Контроль за исполнением бюджетов

Рассмотренные бюджеты являются статичными или фиксированными, так как они рассчитываются на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Общий бюджет, включающий все периодические бюджеты, обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска. Для целей контроля прежде, чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гибкий бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в пределах обычных уровней деятельности. С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Сравнение фактических и бюджетных данных.

Статьи затрат	Бюджет	Факт	Отклонение от бюджета
Прям. матер.	$ 42,000	$ 46,000	$ (4,000)
Прям. труд.	68,250	75,000	(6,750)
Общепроизв. расходы Переменные Непрям. матер.	10,500	11,500	(1,000)
Непрям. труд.	14,000	15,250	(1,250)
Коммунал. расходы	7,000	7,600	(600)
Прочие	8,750	9,750	(1,000)
Постоянные Зарплата контролер.	19,000	18,500	500
Амортизация	15,000	15,000	-
Коммунал. расходы	4,500	4,500	-
Прочие	10,900	11,100	(200)
ИТОГО:	$199,900	$214,200	$(14,300)

7. Постановка бюджетирования.

1. Для структур холдингового типа и компаний с дивизиональными организационными структурами управления (каждое производственное отделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции центрального аппарата управления, но не является самостоятельным юридическим лицом)

ПКЗ - план капитальных (первоначальных) затрат (инвестиционный бюджет)

2. Для предприятий и фирм с линейно-функциональными организационными структурами управления (структурные подразделения делятся на те, которые "зарабатывают" деньги и те, которые их "тратят").

Основные этапы постановки бюджетирования:

• определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования;
• распределение бюджетов по центрам ответственности или подразделениям;
• назначение ответственных за составление бюджетов;
• определить, из какой первичной документации (акты, журналы, сводки, отчеты и т. д.) необходимо брать данные для составления бюджетов;
• составление таблиц, в которых указаны наименование плановых (отчетных) форм и состав используемых в них показателей;
• определение регламента формирования бюджетов;
• определение форм контроля за составлением бюджетов;
• сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

При этом необходимо:

• определение взаимосвязи показателей во всех формах отчетности.
• анализ взаимодействия подразделений (центров ответственности) при планировании.
• организация документооборота в процессе планирования.
• оценка плановых форм и процедур с точки зрения полноты охвата всех аспектов деятельности предприятия, сроков и периодичности составления бюджетов.

Служба (отдел)	Функции
Планово-экономический отдел	Подготовка сводных бюджетов компании Сбор и обработка данных для проверки точности данных бюджетов доходов и расходов ЦФО Подготовка сводного бюджета первоначальных затрат компании Калькуляция себестоимости продукции Составление операционных бюджетов (прямых материальных и трулдовых затрат, бюджет запасов, бюджет общезаводских накладных расходов)
Финансовый отдел	Подготовка кредитного плана и инвестиционного бюджета
Бухгалтерия	Сбор и обработка исходных данных для составления бюджетов
Отдел маркетинга и сбыта	Составление прогноза сбыта Составление бюджета продаж
Менеджер ЦФО (экономист-плановик)	Разработка бюджетов ЦФО согласно принятой технологической схеме

Регламент формирования форм управленческого учета

Наименование плановой (отчетной) формы	Подразделение (должностное лицо), ответственное за формирование	Какому подразделению передается	Для формирования каких плановых (отчетных) форм используется	Периодичность	Срок заполнения
1	2	3	4	5	6