеризующих интенсивность труда. Например, при принятии нового сотрудника предлагается введение повышающего коэффициента к нормам времени 1,1 с целью его разгрузки в период адаптации и обучения, но на срок не более 2-х месяцев. Также на основе сформированного перечня работ и полученных нормативов времени на их выполнение руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками с целью их равномерной загрузки.

На пятом этапе происходит определение необходимой численности следующим образом:

  • необходимо сложить по всем видам работ нормы времени на их выполнение за отчетный период (например, за месяц);
  • к полученному значению прибавить 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;
  • разделить полученное значение на месячную норму времени.

Пример:

Сумма норм времени по всем видам работ в месяц — 869,1 часов
Подготовительное время в месяц (10%) — 86,9 часов
Время обеденного перерыва в месяц — 20 часов
Всего в месяц: 976 часов

Таким образом, 976 часов в месяц / 160 часов в месяц, отработанных одним человеком = 6,1 человек. Таким образом, для выполнения данного вида работ необходимая численность сотрудников составляет 6 человек.

Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить то обстоятельство, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой, и поставить вопрос о соответствии этих специалистов занимаемой должности. Предлагаемые механизмы являются основными и хорошо зарекомендовавшими себя на практике.

Еще в качестве возможного механизма снижения затрат на оплату труда следует выделить аутстаффинг. Это сравнительно новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг — это сделка организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников на определенное время для осуществления ими трудовой деятельности за определенную плату. В ряде случаев будет экономически выгоднее оплачивать услуги агентства, чем платить своему персоналу заработную плату и взносы с сумм этой заработной платы. Однако целесообразность того или иного варианта должна быть подтверждена расчетами (табл.5).

Таблица 5. Расчет экономической эффективности аутстаффинга

В предлагаемом примере получается, что в первый месяц работы по системе аутстаффинга организация понесет большие затраты, чем по традиционной системе, что обусловлено выплатой разового платежа за подбор персонала. Однако впоследствии в течение года это увеличение затрат компенсируется: по итогам работы за год будет получена экономия в размере 38,4 тыс.руб. Аустаффинговая организация в свою очередь может позволить себе оказывать услуги по такой цене вследствие найма более «дешевого» персонала и / или за счет более низких ставок страховых взносов в государственные внебюджетные фонды. В принципе, Ваша организация может сама стать учредителем такого агентства и осуществить перевод части своих сотрудников в него. Более подробно эта схема будет рассмотрена в следующем модуле.

Кроме рассмотренного выше основного направления снижения затрат (оптимизация численности и затрат на персонал) рассмотрим еще несколько важных направлений:

  • проведение тендера между поставщиками с целью определения лучшего из них по критерию «цена — качество». Порядок проведения тендера может быть различным. Если Вы — владелец небольшой компании, то вряд ли Вам нужно связываться с какими-то сложными схемами. По сути, необходимо провести анализ своих поставщиков и сопоставить их предложения с предложениями других поставщиков на рынке. Выбор делается в пользу наиболее дешевого поставщика при сохранении требуемого уровня качества при прочих равных условиях;
  • оптимизация налогообложения.

Вот, пожалуй, и все, что следует сказать по организации мероприятий по снижению затрат..