Развитие предприятияе

Что менять.

Структура и технологии.

Принципы построения структуры.

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

В одном из интервью с владельцами предприятий (консультанты О.Дудченко, А.Мытиль) собственник, грузин по национальности, так объяснял причины нежелания изменить оргструктуру: «Моя фирма – как грузинский дворик. Все строения созданы с любовью, строго индивидуально, все имеют историю. Для меня сломать все это под типовой проект – нож по сердцу». Он был прав в том смысле, что ломать индивидуальную и вполне работоспособную конструкцию, действительно, жалко. Но одновременно он ошибался, считая, что слом необходим. Рискнем заявить, что как раз шаблонное построение свидетельствует о непрофессионализме руководителя, который отказывается от реальных преимуществ организации в пользу эфемерных типовых. Вероятнее всего, он их не получит.

Организационная структура предприятия включает:

• Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).
• Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Первая часть несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации – ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в оргструктуре, мы говорим о фактической корректировке управленческих алгоритмов – планирования, координации, мотивации и контроля.

Логика построения здесь та же:

1. Информация.
2. Цели и стратегии (или системная идея изменений).
3. Структура.

Основной принцип – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие:

-Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.).

-Задача изменений – не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное: иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы.

-Следует расчитывать на имеющиеся управленческие кадры: маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел (дееспособный руководитель перестроит структуру под себя, другой фирме не нужен).

Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые, в большинстве, охватывают все области управления) – падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной».

Централизация и децентрализация.

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

• Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.
• Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).
• Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).
• Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).
• Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности децентрализации:

-отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

-отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

-возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Сх. 13):

Схема 13. Оценка потерь рынка при децентрализации.

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Информация.

В современом бизнесе информация выступает в двух ипостасях: основы управленческих решений и средства их реализации. Если вдуматься, то все, чем располагает руководитель, - это информация, распределяемая нужными порциями конкретным адресатам. В системе организации он и сам является одним из адресатов, не всегда приоритетным. Для практических целей внедрения изменений нас будут интересовать прикладные вопросы данной области:

• сбор первичной информации;
• ее распределение и использование;
• принципы планирования;
• организация контроля;
• построение автоматизированной системы управления.

В текущем режиме деятельности предприятие может собирать следующую первичную информацию (Сх. 14):

Объем и периодичность сбора информации для каждого предприятия определяется его спецификой и конкретной ситуацией. Большинство названных методов предусматривают отвлечение квалифицированных специалистов на исследования (весь объем – функции маркетингового подразделения предприятия). Если фирма мала, и не может позволить себе выделение персонала на «побочное» направление бизнеса, эти функции должны быть распределены между руководителями «коммерческих» служб и высшим руководством. Самой распространенной ошибкой здесь является игнорирование клиентской части: большинство сбытовиков «и так знают», что нужно покупателю, и не собираются задавать ему «лишние» вопросы. Кроме того, у них на это «нет времени». Практика показывает, что примерно в четверти случаев руководители ошибаются даже в вопросе, кто их клиент, а информация от покупателей о качестве фирменного сервиса просто неудобна сбытовикам. Если предприятие не планирует организацию маркетинговой службы или хотя бы наем маркетолога, интервью с покупателями полезно будет провести собственнику, что обеспечит разовую привязку к реальности.

В постоянно-периодических сборах требования абсолютной достоверности каждой единицы информации снижаются, вес приобретают соображения экономичности исследований. Однако растет возможность систематической ошибки: опрашиваться могут те, кого опросить удобно (например, менеджеры одной консалтинговой фирмы судили о потребностях потенциальных клиентов по опросу участников семинаров; при этом упускалось из виду мнение основной массы – тех, кто семинары не посещал). Кроме того, будет наблюдаться фильтрация данных в службах, чью деятельность они освещают. В отсутствие службы маркетинга может проводиться перекрестное периодическое исследование (отдел закупки проводит опрос клиентов, отдел сбыта – исследование поставщиков).

Показав полезность постоянного сбора предприятием внешней информации, сделаем теперь «крамольное» заявление: большинство необходимых данных на предприятии есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и – постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы. На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий мегабиты данных с рынка, данных, которые не могут быть использованы. В практике консультирования удачей является наличие у заказчика хотя бы тетрадок сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной. Гораздо чаще работает «сквозной канал» – информация хранится в головах персонала, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские документы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе.

Собрать и систематизировать информацию, получаемую на фирме в текущем режиме деятельности, представляет собой проблему, не решаемую простыми приемами. Любой продавец, во-первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации, во-вторых, не имеет механизмов доведения информации до нужных людей, в-третьих, не мотивирован к сбору и передаче данных. Конечно, предприятие выигрывает при автоматической регистрации самопроизвольно поступающих сведений (это самый экономичный способ связи с рынком), но для продавцов и торговых агентов выигрыш неочевиден.

Что касается периодического сбора, вопрос может быть решен формализацией и целеопределением: вводится однозначный алгоритм регистрации данных и привязывается к понятной локальной цели. Рассмотрим пример:

Перед фирмой стояла задача – повысить эффективность ежемесячной рекламы по одному из направлений деятельности. Заработные платы сбытового подразделения напрямую связывались с объемами продаж, поэтому заинтересованность в результатах данной акции существовала. Были проведены следующие мероприятия:

-Каждому менеджеру выдан именной бланк для регистрации двух типов данных: по какой рекламе клиент позвонил на фирму; по какой рекламе пришел клиент, совершивший покупку.

-Проведено совещание с четким объяснением целей исследования: перераспределения рекламного бюджета в пользу эффективных средств рекламы.

-Задание подкреплялось личной просьбой авторитетного сотрудника маркетингового отдела.

С началом исследования менеджер по маркетингу обосновался в комнате сбытового подразделения и, с помощью 10-20-ти напоминаний добился относительно устойчивого заполнения бланков. Вечером формуляры собрали: зарегистрировано около 50% звонков, покупателей в местах продажи опросить «забыли».

На следующий день аналогичная процедура напоминаний и уговоров была повторена в секторе оформления покупок. «Урожай» здесь составил 60% (и примерно 70% данных с телефона). К концу недели процент опрошенных понизился до 50-ти, наблюдалась четкая тенденция к дальнейшему снижению.

В данном конкретном случае, по результатам исследования рекламный бюджет был уменьшен вдвое с повышением объемов продаж (выяснилось, что клиенты, совершающие покупки, и клиенты, консультирующиеся по телефону, привлечены разными рекламными средствами). Исследование было прекращено на второй неделе, т.к. его продолжение без конкретной цели, «для справки», снизило бы качество последующих аналогичных мероприятий. При явно полезных для фирмы (и сбытового подразделения, в частности) результатах, их получение стало возможным благодаря интенсивному давлению маркетинговой службы.

Постоянную регистрацию рыночной информации невозможно обеспечить теми же простыми мерами. Прежде всего, – ее много. Даже при двухстах контактах в день, что является весьма средней загрузкой, регистрация 6-ти параметров по клиенту (объем потребностей, сервис, сопутствующий ассортимент, предложения и претензии, условия конкурентов, - все, о чем клиент сообщает сам, или о чем его можно спросить дополнительно) составит в месяц 24 тысячи единиц информации, что возможно обработать только статистическими методами. Следовательно, сама регистрация должна производится в реальном режиме времени на автоматизированных рабочих местах.

Далее, не существует радикального способа борьбы с формализмом: как мы отмечали, принципиальная заинтересованность сбытового подразделения в результатах еще не обеспечивает действий по их достижению. Автоматизированный обезличенный сбор обычно сводится к ежевечернему или еженедельному вводу данных, приуроченному к срокам очередной проверки. Для предприятия эта информация бесполезна, т.к. представляет собой тот же сплав мнений и впечатлений, оторванный от реальности.

Чтобы все-таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм:

1. Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2-3, которые надо задать.
2. «Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить какой-то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне.
3. Добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.) – это повысит достоверность значащих вариантов (вечерние заполнения «замкнутся на нейтраль»).
4. Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро.
5. Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала.
6. «Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам.
7. Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.

Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.

Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, не применим. Все, что можно рекомендовать в данном случае – максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым. Например: две недели опрос только по ассортименту управленческое решение о корректировке благодарность в приказе; через месяц можно повторить, но уже с ценами. Полностью отказываться от бесплатного сбора актуальнейшей информации из-за отсутствия обрабатывающих мощностей нецелесообразно.

В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено – пользователь, заинтересованный в результате. Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу. Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством. На одном предприятии провалилось несколько попыток запустить систему, в которой все, вроде бы, были заинтересованы, но никто не выступил генеральным заказчиком. Образовался порочный круг: руководители не верили в своевременное получение достоверных данных, и потому были не готовы их использовать; персонал, понимая эту неготовность, халатно относился к пополнению базы. Круг такого типа может быть разорван только на уровне спроса: нельзя сначала получить информацию, а потом заставить сотрудников ее использовать (за исключением случаев стороннего вмешательства); нужно обеспечить востребованность данных (в основном, пропагандой или привязкой к конкретным проектам), а потом бороться за их качество.

Во внутренней информации особняком выступает финансовая, которая, «по идее», на фирме есть вся. На крупных предприятиях она имеет тенденцию отрываться от фактуры деятельности: общие цифры ложатся на стол руководителя, но какое подразделение принесло прибыль, а какое – убыток, известно не всегда. Оперативность финансовой информации достигается отказом от ее сиюминутной достоверности и определенными условностями учета. Рассмотрим трехзвенную схему (Сх. 15):

Схема 15. Трехзвенная коммерческая цепочка

*Пунктирными линиями показаны бартерные поставки предприятием готовой продукции в обмен на сырье.

Поступление и выплата денег отражаются на счетах фирмы и являются объективными цифрами. Стоимость сырья, получаемого частично по бартеру, готовой продукции до ее реализации «виртуальна»: может, например, считаться, что сырье поступает в производство с 10% надбавкой в цене (рентабельность отдела снабжения), при обработке плюсуется себестоимость процесса и рентабельность производства, сбыт зарабатывает разницу между входной условной ценой и рынком. Собственные нормативные величины предприятия позволяют учесть все движение активов в любой момент времени, даже если цикл занимает пол года.

В этой ситуации особое значение приобретают приоритеты высшего руководства: прибыльно или убыточно подразделение, участвующее в цепочке, «де юрэ» определяется качеством и мотивами отнесения затрат и промежуточных наценок на счет конкретного звена. При производственной ориентации фирмы, сбыт и снабжение считаются неэффективными придатками основной структуры, едва способными окупить собственное существование (например, на производство относится 30% рентабельности, снабжение и сбыт пытаются выжать с рынка по 5%). При ориентации сбытовой производство может работать чуть не «в убыток» («за что им вообще деньги платить, неизвестно»), а сбыт доблестно зарабатывает предприятию 30% валовой прибыли.

Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела на самом деле. Для этого финансовую информацию о собственной деятельности придется подкрепить рыночной. Алгоритм здесь таков:

1. Рентабельность сбыта определяется:

   а) ценами и объемом текущей реализации;

   б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика;

   в) заработными платами сбытового персонала;

   г) объемом рекламы на данное конкретное направление;

   д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности;

   е) накладными расходами (на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д.).

2. Рентабельность производства определяется:

   а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.);

   б) реальными текущими затратами.

3. Рентабельность снабжения определяется:

а) текущими закупочными ценами;

б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»);

в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных);

г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю.

Представленный способ тоже условен: в части методов выявления альтернативных контрагентов (считать ли лучшую альтернативу показательной или вычислять моду); в привязке затрат (например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой); в расчетах стоимости капитала. Тем не менее, он позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой – отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30%-ная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы превращается в ноль, система управления явно подлежит пересмотру. Для динамического соответствия рыночной ситуации процедуру исследования следует периодически повторять.

Обычная схема распределения информации на фирме следующая:

-рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик – маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций;

-финансовая информация – в финансовой службе (заказчик – финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета.

В этой схеме заложены ограничения:

По первому пункту, только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны – внедрение не состоится.

По второму пункту, данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху.

Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию:

• Первичная рыночная информация по-прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей). Этим достигается, во-первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование), во-вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок). Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам.
• Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся), поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это поволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности («нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывет в данном случае.

Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах – все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов.

Первое, что здесь необходимо контролировать, - механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом (Сх. 16).

Схема 16. Механизм принятия и прохождения решений.

При всей кажущейся сложности, это – упрощенная модель, учитывающая основные моменты решений только для трех вертикальных звеньев иерархии. В реальной фирме с разветвленной структурой к «боковым» воздействиям добавляется согласование интересов подразделений и отдельных людей, координация совместных действий. Однако данной модели будет достаточно для иллюстрации основных путей совершенствования механизма решений.

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из:

1. Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения.
2. Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая.
3. Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников).
4. Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению.
5. Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив.
6. Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации, данный процесс включает искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Измельчавший поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:

-знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;

-сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь). Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и – коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее, - может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие:

• Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, - т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции.
• Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия.
• Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб.
• Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором – может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду.
• Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию.
• Обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации.

Прямое воздействие на ожидания результатов решения или выполнения действий невозможно (ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке), эволюционные позитивные изменения происходят по мере вхождения в традицию прогрессивных форм совместной деятельности, приобретения положительного опыта.

Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки. Обычная практика на предприятиях такова: руководитель, предлагающий решение (особенно если это владелец фирмы), сам оценивает, мнение каких экспертов необходимо выслушать. Это не всегда оптимально, поскольку в «очевидных» случаях эксперты не опрашиваются, а с их точки зрения данные могли быть расценены как недостаточные или противоречивые. Проекты, подготовленные руководителями среднего звена иногда предвзято подают ситуацию, лоббируя местнические интересы. Алгоритм предлагаемой процедуры следующий:

1. Коротко описывается задача, варианты возможных действий.
2. Передается в функциональные подразделения для рецензирования.
3. Принимается решение.

Для его ввода следует определить критерии отнесения решений к ключевым (сумма ассигнований, изменение в стратегиях, бизнес-проект, эксперимент, и т.д.) и уровень первоначальной проработки. Последнее требует определенной осторожности: на одном предприятии службе маркетинга предлагалось в недельный срок и без затрат исследовать динамику рынков по ценам, объемам, игрокам за последние два года, причем по новому для фирмы продукту; качество такой проработки легко представить. Очевидно, на данном этапе могут быть выдвинуты гипотезы о сценарии реализации решений, учтены факторы риска, потенциальные возможности. Если речь идет о новом для предприятия направлении, необходим следующий этап детальной (возможно, дорогостоящей) проработки, в других случаях экспертных мнений будет достаточно для принятия решения.

Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными. Это важнейшая часть информационной системы, несущая нагрузку общей координации наравне с иерархической схемой управления. Для нормальной работы системе необходимо поддерживать определенный уровень информационной насыщенности, и если официальная часть мала, недостаток компенсируется неформальным общением персонала. Это явление имеет свои плюсы и минусы. К его положительным сторонам следует отнести:

-Во-первых, оперативное согласование действий подразделений и сотрудников. То, что в официальной схеме бюрократической структуры потребовало бы двух-трех «оборотов» служебных записок и вмешательства высшего руководства, за 5 минут решается в «курилке» на уровне межличностного общения. (С этой точки зрения, запрет на курение в рабочее время некоторыми предприятиями снижал бы общую эффективность их деятельности, если бы не обходился повсеместно «явочным» порядком).

-Во-вторых, определенное согласование целей. В неформальном общении выявляются личные составляющие стратегическо-целевого комплекса сотрудников (подразделений, руководителей) и учитываются коллегами в собственных планах.

-В-третьих, разгрузку от стрессов. Не всегда полезно «выпускать пар» на совещаниях, и лучше сделать это словами, чем действиями. В отсутствие механизмов разрядки повышается вероятность саботирования спорных решений.

Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Отсутствующие объективные данные (обычно о решениях, планах, мнениях высшего руководства) восполняются домыслами, которые чаще имеют драматический и сенсационный оттенок, чем позитивный, стимулирующий. Руководители среднего звена могут использовать «синтез информации» для укрепления собственной власти, повышения своего статуса. Собственник бизнеса, как правило, не имеет доступа к данному информационному слою, а следовательно, и возможности прямо его контролировать.

Целенаправленной регулировке здесь поддаются формальные процедуры информационного обмена (сх. 17).

Схема 17. Формализованный информационный обмен на предприятии трехуровневой иерархии.

• Совещания в неконфликтной структуре характеризуются относительно равным прохождением информации в обе стороны между уровнями директора и начальников отделов. Здесь выдерживается и достаточное качество коммуникации (кодирование информации передача декодирование). То же можно сказать об «оперативках». Но поскольку эти процессы автономны, прохождение информации между уровнями директора и линейного персонала может быть практически нулевым, что полностью определяется начальниками отделов.
• Документооборот, в части приказов, распоряжений, рекомендаций, обеспечивает прохождение информации вниз (документы могут принудительно доводиться до персонала), с потерями в качестве коммуникации (декодирование происходит с помощью «переводчика» – того же начальника отдела), и без обратной связи.
• Общее собрание повышает качество коммуникации (исключением переводчика) и дает ограниченную обратную связь (при благоприятных условиях поднимаются некоторые общие организационные вопросы).
• Почтовая система связи (ящик для предложений + стенгазета, внутренняя электронная почта) разрешает прохождение информации вверх (преимущественно частные вопросы) и обеспечивает ограниченной обратной связью нижний уровень.
• Включенное наблюдение направлено на уменьшение сдвига в информационном обмене совещаний и «оперативок». В крупных структурах руководитель не имеет возможности уделять постоянное внимание каждой функциональной единице, и сосредотачивается обычно на стратегических вопросах и общей координации. Однако можно ввести в систему его периодическое присутствие на отдельских планерках в качестве наблюдателя (максимум, он отвечает на прямые вопросы, не вмешиваясь в управление). Это стимулирует среднее звено к точной передаче информации как в «показательных» случаях, так и во всех остальных, поскольку кардинальные различия в интерпретации будут выявлены наблюдателем и персоналом. Расширить сферу включенного наблюдения можно приглашением на совещания высшего уровня рядовых сотрудников подразделений.

До внедрения изменений в информационном обмене руководителю необходимо учесть следующие факторы:

Во-первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами – временем руководителя для ее поддержания.

Во-вторых, улучшение информационного обмена необязательно идет на пользу фирме: на одном предприятии до выступления директора на собрании (чего он ранее не делал никогда) рядовой персонал считал ответственным за большинство неурядиц среднее звено («царь хороший – бояре плохие»). Прямая связь ослабила сглаживающие свойства привычных информационных каналов и снизила мотивацию персонала.

Насыщенный информационный обмен ориентирует предприятие во всех областях, в т.ч. приближает сконструированный имидж руководителя к реальности.

Система планирования.

Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью (сх 18).

Схема 18. Факторы планирования.

Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию для производства или готовые изделия для перепродажи). Основные поступления обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию.

С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации:

Многие руководители уделяют сверхприоритетное внимание бюджету, возводя его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Это характерно для авторитарных собственников, не имеющих возможности более полного управления предприятием; для фирм, где финансы контролирует близкий родственник владельца. В подобных случаях доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта (поступления с рынка воспринимаются скорее как данность, чем регулируемый фактор). Расходная часть выводится из доходной – т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает – автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны - выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга. Освоение новых направлений проблематично, т.к. требует опережающего финансирования. В то же время, авантюрный план с «красивым» бюджетом (декларированный доход превышает расходы, срок окупаемости минимален) имеет все шансы быть принятым: у руководителя просто нет механизмов оценки его рыночной состоятельности. Развитие фирмы происходит скачкообразно, в моменты отказа от чисто бюджетной регламентации в пользу стратегических решений.

Строго говоря, в «бюджетном управлении» можно выделить две альтернативные установки: затраты – это производная доходов; доходы – результат эффективных затрат. Представленная критика относится целиком к первому подходу (на уровне персонала он аналогичен позиции «платите больше, – тогда буду работать», от нее сводит скулы у любого кадровика). Второй подход вписывается в рыночную логику, и может быть расширен до полномасштабного планирования относительно безболезненно.

Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он распространен и сегодня, в том числе, на коммерческих предприятиях. Интересно, что его «обоснование» можно найти и в западной теории: например, идеи Друкера, что бизнес должен создавать потребителя, или маркетинговая концепция разработки «идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть («какие там потребности покупателя? – не доросли!»), получаем индульгенцию на выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами.

Практические ограничения производственной ориентации следующие:

-план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно, и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым ассортиментом (как следствие – приостановка производства, дешевая распродажа, и т.д.);

-объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»).

Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост.

Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции.

Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования (сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России). При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета), она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим. Если вернуться к рассмотрению ассортиментно-ценовых стратегий схемы 7, то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация всего товара «коллеге» О1 (минимум расходов на структуру, одна операция – весь объем); в перспективе, это ведет к полной потере рынка предприятием.

Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от коньюктуры.

Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (также как приоритет бюджета или производства – достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив.

Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям:

• При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес-проекты) – сразу и в полном объеме.
• В текущем режиме работы – поэтапно.

Бизнес-планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий:

Получение предварительной информации Построение гипотез Полевая проверка Коррекция Бюджет План

Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия.

К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты:

-контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости);

-нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников;

-формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки.

Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь, по-возможности, следует воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества, регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном уровне, - установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы.

Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт). С воплощением бизнес-проекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как, когда, для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру планирования, прототип постоянной комплексной функции.

Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации замещается постоянно-периодическим, вводится оценка результатов деятельности) и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени, – плацдарм в виде работающего технологического образца создан.

В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более сложную проблему:

-Во-первых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников.

-Во-вторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившийся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно.

-В-третьих, результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно.

Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства - в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо «общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного плана впервые:

На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия. «Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение об интенсификации сбытовых усилий вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость комплексного планирования как инструмента координации развития.

Первое, что было сделано, – согласование позиций директората и руководителей сбыта, закупки, маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбыта, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса. (Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента).

Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого. Определилась первая проблема: начальник сбытового отдела, во-первых, не знал, как планировать, во-вторых, «подстраховался», расчитывая, что заявленные объемы он реализует даже самостоятельно.

«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности всех служб. Были выделены составляющие прогноза:

• Основа – график реализации прошлого года;
• В плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен;
• В плюс - «естественный» 10%-ный рост оборота;
• В плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж;
• В плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого аналогичного опыта);
• В плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков (тот же опыт);
• В плюс – усиление рекламы;
• В минус – исключение отдельных ассортиментных позиций;
• В минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.

На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений: тенденции были уже известны. Зато возникла психологическая проблема – начальник отдела закупки отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении, но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании эфемерных скидок считает бесполезным. В данном случае ответственность за закупочный прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось потом вести все переговоры о скидках). План - первая комплексная программа, регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб, бюджетное финансирование, - был сверстан.

Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала последняя, самая основательная ловушка внедрения изменений. Развитие ситуации отклонилось от намеченного пути, и вместо того, чтобы скорректировать план (и собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки (если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим целям.

Организация контроля.

Практический смысл контроля "вообще" - выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое "идеально" запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие "входы" организации. Английское слово "control" означает одновременно "проверка" и "управление".

Функция контроля результатов предпринятых действий "автоматически" выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо "естественного" распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения.

Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства - далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

• В службе закупки. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом "сверхприбыли". Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки.
• В службе сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.
• В производстве. Наиболее типично выполнение "левых" заказов по давальческой схеме. Ущерб особенно высок, если дешевая конкурентная продукция выбрасывается на рынок предприятия.
• В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу "кто больше заплатит".
• В кадровой службе. Подбор персонала ведется через "свое" агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара.
• В финансовой службе. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии "кинувшая" заказчика.

При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица "в семье не без урода" чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица "простота хуже воровства" дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по "запредельным" ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава:

Во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал.

Во-вторых, существует проблема интерпретации информации - обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации).

В-третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных.

В-четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы.

Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант - "сквозная" служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена "сверхприбыль" исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, - правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия).

Наименее эффективный контроль - бюджетный, при котором не проверяется даже "первичка", а оценивается общий приход и расход. "План по валу" социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности:

• Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).
• Главные функции контроля:

• Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

• Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

• Мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

• В инструментарий контроллинга входят:

• Постоянные процедуры (оценка правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.).
• Постоянно-периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит).
• Разовые исследования, проводимые с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий, ревизия комплекса маркетинга).

• Проблема эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций:

Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности "главного надзирателя" фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить "своего" человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности - лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать "составной" контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

Кроме ограничительных процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема, при данной организации, - собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход здесь следующий:

• Назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы.
• Определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга.
• Определяется адресат контрольной информации (это может быть как руководитель предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления).
• Определяются способы и периодичность доведения информации (оптимальный вариант - в реальном режиме времени через АСУ).
• Выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет.
• Осуществляется пробный запуск системы - реализация всех процедур.
• Оцениваются результаты и вносятся коррективы.

При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.

Построение автоматизированной системы управления (АСУ).

Поскольку информация является основой управления, и полностью определяет внешние и внутренние взаимодействия предприятия, вопрос ее системной организации становится ключевым уже на стадии "семейного" бизнеса, и не теряет актуальности в дальнейшем. В недалеком прошлом возможности данной области ограничивались бюрократическими процедурами движения документов и запечатлелись в сознании людей в этом качестве. Появление компьютеров на рабочих местах открыло новые горизонты (у нас - лет на 20 позже, чем на западе), но опыт применения интегрированных систем, очевидно, придется нарабатывать еще долго. Мы рассмотрим некоторые фрагменты данного опыта (преимущественно, торговых организаций), "трудные места" разработки и внедрения АСУ, попытаемся выстроить логику ее создания.

В нормальных условиях недавно созданное предприятие начинает автоматизацию с регламентированного законом бухгалтерского учета. Здесь еще не существует серьезных проблем - благо, в недорогом программном обеспечении для малого бизнеса недостатка нет. Рыночная и управленческая информация довольно долго циркулирует в "семейной" структуре бессистемно, первые попытки формализации потоков осуществляются через тетрадки сбытовых менеджеров и введение правил документооборота. Следующим этапом часто становится использование стандартных относительно маломощных приложений Windows и покупка, опять же стандартных, недорогих "торговых" программ. Они вписываются в развивающийся бизнес лишь частично и, поскольку не имеют возможностей подстройки, то подготаливают переход к полностью интегрированной настраиваемый системе - реальной АСУ.

Посмотрим, с чем же подходит предприятие к этому построению.

Во-первых, существуют какие-то технологии информационного обмена, успевшие войти в традицию. Например, ведется база клиентов в Access и управленческий финансовый учет в Excel. Что-то дублируется в бухгалтерскую программу, в основном, параллельным вводом, что-то хранится лишь в форме бумажных документов. Устоявшиеся привычки - самая проблемная область изменений, в которой всегда приходится ожидать ожесточенного сопротивления. Против коррекции существующего порядка будут выдвинуты десятки обоснованных аргументов: от соображений безопасности и конфидециальности до экономичности и технологичности уже применяемых методов. (Часть, заслуживающая более серьезного внимания, - преемственность рыночной информации - обычно не озвучивается: структурированной рыночной информации на предприятии без АСУ нет).

Во-вторых, существует баланс влияния, построенный на приоритетах предыдущей деятельности. Если главенствующим подразделением до сих пор была бухгалтерия (есть фирмы, где "хороший" баланс даже заявляется главной целью), высока вероятность создания однобокой системы, решающей локальные неосновные задачи. Даже сбытовая ориентация, расширяя диапазон используемой информации, не обеспечивает его полное перекрытие, оставляя "за кадром" его маркетинговую или финансовую часть.

В-третьих, возможности предприятия в построении АСУ ограничиваются финансами и сроками. Необходимость в интегрированной системе осознается руководителем на уровне "нужна вчера", а какие-то мощные финансовые вливания для ее разработки или покупки обычно нереальны. (Исключение составляют крупные постсоветские организации, перешедшие в руки частных владельцев, - в них эволюция идет собственным путем). В абсолютных цифрах, стоимость "приличной" покупной системы варьируется от десятков до сотен тысяч долларов, а квалифицированная собственная разработка выполняется за 6-12 месяцев.

Итак, покупать или разрабатывать?

В первом случае мы тратим, в основном, деньги, а не время, и получаем продукт заранее определенного качества. Эту оценку легко получить, если не ограничиваться уверениями поставщика, а проверить систему в действии на предприятиях, купивших ее ранее. Как минимум, отзыв пользователи дадут всегда.

Покупная система будет играть роль стабилизатора: с одной стороны, она исправит слишком явные управленческие перекосы покупателя (приобрести стандартную систему, закрепляющую приоритет бухгалтерской отчетности в бизнесе, не удастся при всем желании); с другой, - снизит эффективность уникальных успешных технологий, ограничив их применение встроенными алгоритмами. Например, в части сопровождения бартерных операций стандартно успешных решений на рынке нет. Говорить об индивидуальной настройке системы можно, но надо иметь в виду, что ее стоимость возрастет в несколько раз.

Таким образом, покупка готовой системы влечет за собой встречную перестройку бизнес-технологий по определенному образцу. С точки зрения стратегий, такая ситуация неперспективна, т.к. даже в случае эффекта оптимизации, полученного, при добросовестном внедрении сегодня, завтрашнее развитие потребует коррекции или смены системы. Мировая практика предлагает здесь абонентское обслуживание, но реально это полезно только крупным организациям, проводящим последовательную политику, и обладающим значительными средствами.

Добавим еще, что покупка "суперхорошей" и сверхпроизводительной системы должна совершаться опытным пользователем, испытавшим программу предыдущей ступени и вышедшим за рамки ее возможностей. В противном случае, приобретается просто дорогая игрушка, которую невозможно применить с пользой. Типичным примером здесь может послужить одно российское пароходство, купившее АСУ за $2 млн., затратившее еще $500 тыс. на обучение персонала работе с ней, а теперь рассматривающее вопрос о собственной разработке системы.

Если разрабатывать, то как?

Прежде всего, оговоримся, что заявленные проблемы неоптимальности технологий никуда не уходят. Их все-равно придется решать, причем, без "правильного" образца. Возможным изменениям в приоритетах и философии бизнеса мы посвятили значительную часть книги, поэтому здесь просто изложим без аргументации логику взаимодействий:

Основа - информация о рыночной среде и предприятии;

Далее по иерархии: цели стратегии структура и технологии.

АСУ является стратегическим инструментом управления и обладает приоритетом перед существующими технологиями, но подчиняется основным стратегиям предприятия. С этой точки зрения, до разработки следует определиться со стратегическо-целевым комплексом.

Может возникнуть искушение решить разработкой АСУ сразу две задачи: приобрести систему себе и получить продукт для продажи на программном рынке. Эти задачи конфликтны, - программа "для себя" предназначена обслуживать уникальные технологии данного конкретного предприятия, программа "для других" должна быть стандартизована ради расширения круга возможных покупателей (при этом она теряет уникальность, не решает внутренних задач фирмы, ничем не выделяется на рынке). Попытка "убить двух зайцев" одной разработкой обычно заканчивается изготовлением программного полуфабриката.

Но и "правильная" ориентация на единственную цель не обеспечит сама по себе нужного качества. Один из наиболее проблемных вопросов в создании АСУ - вопрос координатора проекта. Традиционно эта роль отводится руководителю группы программистов - предполагается, что именно он лучше способен увязать "простые и понятные" бизнес-процессы с алхимией компьютерных программ. Программисту, в любом случае, открыта вся информация, закладываемая в систему, назначение его координатором не расширяет круг "слишком осведомленных" людей. Чтобы оценить эффективность традиционного решения, следует рассмотреть логику построения АСУ под руководством программиста. Здесь типичны две альтернативы:

1. Программист получает от пользователей технические задания по отдельным блокам и бизнес-процессам (более или менее квалифицированное описание существующей практики, пожелания к форме таблиц и отчетности) и затем строит единую концепцию системы.
2. Программист реализует собственные идеи и наработки, подгоняя под них внутрифирменные технологии.

Оба варианта имеют существенные недостатки. В первом случае будут узаконены все перекосы оргструктуры и управления, создан продукт, отвечающий формальным требованиям, но непригодный к использованию. (Например, в одной фирме менеджер сбыта должен был выполнить 131 операцию "мышкой", чтобы выписать покупателю счет из 5-ти позиций. При этом программа отвечала формальным требованиям ТЗ). Во втором случае будут воспроизведены технологические решения из прежнего опыта программиста, не обязательно эффективные для данного предприятия.

Если рассматривать цели автоматизации шире, чем облегчение ручного счета и замену бумажной картотеки на электронную, целесообразно расширить и спектр основных задач координатора. Главной в этом ряду становится оптимизация управленческой системы - маркетинговой информации, планирования и контроля. Управление до и после разработки АСУ должно кардинально отличаться, иначе фирма изготовит себе микроскоп для забивания гвоздей. Таким образом, координатором должен выступать сильный управленец, возможно, привлеченный со стороны, обладающий широкими полномочиями, лидерскими качествами и определенным авторитетом.

На нулевом этапе разработки определяются ее цели и концепция. Здесь приходится решать главный вопрос внедрения изменений: что приоритетно, тактика или стратегия? В любом деле достаточно легко предъявить яркие быстрые результаты, снимающие сиюминутные проблемы (например, красивый график приходов на дисплее руководителя), но кардинальные стратегические преимущества достигаются долгим кропотливым трудом. Если пренебречь формальным определением (и реальным согласованием) целей, велика вероятность отклонения разработки в сторону латания старых дыр и переформатирования отчетности.

Однако особых проблем в целеопределении здесь не ожидается. На нулевом этапе руководители среднего звена обычно не представляют, насколько глубоки будут изменения, и как это скажется на их повседневной деятельности. Предложенные координатором цели принимаются в качестве базовых, с мыслью о возможной их коррекции в будущем. На самом деле, все дальнейшее уже определено концепцией программы, и вряд ли может быть серьезно скорректировано даже при обоюдном желании заказчика и программиста.

Следующий основной этап разработки АСУ - формализация (алгоритмизация) бизнес-процессов. Уникальные эффективные технологии предприятия должны быть сохранены и усилены программной поддержкой, другие процедуры подлежат кардинальным изменениям. До внедрения интегрированной системы было бессмысленно накапливать гигабайты текущей рыночной информации на бумажных носителях из-за невозможности их обработки. С внедрением АСУ становится бессмысленно пренебрегать самопроизвольно поступающей информацией. Финансовый учет ранее стоило вести в Excel, с вводом системы - нерационально. Перемены затрагивают большинство функциональных областей предприятия, сверхзадачей этого этапа становится обеспечение рабочего взаимодействия группы программистов и носителей технологий в функциональных подразделениях.

На практике, нужный уровень взаимодействия достигается только при отказе от действующих на предприятии формальных процедур. Попытки директивного распределения обязанностей и согласования ТЗ, написанных в подразделениях, моментально заводят в тупик - создание нового продукта по старым правилам проблематично. "Договаривающиеся стороны" знают каждая лишь часть нужной технологии, и должны разговаривать либо на одном техническом языке, либо практически постоянно. В нескольких случаях успешной разработки АСУ проблема решалась стихийно сложившейся рабочей группой, в которой каждый был заинтересован в конечном результате. (Интересно, что неформальные рабочие группы складываются и на проблемных предприятиях, наряду с бесполезными комитетами и комиссиями, в условиях конфликта персонала с авторитарным собственником). Если сопротивление среднего звена новшествам не удается преодолеть "в лоб", а новые технологии объективно необходимы, следует, по крайней мере, организовать хранение данных удобным для будущего развития системы образом. Практически невозможно решить разом все задачи, однако можно создать плацдарм для их решения в ближайшем будущем.

Третьим этапом становится экспериментальная отработка новых алгоритмов. Как это ни сложно и трудоемко, все, что подлежит расчету через АСУ, должно быть хотя бы раз опробовано вручную. Смысл этой процедуры в устранении противоречий и несообразностей, которые обязательно присутствуют в любом тщательно составленном плане. Если эксперимент не проводить, впоследствии гораздо больше времени уйдет на устранение ошибок, либо программа просто не будет использована. "Раскачать" на проверку слабо заинтересованные отделы - одна из труднейших задач координатора проекта.

Наконец, последний обязательный этап - полномасштабное обучение пользователей всем блокам системы. Множество полезных начинаний не реализуется до конца только потому, что рядовым исполнителям неясен их смысл. Любой менеджер понимает и готов самостоятельно освоить работу с частью программы, касающейся его лично. Но тот же ввод маркетинговой информации или прогноза сбыта в систему многим кажется прихотью начальства - до того, как они увидят практическое использование данных. Наиболее продуктивным здесь будет не обучение пользователей по подразделениям, а их объяснение друг-другу технологий использования АСУ в собственной практике. Таким образом, на каждый информационный блок появляется свой заказчик, обладающий личными характеристиками и местом в коллективе, и халтура при вводе данных будет означать не борьбу с формализмом и бюрократией, а "подставку" конкретного коллеги. Для максимального эффекта процедура обучения должна быть выделена в специальное действо (возможно, проводимое в выходной), и тщательно подготовлена. Докладчиками выступят наиболее квалифицированные пользователи в подразделениях (носители технологий), ответы на технические вопросы должен дать программист.

Как уже отмечалось, процесс разработки охватывает длительный период, на протяжении которого меняется рыночная ситуация, стратегии организации, а значит, и задачи АСУ. Сама программа вводится в эксплуатацию функциональными блоками. Этапность построения при этом должна быть сохранена: цели и концепция программы формализация бизнес-процессов экспериментальная отработка обучение. В противном случае, произойдет все то-же тактическое отклонение в ущерб стратегиям, на каком-то этапе система не сможет развиваться. Эта опасность сохраняется и после разработки, когда функциональные блоки постоянно "доводятся" под эволюционирующие бизнес-технологии. Чтобы свести риск к минимуму, целесообразно раз в пол года - год заново рассматривать эффективность АСУ, используя для этого стандартные процедуры ревизии маркетинга, управленческой диагностики с помощью привлеченного консультанта или специально назначенного менеджера проекта.

Системная постановка прямых продаж.

Широкий спектр технологий обработки рынка вряд ли может быть рассмотрен нами в полном объеме. Каждое успешное предприятие имеет свой особенный маркетинговый комплекс продвижения товаров и услуг, уникальные преимущества. Все же будет полезно остановиться на "классическом" варианте интенсивных продаж, все чаще используемом в отечественной практике с весьма переменным успехом. Речь идет о прямых (личных, агентских) продажах.

Основную идею прямых продаж можно интерпретировать как предоставление покупателю максимального сервиса, подкрепленное личными гарантиями продавца. За рубежом эта технология широко распространена, представление о ее эффективности в западных странах можно получить из переводной монографии Чарлза Фатрела "Основы торговли". (Это действительно хорошая книга, после ее прочтения создается впечатление, что других правильных способов обработки рынка просто не существует. Хотя неприменимость части решений в российских условиях тоже бросается в глаза).

Наиболее успешное внедрение технологии прямых продаж на российских предприятиях позволяло за год увеличить оборот более, чем в 3 раза. В то же время, существует масса негативных примеров, когда подобные попытки приводили лишь к увеличению затрат. Простое следование схеме "есть товар наймем агентов выпустим на рынок увеличим объемы" не срабатывает, прямой перенос зарубежного опыта в российскую действительность также невозможен. Неудачей оборачиваются, например, такие варианты:

Первый случай - относительно успешное предприятие в дополнение к офисным продажам по рекламе вводит агентское продвижение продукции, нанимая всех желающих на процент от реализации. Логика этого действа проста: если агент не продал - нет затрат; если продал - есть прибыль. Разумеется, отбор ведется самый поверхностный, обучение не производится.

Выходя на рынок, эти "специалисты" первым делом обращаются к ближайшему крупному потенциальному покупателю. Если на фирму работает 20 агентов, и текучесть кадров составляет 50% в месяц (что еще оптимистично), то ближайший покупатель за год испытает больше сотни атак разных коммивояжеров. Существует, конечно, вероятность, что он купит, но скорее просто вывесит на дверь табличку: "Агентам просьба не беспокоиться". Реальные покупки при данной постановке дела совершают как раз мелкие клиенты, до которых добирается 2-3% торговцев, не успевших разочароваться в "сомнительной" професии.

Более или менее системный подход к бизнесу, обеспечивающий постоянное пополнение кадрового состава, в конце концов приводит к 20-40%-ному приращению объема продаж. Одновременно фирма приобретает устойчивую репутацию дилетанта и кидалы, теряет перспективу развития. Любой агент, которому важен лишь факт продажи и ничего более, охотно объяснит клиенту, что его телевизор начнет принимать сто программ, зубная паста вылечит от кариеса и перхоти, а "гербалайф" продлит жизнь на 300 лет. Механизма контроля здесь просто не существует - товар надо "впарить", а с претензиями пусть разбираются другие. После 3-х - 6-ти месяцев разборок агентские продажи "тихо умирают", укрепляя руководителей в мнении об ошибочности теорий.

Второй вариант представляет собой более квалифицированную попытку запуска системы: проводится предварительный отбор персонала, разграничиваются территории агентов (обычно делением карты Москвы), готовится обращение к покупателю (вступительная фраза, конкурентные преимущества), бумаги для заполнения, прайс-листы. Проинструктированные торговцы отправляются по намеченным точкам и … не возвращаются с рынка. Особо добросовестные отзванивают на фирму и объясняют бесперспективность подобного рода работы. В лучшем случае, из десятка клиентов их вообще выслушивает только один.

С точки зрения успешного торгового агента, секрет производительности состоит в отношении к покупателю. Вот что ответил один результативный торговец на вопрос, как ему удается продавать действительно большие объемы по максимальным рыночным ценам:

"Я знаю, как зовут клиента.

Я знаю, что ему действительно нужно.

Я знаю, сколько он может заплатить.

Я знаю, как зовут его сына, дочь, собаку.

Мы оба знаем, что хотим решить его проблему.

Мы абсолютно доверяем друг-другу.

Скажите мне, при каких, по вашему, условиях, этот клиент захочет сменить поставщика?"

Это мнение заслуживает внимания, поскольку при среднемесячном обороте данного агента в $100 тыс., его коллеги из конкурирующей организации осваивали одну десятую этой суммы.

История фирмы даст нам дополнительную информацию. Тот же штат и те же рыночные установки использовались предприятием с момента основания в 1993 году (владелец сам начинал торговым агентом). Но три года назад фирма достигла "потолка" $ 1 млн. ежемесячной реализации и теряла рынок, пока не пошла на коренную перестройку всей организации прямых продаж (что далось очень непросто). Сейчас ее оборот приближается к $ 3 млн., а до кризиса 98 г. превышал эту цифру.

Таким образом, мы имеем две главные составляющие успеха прямых продаж - отношение к покупателю и общую организацию, которые дают результат только в комплексе.

Каков же алгоритм построения прямых продаж для предприятия, впервые реализующего эту технологию?

Высшим приоритетом, разумеется, обладает стратегическо-целевой комплекс.

Надо отметить, что технологии прямых продаж гораздо более применимы для стратегий долгосрочного присутствия на рынке, чем первоначального накопления капитала. В последнем случае наблюдается целевой конфликт, который приводит к сбоям в обслуживании покупателей (задержка поставок, игнорирование претензий, сужение ассортимента, экономия на сервисе, и т.д.). Эти сбои запрограммированы общей установкой "деньги с рынка сегодня", и не могут быть предотвращены любой организацией бизнеса. Соответственно, производительность системы крайне низка. Попытка реализации технологии прямых продаж в данном контексте, скорее всего, приведет к провалу, поэтому просто нецелесообразна.

Стратегии долгосрочного присутствия на рынке согласуются с идеологией прямых продаж, но должны быть выверены по нескольким направлениям. Рассмотрим нашу модель ассортиментно-ценовых стратегий (сх. 7).

Схема 7. Ассортиментно-ценовые стратегии

Для предприятия оптовой торговли существуют два основных направления развития прямых продаж. Если фирма ставит задачу достичь положения О2, то ее целевой группой будут мелкие розничные торговцы и конечные потребители, предпочитающие брать весь ассортимент у одного оптовика. Если фирма склоняется к позиции О1, ее целью становятся крупные покупатели, ориентированные на низкие цены.

Первый вариант требует значительного штата агентов, четкой организации, высоких затрат (транспорт, связь, склад). Используемые технологии, по сути, являются конвейерными (см. сх. 8), т.е. предполагают максимальное разделение труда и стандартизацию подхода. Покупательский сервис тщательно планируется (условия оплаты, доставки, система скидок, претензионная работа, и т.д.) и гарантированно выдерживается на заданном уровне. Он не может быть улучшен или ухудшен для отдельного клиента - это не рентабельно. Затраты окупаются высокой наценкой на продукцию, которую покупатели готовы платить за достаточный ассортимент и приемлемый (псевдоиндивидуальный, в данном случае) сервис. Эффективный охват этого сегмента обеспечивает предприятию максимальную устойчивость на рынке, - именно потому, что конкуренту для контрманевра пришлось бы строить не менее сложную инфраструктуру.

Схема 8. Применимые технологии.

Второй вариант предусматривает "точечный" поиск и обработку клиентов. Высококвалифицированные агенты решают нестандартные проблемы покупателей, планируются высокие представительские затраты, сервис и цена являются предметом обсуждения в каждом конкретном случае. Наценки здесь вынужденно низки, прибыль дают значительные объемы продаж "в одни руки" с минимумом накладных расходов. Поскольку целевая группа весьма мобильна, предприятие не обладает запасом устойчивости, однако на этапе постановки прямых продаж им достигается быстрое приращение объемов (каждый новый клиент может принести до 10-ти процентов оборота).

При всей схожести подходов (тот же товар, аналогичный потребитель), они нуждаются в разном типе организации, разном стимулировании, разных кадрах. Ориентированный на массового клиента агент "конвейерной" структуры очень легко может потратить усилия на "добивку" крупного покупателя (практически каждый проходит этот этап в своей карьере), но результат почти наверняка будет отрицательным. Кроме упущенных возможностей в массовом "малообъемном" сегменте, сработает еще фактор разочарования в профессии, товаре или методике продаж. "Эксклюзивный" агент слишком дорог для использования на массовом рынке. Вопрос выбора цели становится первым камнем преткновения в организации прямых продаж. Многие руководители стремятся охватить весь рынок - получить дивиденды от крупных сделок, обеспечить охват "середнячков", - и в результате приходят к затратному смешанному варианту, неконкурентоспособному на рынке. Если желание "убить двух зайцев сразу" велико, - адекватным решением будет создание смежных структур, занимающихся каждая своим делом. (Способ рискованный, но необязательно провальный). Лучший выбор - конкретный сегмент и концентрация усилий на главном направлении.

Внедрять прямые продажи фирма может на новом рынке или старом привычном. В любом случае, эта технология затратна и требует определенных шагов для своей реализации. Независимо от степени знакомства с прежним покупателем, первым шагом должно стать исследование рынка. Его основные задачи:

• Определение клиента.

Не факт, что целевая группа известна по прежнему опыту офисных продаж, - как раз интересующий фирму контингент мог не покупать по рекламе. Не факт, что и "лучший" клиент становится главной целью. Определяющей здесь будет емкость рынка, потенциально доступного к обработке с приемлемой себестоимостью. Например, хлеб возможно продавать на рынках, в булочных, палатках, продуктовых магазинах, супермаркетах. Рынки охватываются заводами без посредников, палатки берут малыми порциями. Составив представление о фактических объемах реализации всеми категориями продавцов, выбираем и предпочтительного клиента, которому будет адресовано обращение.

• Определение условий входа на рынок.

В первом приближении, на рынок можно войти (или увеличить его долю) за счет ассортимента, сервиса, цен, качества продукции, сроков оплаты. Фирму будут интересовать конкретные условия работы клиента с поставщиком, неудовлетворенные потребности и претензии к существующей организации. Получить эту информацию надо от самого клиента. Легким способом является нахождение среди знакомых лояльного потенциального покупателя из целевой группы, который выступит консультантом по всему спектру вопросов. (Существенную информацию все-равно необходимо проверить). Обычный путь - работа профессиональных интервьюеров и маркетологов. Нижней границей входа являются текущие условия клиента (на них, и том, что хуже, войти нельзя). Верхний предел задает себестоимость процесса.

• На данном этапе нужен промежуточный расчет:

Имея емкость целевого сегмента, прогнозируем объем реализации через год на уровне 10% данной величины в существующих на сегодня ценах (если известные факты не позволяют уточнить прогноз). Зная условия входа на рынок, рассчитываем затраты, необходимые для их организации. Определив трудоемкость процесса, устанавливаем агентские нормы обслуживания, потребность в персонале и его рыночную стоимость. Затраты на рекламную поддержку планируем, исходя из практики конкурентов. (Если прямые продажи в отрасли не применяются, ориентир может быть установлен в 4 письма в год на каждого потенциального клиента). Закупочные цены и себестоимость производства известны, с учетом накладных расходов и налоговых отчислений получаем прогноз рентабельности всего предприятия, достаточный для принятия решения.

Расчет еще не является бизнес-планом, готовым к исполнению. Его основная задача - скорректировать цели. Если предприятие не способно создать конкурентные преимущества с приемлемой рентабельностью всего процесса, - стратегии должны быть пересмотрены. Как правило, начальные ожидания руководителей завышены (примерно 80% случаев в практике), фирмы стремятся значительно превзойти конкурентов, планируя избыточный покупательский сервис. Коррекция здесь может быть минимальной, в части необязательных затрат.

Когда перспективы ясны, можно приступать к собственно организации. Большинство процессов здесь идет параллельно, мы рассмотрим основные блоки:

• База данных потенциальных клиентов.

Делегировать поиск клиентов торговым агентам вряд ли практично, особенно если речь идет о массовом секторе. Для системной работы недостаточно вручную расчерченных карт и разноформатных тетрадей с обрывками сведений. Необходима единая база, позволяющая обобщать и анализировать информацию, вносить дополнения и коррективы, хранить историю клиента и прогнозировать сбыт. Это возможно лишь в электронной системе, настраиваемой под конкретные задачи. Хорошим решением является собственная разработка АСУ: в одной фирме было осуществлено даже слияние стандартных баз данных "WA-2", "Бизнес-карта", и некоторых других, а итоговый список клиентов дополнен данными из рекламных публикаций. Ту же операцию можно выполнить и вручную, - весьма значительные трудозатраты имеют все шансы окупиться. Единожды созданная, база покупателей пополняется оперативными данными агентов (результаты контактов), маркетологов (сведения из рекламных публикаций и отраслевых справочников целевого сегмента), вспомогательных служб предприятия (информация об оплате, отгрузке, доставке, претензиях). Обеспечивается преемственность клиентуры, "конвейерная" обработка заказов.

• Деление территорий агентов.

Избежать хаотичного непроизводительного охвата рынка возможно лишь принудительным разграничением зон действия агентов. Хорошо зарекомендовали себя два метода: деление по географическим территориям и деление по отраслям. Первый эффективен для "конвейерной" обработки целевого сегмента, второй приспособлен более под "эксклюзивный" вариант. Способы могут применяться одновременно, если фирма реализует сразу две стратегии продвижения; в этом случае, выделенные отрасли исключаются из территориального списка "конвейерного" агента.

Деление территорий - второе "трудное место" в постановке прямых продаж. Понимая необходимость разграничений, руководители, тем не менее, предоставляют агенту, пришедшему "со старыми связями" право доступа на территорию коллеги. Посмотрим, как это работает на практике:

Вновь принятые агенты фирмы N, впервые использующей прямые продажи, получив списки клиентов, показали "рекордные" результаты. Всего за неделю они смогли обзвонить по 200 клиентов каждый, но не заключили ни одной сделки или хотя бы предварительной договоренности. Установка на постепенное завоевание доверия покупателей, налаживание личных контактов была проигнорирована (как это происходит в большинстве случаев). Спустя неделю агенты изменили тактику, уделяя первостепенное внимание качеству контактов, а не количеству, и стали получать первые результаты с рынка. Все изменилось через месяц, с приемом очередного кандидата, предъявившего тетрадь со списком "старых клиентов". Ему разрешили проработать список, несмотря на противодействие коллег, чем он и занялся с похвальным рвением. Результат проработки: у агента с тетрадкой - ноль (связи оказались эфемерными); у всех остальных - снижение поступлений и возврат к первоначальной тактике (не успеешь "впарить" товар - придет конкурент и отнимет клиента).

После первой неудачной попытки "микса" многие руководители склоняются к компромиссу: разрешать "заграничные" контакты агента в индивидуальном порядке после проверки качества связей. Накапливаясь, эти решения вносят хаос в организацию прямых продаж и снижают общую эффективность системы.

Технический аспект деления территорий прост: при наличии базы данных разграничение может проходить по почтовым индексам (это самый экономичный способ привязки к электронным спискам). Возможно также деление по названиям улиц (что трудоемко, но реализуемо) или областям (на региональном рынке). При этом важно соблюдать два принципа:

-равнозначности территорий в плане ожидаемых объемов продаж;

-минимальной их раздробленности.

Первое облегчает управление агентскими продажами на начальном этапе (позднее все-равно произойдет дифференциация, но тогда фирма будет иметь опыт использования агентов и сможет решить возникающие проблемы). Второе снизит вероятность "пограничных конфликтов" и затраты на командировки.

Количество единиц деления планируется, исходя из нормы обслуживания агента. Если норма не определена исследованием, то может быть принята из расчета 200 контактов в месяц. При ежемесячном обслуживании среднего покупателя и 10%-ной результативности охвата рынка, получаем список в 2000 человек на агента; далее останется соотнести норму с объемом базы данных покупателей.

(Для "эксклюзивных" агентов вопрос деления сфер влияния решается индивидуально и алгоритмизации не поддается).

• Функциональная организация прямых продаж.

Функции торговых агентов могут варьироваться по ситуации и включать весь комплекс обслуживания сделки от первого контакта до приемки товара заказчиком, либо только коммуникационную часть. Чем ближе фирма к массовому сектору, тем большую специализацию следует вводить в систему. В любом случае, главной нагрузкой агента остается контакт с клиентом, на поддержку которого работает вся структура. Следовательно, необходимо техническое звено, осуществляющее рутинные операции пересылки счетов, правки договоров, и т.п. Далее, кто-то должен принимать звонки покупателей во время отсутствия агента (командировки, переговоры, болезнь, отпуск). Одновременно сохраняются офисные продажи, выполняемые фирмой в текущем режиме. Задачи планирования и контроля должны решаться менеджером, владеющем информацией по нескольким территориям. Наконец, должен присутствовать руководитель, координирующий внутренние и внешние взаимодействия структуры (например, поставки дилерам и агентам на одну территорию).

В отечественной практике можно выделить два типа функциональных построений, относительно успешных на настоящий момент. Схема 19 иллюстрирует структуру "жесткой" организации сбытового подразделения.

Схема 19. Вариант 1 организации сбытового подразделения.

Обязанности персонала здесь распределены следующим образом:

Торговые агенты устанавливают контакт с клиентом (по телефону и лично), договариваются о поставке продукции, формируют заказ. Они же пополняют базу данных маркетинговой информацией. Далее, в их задачу входит контроль исполнения заказа и удовлетворенности покупателя.

Техническое звено (операционисты) занимается оформлением и отсылкой счетов, внутренними коммуникациями (передача заказа на склад, отслеживание доставки), принимает и обрабатывает обращение покупателя в отсутствие торгового агента.

На территориального менеджера возлагаются обязанности планирования сбыта по территориям (на основе прогноза агентов и статистической информации), формирование ассортимента, представительские функции в особо важных случаях (крупных покупателей целесообразно передавать менеджерам для повышения качества обслуживания и гарантий их сохранности при уходе агента). На горизонтальном уровне менеджер решает вопросы поставок на территорию продукции через дилеров (хотя и не обладает правом вето). В его функции входит оценка торговых агентов, их подбор, обучение, контроль, а также решение нестандартных вопросов, связанных с выплатой комиссии представителю заказчика.

Менеджеры оптовых и розничных продаж представляют собой рудимент старой структуры. Первые обслуживают крупных покупателей и посредников (дилеров), вторые обрабатывают звонки по рекламе. В полностью интегрированной системе менеджеры оптовых продаж сместились бы на позиции территориальных, а розничные стали агентами, либо вместе с операционистами составили группу централизованного сбыта. Однако это прогрессивное построение часто невозможно из-за несоответствия старых кадров новым требованиям. В то же время, необходимо сохранять объемы продаж прежними методами до полного развертывания новых технологий. Поэтому данная часть может остаться неизменной иерархически (во избежание конфликтов и падения продаж), но с урезанными полномочиями (вводится согласование конкурентных дилерских поставок с территориальными менеджерами, процедура доступа к дефицитным ресурсам). В дальнейшем "рудимент" может отмереть либо стабилизироваться на новом уровне.

Руководитель оптовой структуры отвечает за развитие сбыта, все планирование (ассортимент, цены, прибыль, график поступлений), внутреннюю координацию и взаимодействие с параллельными службами (производство, закупка, склад, транспорт, финансовая дирекция), подбор, обучение, оценку, контроль менеджеров. Также он обеспечивает представительство в работе с эксклюзивными клиентами, в определенных пределах корректирует систему заработных плат.

Эта структура удобна, прежде всего, для "конвейерной" работы на массовом рынке. Переход к ней от традиционной организации пассивного сбыта наименее проблематичен. ("Трудным местом" является кандидатура начальника, которому придется отбросить прежние представления ради освоения новых технологий; территориальные менеджеры и агенты - это новые люди, подобранные "по месту"). Бюрократическая идеология и ограниченное делегирование полномочий делают данное построение применимым почти в любой организации. Недостатком структуры является сложность расширения: развитие рынка (например, за счет предложения новых групп товаров) предполагает увеличение количества покупателей на территории сверх расчетной нормы агента, а значит - передел территорий, что всегда проблематично.

Другой вариант функционального построения (сх. 20) можно считать более мягким. Он характерен для фирм, строящих прямые продажи уже на этапе "семейного" бизнеса. О функциях персонала здесь можно сказать следующее:

Схема 20. Вариант 2 организации сбытового подразделения.

Торговый агент также устанавливает контакт с клиентом, заключает договор и отслеживает его выполнение. Кроме того, он планирует сбыт, в том числе по ассортиментным позициям, решает нестандартные вопросы (комиссия, дополнительные скидки клиенту), координирует поставки на территорию через дилеров. В его обязанности входит пополнение информационной базы (которое в этом типе структуры реализуется недостаточно). Агент самостоятельно решает вопросы подбора, обучения, функциональной нагрузки ассистентов, вопросы внутренних взаимодействий.

Ассистенты агента выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере роста квалификации могут использоваться для контактов с клиентами. Фактически всегда происходит дифференциация: у торгового агента остаются все крупные покупатели, ассистенты самостоятельно обслуживают мелких и средних. (При дальнейшем росте структуры, намечается разделение обязанностей уже в агентской группе, образуются подгруппы офисных продаж, операционистов, "субагентов").

Задачей руководителя остается планирование (сведение и коррекция планов по территориям), распределение ресурсов, взаимодействие с подразделениями, стратегия развития сбыта.

Эта структура удобна для ограниченных рынков с малым числом относительно крупных покупателей. Агент в ней обладает широкими полномочиями, высокой квалификацией, и работает полуавтономно. Система имеет потенциал расширения: увеличение числа клиентов не ведет к территориальному переделу, а лишь к набору дополнительных ассистентов. Характерной "болезнью" данного построения является замкнутость информации, которую агенты предпочитают удерживать для себя. Обеспечить ее полный сбор и свободное прохождение архисложно. Для массового рынка структура практически непригодна: "конвейерные" технологии порождают проблемы внутри автономных агентских групп, многократно решать их с приемлемым качеством невозможно.

• Принципы материального стимулирования.

Основным принципом является прямое стимулирование главных функций каждой категории сотрудников. В жесткой структуре (сх. 19) можно предложить следующий шаблон:

Агент получает оклад и % с реализации на своей территории. Оклад обеспечивает прожиточный минимум в "плохие времена" и на начальном этапе деятельности, выступает пороговым фактором для найма дееспособных сотрудников (на чистый процент идут, в основном, неудачники, которые предприятию не нужны). Процент с оборота стимулирует основную функцию агента - продажи. Как всегда, здесь возможны варианты: процент может понижаться, повышаться и оставаться неизменным по мере роста объемов и достижения агентом определенной нормы продаж. Первое приводит к снижению общей прибыли фирмы, хотя применяется многими руководителями именно "в целях экономии". Второе способствует прогрессивному росту оборота, но только в применении к определенному типу кадров (на "непобедителей" рост оплаты нужного влияния не оказывает). Неизменный процент используется повсеместно, и в побочных действиях не уличен.

Существенно, что процент, выплачивается агенту за каждую сделку с покупателем, даже в случае самостоятельного обращения покупателя на фирму. "Перерасход" зарплат с лихвой компенсируется высокой лояльностью агента и его установкой на долговременное сотрудничество с клиентом. При вводе прямых продаж, для облегчения расчетов и пресечения "нетрудовых доходов" агента возможно вычисление средней цифры оборота с территории и выплата процента агенту сверх объективно существующей нормы реализации.

Операционисты, офис-менеджеры, секретари могут поощряться окладом (те же функции) и ежемесячной премией. Последняя позволяет управлять качеством исполнения их обязанностей, однако объемы продаж зависят от данной категории персонала лишь косвенно, поэтому жесткая привязка к переменным величинам не нужна.

Территориальные менеджеры обладают полномочиями изменения скидок, от качества их планирования и управления штатом агентов зависит прибыль. В то же время, они не способны влиять на общие затраты фирмы, управлять ее политикой. Их зарплата может строиться на окладе (достаточно высоком, в данном случае) и проценте от валовой прибыли с подчиненных им территорий. Привязки к обороту недостаточно, поскольку предприятию небезразлично, какой ценой он будет повышен.

Остатки прежней структуры в лице менеджеров оптовых и розничных продаж могут стимулироваться по старой схеме (если фирму устраивает их позиция), либо включаются в общий режим. Тогда тип оплаты будет определяться позицией, к которой фирма стремится их привести. "Нормальное" стимулирование сотрудников, влияющих на затраты, целесообразно так или иначе связать с прибылью.

Руководитель, в рассмотренном варианте, обладает финансовой властью на уровне территориального менеджера, и его оплата строится аналогичным образом. Однако часто в его компетенцию входит управление закупками, он может участвовать в выработке политики предприятия, финансовом планировании, разработке рекламных кампаний. Тогда переменную часть зарплаты руководителя целесообразно привязывать к чистой прибыли, к формированию которой он имеет прямое отношение.

Кроме узконаправленного стимулирования отдельных категорий работников, важно создать общий блок, работающий на командообразование. Таким блоком может стать квартальная премия, выплачиваемая каждому сотруднику по результатам деятельности всего предприятия. Применение "кварталки" снимает остроту внутренних противоречий, повышает согласование целей подразделений и отдельных работников, облегчает контроль. С поквартальным расчетом реальных доходов в состоянии справиться любая бухгалтерия.

В структуре "мягкого" варианта (сх. 20) могут быть реализованы те же принципы. Если торговый агент управляет затратами (а это так, по крайней мере, в плане комиссионных), его стимулирование основывается на валовой прибыли. Ассистенты оплачиваются в зависимости от реальных функций; руководитель - от степени влияния на общефирменные затраты. В то же время, здесь возможно разнообразие подходов, т.к. структура обслуживает эксклюзивный рынок и настраивается индивидуально. Некоторые фирмы используют систему порогового увеличения окладов при достижении определенных показателей (премия не выплачивается); другие выделяют агенту предпринимательский процент (часть прибыли) и не дают оклад. Однако и здесь привязка всего персонала к результатам деятельности предприятия в целом повышает эффективность последнего.

• Рыночный эксперимент.

Любая детальная проработка проекта еще не гарантирует его успешной реализации. Прежде чем начинать полномасштабное наступление на рынок, целесообразно провести полевую проверку технологий:

На данном этапе осуществляется кадровый подбор. (Просмотр кандидатов до разработки функциональной организации и системы стимулирования нерентабелен, - не определены условия найма). На каждый тип рынка (Москва, регионы, страна СНГ) необходимы минимум два агента, чтобы иметь возможность сравнительной оценки результатов работ. Поэтому нанимать следует четырех, - на практике, около половины вновь принятого состава отсеивается в первые недели. В большинстве случаев от агента требуется умение продавать и знание ассортимента (последнее особенно важно для квалифицированных покупателей - закупочных служб промышленных предприятий), поэтому многие фирмы выставляют в качестве обязательного критерия подбора опыт реализации именно их продукции, в крайнем случае, близких аналогов. Это сужает возможность выбора и не решает задачи. Действительно, есть предприятия, имеющие проблемы из-за широкого ассортимента в 5-7 тысяч позиций. Агенты, с поддержкой многочисленной маркетинговой службы, АСУ и технических специалистов, тем не менее, "плавают" в товаре, демонстрируя на рынке некомпетентность. Однако имеются и другие примеры, когда за пол года-год персонал осваивает 12 тысяч ассортиментных позиций, начиная с "чистого листа". Разница состоит в организации, мотивации и практике обучения. Таким образом, можно рекомендовать подбор именно специалистов в продажах, с перспективой обучения их на рабочем месте (знание ассортимента на фирме есть, опыт прямых продаж объективно отсутствует).

Для успешной работы агенту необходима справочная информация о возможностях поставки товара и фирменном сервисе. Сюда входят цены и сроки доставки разными видами транспорта на любые расстояния, объемы контейнеров, вагонов, машин в единицах продукции, гарантии сохранности груза, сроки прохождения оплаты, - все что может интересовать клиента (список пополняется в процессе работы). Эта информация должна быть подготовлена соответствующими службами еще до контакта агента с покупателем. Поскольку на начальном этапе были изучены условия входа на рынок, существуют и данные о конкурентах, их преимуществах и слабых местах. Эти данные агент должен знать наизусть.

Наступление на рынок проводится после "артподготовки" - рассылки презентационных материалов. Клиент, не знакомый с фирмой, ее продукцией и сервисом, настороженно отнесется к любому предложению, даже превосходящему конкурентные. Для установления контакта требуется время и усилия, часть которых экономит прямая почтовая рассылка. Квалифицированным покупателям полезно рассылать каталог продукции, включающий ее технические характеристики. Клиентов - частных лиц больше интересуют сведения о фирме. В практике агентских продаж рассылка может являться основным средством информационной поддержки наряду с выставками. Если рискнуть обобщить данные эффективности по нескольким предприятиям, использующим одновременно печатную рекламу, рассылку и прямые продажи, то распределение будет таким:

Исключение публикаций почти не влияет на объемы, однако единственный изученный случай прямых продаж без почтовой рассылки показал половинную эффективность процесса. (Данных недостаточно для вывода, но симптом тревожный). Большинством предприятий используется периодическая рассылка по всей клиентской базе, включая уже охваченных покупателей.

Налаженная система прямых продаж предусматривает проведение еженедельных собраний агентов с участием менеджеров смежных подразделений. На собраниях подводятся промежуточные итоги, озвучиваются проблемы внутрифирменных взаимодействий, описывается успешная рыночная тактика. На этапе "первого пуска" продаж эта практика особо важна, поскольку каждый "грамм" опыта формирует будущую систему. Здесь надо четко выдерживать позицию:

Во-первых, поддержать энтузиазм агентов. Половина успеха обеспечивается верой продавца в полезность (и востребованность) его продукции для клиента. Подтверждение с рынка приходит не сразу, и в отсутствие сделок наступает разочарование. Поэтому уже на первом собрании желательно иметь человека, достигшего результата, или, по крайней мере, готового о нем заявить, - т.е. нужен пропагандист. Информация не должна быть ложной, это моментально вычисляется и работает только в минус. Если агенты ранее не применялись, можно осветить переговорную практику, историю крупных сделок, описать случаи привлечения привередливых клиентов. Подобным опытом обладает любая фирма, и его необходимо эффектно предъявить.

Во-вторых, создать атмосферу сотрудничества. Следует понимать, что, в отличие от других участников совещания, агент - новичок на фирме, которому неизвестны границы его полномочий. Также ему неизвестно отношение руководства к проекту, степень его гибкости и готовности к изменениям. Впервые озвученные проблемы могут быть встречены менеджерами "в штыки", и тогда любая полезная коррекция будет заранее блокирована. Предупредительные меры состоят в изложении руководителем всех обстоятельств эксперимента, обозначении неизменных принципов и блоков, подлежащих отладке. Надо обеспечить возможность агентам высказаться и отложить критику до накопления достаточной информации.

В-третьих, заложить стандарты информационного обмена. Отчетом агента о проделанной работе являются не только сделки, которые напрямую стимулируются зарплатой, но и собранная маркетинговая информация, не оплачиваемая в принципе. Даже при невозможности использования АСУ, информацию следует получать, чтобы, по крайней мере, не выполнять двойную работу при смене агента. Для этих целей организуется ежедневник, отражающий по числам коммуникации на каждой территории. Перед собранием проводится оценка записей, затем обсуждаются результаты, уточняются требования к заполнению. На раннем этапе существует возможность, с одной стороны, ввести как норму постоянный контроль эффективности группой - т.е. сделать борьбу за качество общим делом, и с другой, - сопоставить каждому блоку информации конкретного заказчика в лице сотрудников соответствующих служб.

Результатом эксперимента может стать существенная коррекция первоначальных планов в части норм обслуживания агентов, объемов и способов регистрации информации, методик подхода к клиенту, процедур внутрифирменных взаимодействий, критериев кадрового подбора, принципов обучения. Этот результат положителен, т.к. происходит движение в рамках намеченных стратегий (что должно привести к искомой цели). Если же пересмотра требуют рыночные подходы (переопределение клиента, коррекция условий вхождения на рынок), внедрение агентских продаж следует отложить до повторного прохождения всех этапов предварительной разработки.

• Проблемы агентских продаж и пути их решения.

Как и любая модель, система прямых продаж имеет "встроенные" недостатки, определенные слабые места. Трудности возникают при изменении территорий, делении сетевых клиентов (договор с головной фирмой, поставка в филиалы на нескольких территориях), передаче эксклюзивных клиентов менеджерам, увязке с бартерными операциями. Традиционно сложно выстраивается взаимодействие со смежными подразделениями, складским и транспортным. Возникающие вопросы решаются по ситуации, с учетом стратегий и политики конкретного предприятия. Однако есть ряд чисто агентских проблем, неочевидных для фирмы на момент возникновения, но ведущих к негативным последствиям:

Во-первых, агент может занять позицию продавца. В начале своей деятельности он честно нарабатывает клиентов, добиваясь вполне приличных результатов, но затем дополнительная оплата за новые сделки перестает играть стимулирующую роль. Благодаря привычке, клиенты сами обращаются на предприятие, постепенно "остывая", т.к. не получают обычного сервиса и личного обслуживания. Территория открывается для вторжения конкурентов.

Определить подобную ситуацию можно анализом ежедневника агента и счетов за его телефонные переговоры. На ранней стадии объемы продаж стабилизируются, а их падение говорит уже о необратимости изменений.

Решать проблему можно путем коррекции системы стимулирования (ввод прогрессивного процента оплаты за превышение нормы, специального процента за продажи новым клиентам, и т.п.), убеждением (если силен командный дух), административными мерами (нормирование доли новых клиентов в структуре продаж), увольнением агента. Последнее выглядит крайней мерой, но следует представлять, что значит для предприятия потеря рынка.

Во-вторых, агент может плохо сходиться с людьми или использовать некорректные методы убеждения (например, дезинформировать клиента о качестве товара, сроках поставки, и т.д.). На своей территории он единственный представитель фирмы, которому покупатель может сделать заказ. На начальном этапе потери в качестве компенсируются количеством контактов, и объемы продаж будут сопоставимы с аналогичными территориями. Однако при исчерпании списка клиентов "всплывут" действительные показатели эффективности, подтверждая свершившийся факт рыночных потерь.

Ситуация выявляется тем же анализом коммуникаций, где в расчет идет отношение количества сделок к числу охваченных клиентов и процент повторных закупок (можно также взять интервью у нескольких разовых покупателей). Значительное отклонение от показателей похожих территорий свидетельствует о наличии проблемы, которая может быть решена только заменой агента.

Наконец, агент может начать работать на конкурирующую организацию, либо привлекать посредников для "отмыва" дополнительных комиссионных.

Эта проблема выявляется лишь независимым исследованием, в котором интервьюируются покупатели, прекратившие закупки (стандартная функция маркетингового контроля) и потенциально крупные клиенты, не работающие с фирмой.

Замена агента в данном случае производится с экстренным оповещением клиентов территории о ее причинах (поскольку существует вероятность контрпропаганды со стороны нечистоплотного сотрудника). Превентивной мерой выступают регулярные контрольные процедуры, реализуемые службой маркетинга.

Версия для печати