Жизнь за рамками бюджетов

Теория адаптации

О традиционном бюджетировании сказано немало «теплых» слов. Однако любая критика приемлема только тогда, когда содержит лучший вариант решения проблемы. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предложили такой вариант в книге «Beyond Budgeting». Альтернативой классическому бюджетированию они считают адаптацию процессов управления к условиям окружающей среды. Недостатки бюджетного процесса в его традиционном виде – это и жесткая привязка к срокам, и необходимость любой ценой выдать в конце отчетного периода нужные результаты, и стремление менеджеров получить все той же любой ценой свои бонусы… Список можно продолжать.

Но наибольшая опасность заключается в том, что бюджетирование из (всего лишь!) инструмента планирования превратилось в некоего «корпоративного божка», в жертву которому приносится все, что не укладывается в принципы централизованного менеджмента (например, самоуправление, гибкость, адаптивность) — все, что хоть как-то может повлиять на запланированные цифры. Таким образом, проблема оказывается куда глубже, чем представляется на первый взгляд: нельзя внедрить бюджетирование «наполовину» или «чуть-чуть» — не сработает. Подчинив же ему все процессы, организация постепенно окостеневает, затем становится хрупкой и в конце концов разрушается. Тем, кто уже столкнулся с подобными неприятными моментами, Джереми Хоуп и Робин Фрейзер¹ советуют заняться не выбиванием из сотрудников нужных показателей, а адаптацией процессов управления к требованиям окружающей среды, в которой ведется бизнес. Адаптация как альтернатива жесткому планированию позволяет компании в любой момент и при любых условиях оставаться управляемой и контролируемой (эффект, которым как раз и славится бюджетирование), но в то же время более активно реагировать на внешние изменения.

Организации, подчиненные бюджетированию, управляются первым лицом, говоря образно — из единого центра. Организации же, принявшие философию адаптации, управляются «со всех флангов». Классическое правило, которым руководствуются менеджеры в традиционно «бюджетируемых» компаниях, звучит так: «Потратить все — иначе бюджет подразделения на следующий год обязательно урежут». Или: «Когда вас спрашивают, сколько средств потребуется для достижения того или иного показателя, просите как можно больше — все равно руководство уменьшит ассигнования до минимума, да еще и проконтролирует каждую копейку». В адаптирующихся компаниях решения о необходимых затратах принимаются не на основании жесткого плана, привязанного к конечному сроку, а гибко — с учетом постоянно изменяющихся условий внешней среды. Именно это помогает им конкурировать. Эффект от внедрения адаптивных бизнес-процессов проиллюстрирован на рисунке 1.

Рисунок 1. Характерные черты компаний, придерживающихся жесткой и гибкой политики в бюджетировании

Выйти за рамки традиционного бюджетирования помогут шесть рычагов (рис. 2). Каждый из них выводит компанию из состояния предельной жесткости и смещает к состоянию гибкости и быстрого реагирования на любой сигнал из внешней среды. Вот как они работают.

Рисунок 2. Непрерывный процесс адаптации

1. Постановка целей, направленных на постоянное совершенствование работы компании и каждого сотрудника

Многие организации предпочитают при определении целей руководствоваться внешними бенчмаркинговыми показателями. Такие цели основываются на анализе достижений лучшей в отрасли компании или основных конкурентов и формулируются как задачи — достичь таких же показателей за определенный период. Одни компании сосредоточиваются на том, чтобы оставаться в тройке (пятерке и т.п.) лидеров своей отрасли. Типичные ключевые показатели, используемые при этом, — прибыль на акционерный капитал и отношение прибыли к затратам. Другие при формулировке целей руководствуются идеей внутренней конкуренции: их подразделения фокусируются на улучшениях, необходимых для того, чтобы укрепить свое положение среди подобных бизнес-единиц в специальных ранговых таблицах.

2. Оценка и вознаграждение должны быть гибкими

Что имеется в виду? Не должно быть прямой зависимости между размером вознаграждения сотрудника и достигнутыми (или недостигнутыми) им цифрами плана. Есть много возможностей связать поощрение с результатами деятельности, и компании, адаптирующие свои процессы управления, согласны в одном: необходимо отказаться от жесткой привязки бонусов и вознаграждений к достижению целей. Некоторые компании предпочитают оценивать работу команды (а не каждого сотрудника в отдельности) по ключевым показателям (KPI). Оценка по целому ряду значимых для компании не только количественных (например, процент выполнения плана, как при классической системе бюджетирования), но и качественных показателей не подталкивает сотрудников к получению нужных цифр любой ценой, а дает им возможность полностью посвятить время и силы выполнению своей работы как можно лучше. Результаты деятельности команд должны оцениваться специальной группой, принимающей среди прочих и решения о размере бонусов. При оценке результативности команд учитываются достижения конкурентов и динамика рынка в целом. В итоге сотрудники вплоть до окончания отчетного периода не знают, какое вознаграждение получат: возможны как высокие бонусы в малоприбыльный год, так и наоборот. Поэтому менеджеры стремятся максимально повысить свою эффективность, вместо того чтобы играть цифрами, пытаясь выторговать себе бонусы, как это зачастую происходит при классическом бюджетировании. Пример такой оценки представлен в таблице 1. Каждому KPI соответствует весовой коэффициент, отражающий степень его важности. В конце года по всем ключевым показателям выставляются оценки в баллах, затем вычисляется взвешенная сумма баллов, а после — обшая оценка путем сложения этих результатов.

Таблица 1. Гибкая оценка деятельности бизнес-единицы

Выставив подразделению оценку, вычисляют размер бонусов. Он составляет, как правило, для функциональных менеджеров 30–50% годовой зарплаты, для линейных менеджеров — 20–30% и для рядовых сотрудников — не более 20%. Окончательный размер бонуса вычисляется следующим образом. Предположим, годовая зарплата сотрудника — $50 тыс., для его должности максимальный размер бонуса равен 30% ($15 тыс.), а оценка, полученная вышеописанным способом, составила 60 баллов (из 100 возможных), то есть 60%. Сотруднику положено вознаграждение в сумме $9 тыс.

3. Сделать процесс планирования непрерывным

В рамках традиционного бюджетирования достижение целей было привязано к завершению финансового года. Это заставляло менеджеров в конце отчетного периода действовать необдуманно, а порой и деструктивно — лишь бы кое-как выполнить намеченные задачи и не лишиться бонусов. Компании с адаптивной философией не отказываются от процесса планирования, но разделяют его на два периода — краткосрочный и долгосрочный (первый — с ежеквартальными отчетами, второй — с годовыми). По результатам отчетности за первый (потом за второй и т.д.) квартал запускается процесс перепланирования показателей на следующие кварталы и на год в целом. В компании Volvo, к примеру, действует долгосрочный (десятилетний) цикл планирования наряду со среднесрочным (четырехлетним) стратегическим циклом, оба — с ежегодными отчетами. В зависимости от результатов среднесрочного цикла желаемые цели на долгосрочный период могут существенно изменяться.

Модель непрерывного планирования представлена на рисунке 3. Начинается этот процесс с исследования перспектив деятельности и возможных отклонений заданной «траектории движения» компании от среднесрочных целей. Для этого менеджерам нужна полная информационная картина: текущее состояние дел, сведения о деятельности конкурентов, тренды, средние показатели по отрасли, сведения о рынке. Если в результате анализа менеджеры выявили отклонения от поставленных целей, стратегию пересматривают.

Рисунок 3. Процесс непрерывного планирования

К пересмотру стратегии приступают, если получены утвердительные ответы на следующие вопросы. Изменились ли потребности наших клиентов? Предлагаемые нами товары и услуги не соответствуют потребностям клиентов? Нужны ли нам новые знания? Активизировались ли наши конкуренты? В большинстве компаний, применяющих традиционные подходы к бюджетированию, подобные вопросы ставятся раз в год, но в условиях быстро изменяющихся рынков их надо задавать себе всякий раз, когда внешняя среда посылает тревожный сигнал.

Далее менеджерам необходимо согласовать действия, нацеленные на желаемые результаты, и определиться с людьми, которых нужно привлечь для внедрения изменений. Команды должны распределить между собой ресурсы так, чтобы в дальнейшем избежать проблем с их нехваткой. Если в процессе реализации намеченных планов понадобятся дополнительные ресурсы, команды обращаются с соответствующим запросом к высшему руководству.

В завершение менеджеры должны согласовать набор новых, адаптированных ключевых показателей, по которым будет оцениваться деятельность компании.

4. Сделать необходимые ресурсы доступными

Компании, осуществляющие адаптацию процессов управления, осознали: если локальным менеджерам передается ответственность, они должны также иметь быстрый доступ к ресурсам. Обеспечить это можно несколькими способами:

• внутренние расчеты между подразделениями. Менеджеры принимают решения о том, какие услуги от внутренних поставщиков им нужны, и заключают соглашения с сервисными провайдерами (подразделениями, оказывающими необходимые услуги). Таким образом между подразделениями устанавливаются отношения «клиент — поставщик»;
• быстрое рассмотрение высшим руководством запросов о ресурсах для крупных проектов, реализуемых подразделениями;
• делегирование на места процедуры принятия решений о расходах. Подразумевается, что небольшие дополнительные затраты не потребуют согласования с высшим руководством.

5. Координация действий внутри компании

Подход «одна команда» подразумевает, что за результат (будь то изготовление нового продукта или новация в обслуживании клиентов) несет ответственность не один человек (менеджер проекта), а весь коллектив (все участники проекта). Коллективная оценка — неплохой стимул к участию в работе разнообразных команд.

6. Сравнительный контроль

Многие компании, работающие по новым правилам, заменили традиционный централизованный контроль многоуровневым, который подразумевает отслеживание ситуации и вмешательство только в случае необходимости. Он предусматривает эффективное управление из центра и поддержку принятия решений на местах. При таком подходе важно, что благодаря внутреннему корпоративному порталу (куда каждый сотрудник обязан заносить всю информацию о своей текущей работе) все менеджеры имеют доступ к одним и тем же данным (ключевые показатели, прогнозы) в одно и то же время. При таком варианте обеспечения информацией менеджеры среднего звена не могут «отфильтровывать» предоставляемые своему руководству материалы в как можно более привлекательном виде. Такая система контроля характеризуется следующими особенностями:

• минимальный контроль из центра. Центр компании задает направления для развития стратегии и принятия решений, а дальнейшая работа ложится на плечи менеджеров. Высшее руководство также может устанавливать нижнюю границу основных показателей (например, валовой прибыли и прибыли на акционерный капитал), вводить стандарты деятельности и накладывать вето на рискованные планы;
• каждый финансовый показатель представляется в информационной системе в виде скользящей средней (показывает среднее значение величины за определенный промежуток времени, что дает возможность анализировать не отдельные показатели, а изменения в трендах;
• использование KPI. С помощью ключевых показателей можно отслеживать процесс достижения среднесрочных целей, не допуская превышения установленных расходов. Набор таких показателей помогает менеджерам увидеть полную картину происходящего и, если это необходимо, стабилизировать ситуацию. Как правило, KPI отражают соотношения, например, затрат к прибыли или затрат и дохода к капиталу;
• ранжирование подразделений по результатам их деятельности. Некоторые компании используют внутренние таблицы для сравнения деятельности подразделений.

Успешное внедрение шести вышеприведенных принципов поможет свети к нулю негативные последствия традиционного бюджетирования и повысить эффективность компании.

Практика адаптации

Одна из компаний, использовавших все шесть рычагов адаптации — Rhodia. Это крупная мультинациональная химическая компания, работающая на рынках автомобилестроения, медикаментов, ароматических веществ и многих других. До 1999 года бюджетный процесс длился в ней не менее шести месяцев, основываясь на экстраполяции предыдущей деятельности на будущий год и незначительной корректировке целей. В результате цели не были связаны со стратегией и компания двигалась в направлении, едва ли обещающем наилучшие результаты. Необходимость изменений была очевидна, оставалось только решить, чем можно заменить годовой бюджет. Было принято решение о переходе к адаптивной структуре управления.

Теперь формулировка целей основывается на комбинировании элементов бенчмаркинга и оценки потенциала развития предприятия или отдельных его подразделений. Цели ставятся на пять лет вперед (с ежегодным пересмотром) плюс трех- или пятилетний скользящий план. Окончательным результатом стратегического планирования является согласованный список — как правило, четыре-пять приоритетных ключевых задач, например: «усовершенствовать цепочки поставок», «стать лидерами в сфере клиентского сервиса», «улучшить представление нового продукта», «захватить новый рынок». Команда сотрудников составляет таблицу — некое подобие «дорожной карты» будущих действий. Все бизнес-единицы должны предложить на несколько лет вперед 20–25 шагов, которые позволят решить поставленные ключевые задачи. Мониторинг влияния каждого принятого решения о продажах, прибыли, денежных потоках осуществляется ежемесячно. Созданы стандартные формы и постоянно обновляемая база индикаторов для составления прогнозов. Поощряется разработка предприятиями корпорации бизнес-моделей и индикаторов для улучшения точности прогноза. Планы пересматриваются раз в квартал вместе со скользящими прогнозами и результатами за квартал. Если квартальный отчет показывает, что какой-либо проект не достигает намеченных целей, он может быть остановлен (с высвобождением ресурсов) менеджерами подразделения. Сильной стороной такого подхода является привязка ресурсов к желаемым результатам, а не к бюджету подразделения. А поскольку решения принимаются ежеквартально локальными менеджерами, то новые бизнес-предложения будут финансироваться в первую очередь.

Таким образом, Rhodia отказалась от традиционного бюджета и создала новую методологию управления. В результате все бизнес-единицы компании имеют свои стратегии и планы действий, прогнозирование осуществляется достаточно точно, а ответственность за функционирование отдельных предприятий перенесена с центрального подразделения на них самих.

В заключение отметим, что столь сложную и масштабную перестройку, как переход на адаптивную систему управления, стоит затевать лишь тем компаниям, которые в полной мере овладели искусством бюджетирования — умеют планировать свою работу и добиваться поставленных целей. В противном случае «незрелые» организации рискуют получить вместо децентрализации управления разброд и шатание.

¹ Джереми Хоуп — директор по исследованиям в компании Beyond Budgeting Round Table, предоставляющей услуги по управлению эффективностью. Робин Фрейзер — консультант по вопросам управления, в прошлом — партнер C&L (до недавних пор — PricewaterhouseCoopers, а сейчас — IBM Business Consulting Services).