Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/management/controlling/valuebased_management.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Стоимостно-ориентированное управление для «закрытых» компаний

Дмитрий Косинов Консультант, отдел технологий бюджетного управления АКГ «Развитие Бизнес-Систем»

Объектом управления при использовании практики стоимостно-ориентированного управления (англ. Value-based management, VBM), является стоимость компании, при этом стоимость компании не тождественна балансовой стоимости ее активов. В узком смысле, стоимость, о которой пойдет речь в статье, определяется через рыночную капитализацию. В широком смысле, это оценка достигнутого положения на рынке. При этом рассматривается текущее положение и потенциал развития на четырех основных рынках, в борьбу на которых вовлечены современные компании: рынке продукта, рынке капитала, рынке трудовых ресурсов и рынке корпоративного управления и контроля.

Между приведенными выше определениями стоимости существует прочная связь, так как рыночная капитализация есть не что иное, как текущая оценка компании участниками рынка ценных бумаг, через призму ее положения на упомянутых выше рынках.

Центральным положением концепции является управление компанией в целях создания стоимости для акционеров через механизмы рынка ценных бумаг. Это делает ее в глазах менеджеров отечественных компаний бесполезным модным веянием. Скромное количество по-настоящему публичных российских компаний определяет отсутствие спроса. Действительно, зачем «закрытым» российским акционерным обществам и обществам с ограниченной ответственностью технология управления, когда объект управления отсутствует? Предлагаем не спешить с выводами и обратиться ко второму определению стоимости. Из него следует, что:

— во-первых, отсутствие возможности или необходимости оценки рыночной капитализации не влияет на необходимость вести конкурентную борьбу с другими участниками рынка;

— во-вторых, любой бизнес имеет стоимость, независимо от того, котируются акции компании или нет, к примеру, частными остались такие международные гиганты как сеть супермаркетов Wall-Mart и производитель программных продуктов SAS Institute, однако несомненно, что стоимость их бизнесов отличается от балансовой стоимости их активов;

— и, в-третьих, когда в рамках «закрытой» компании будут исчерпаны инструменты конкуренции на рынке капитала или пропадет возможность дальнейшей деятельности, придется вступить в конкуренцию на рынке корпоративного управления и контроля. К этому времени уже необходимо иметь хорошие конкурентные позиции на рынках продукта и трудовых ресурсов, систему управления и персонал, способные интегрировать новые инструменты и эффективно решать новые задачи.

Таким образом, управление стоимостью в интересах акционеров есть лишь частный случай применения инструментария, составляющего основу стоимостно-ориентированного управления.

Необходимость конкурировать, совершенствоваться и побеждать в конкурентной борьбе появляется не в момент размещения акций на фондовой бирже, но рождается одновременно с замыслом о создании бизнеса. Сама идея нового продукта или услуги имеет стоимость и конкурирует на рынке капитала с другими идеями и существующими на рынке продуктами и услугами. При этом вопрос о необходимости управления стоимостью или отсутствия таковой, является некорректным. Менеджеры не могут не управлять стоимостью компании. Точнее, их решения не могут на нее не влиять. От того, насколько осознанно и целенаправленно они это делают, зависит качество управления и результат.

По своим задачам и содержанию концепция стоимостно-ориентированного управления сходна с концепцией немецкого контроллинга, функция которого — поддержание менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией.

Одним из основных трендов развития контроллинга в Германии, по мнению Петера Хорвата (Peter Horvath), основателя консалтинговой компании Horvath&Partners, наряду с гармонизацией внешней и внутренней отчетности, а также представления в измеримом виде нематериальных активов, является стоимостно-ориентированное управление.

Таким образом, можно констатировать отчетливый тренд в сторону стоимости как интегрального показателя эффективности деятельности компании как в англосаксонской, так и в немецко-язычной бизнес-среде.

Способом организации целенаправленного применения в управлении компанией стоимостно-ориентированного подхода служит создание соответствующей формальной системы управления, построенной на специфических принципах и сфокусированной на создании стоимости, а, по сути, на победу в конкурентной борьбе. Основными характеристиками этой системы управления будут:

Что нужно компании для создания стоимости? — Поддерживать темпы развития и показывать эффективность деятельности на уровне, превышающем средний по рынку. Для этого необходимо создавать потребительскую стоимость эффективнее, чем в среднем по отрасли, это создаст компании конкурентные преимущества, которые позволят занять создающую стоимость конкурентную позицию на рынке.

Конкуренция, ее уровень и природа, определяют, какие позиции и в каких секторах следует занимать фирме. Анализ уровня конкуренции, ее движущих сил, является ключом к пониманию путей создания стоимости, выявлению факторов создания стоимости, отправным пунктом для поиска эффективных методов конкурентной борьбы.

Различные потребности покупателей предъявляют к фирме разные требования. Стремясь их удовлетворить, компания вырабатывает специфический набор компетенций (способностей и навыков), создавая характерную для нее цепочку создания стоимости (Портер М. «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», 2006) — комплекс взаимоувязанных видов деятельности1, который служит источником стоимости. Единство рыночных сегментов и соответствующих им профессиональных компетенций выделяет в структуре компании специфические объекты управления — стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Может случиться, что анализ по-другому определит СБЕ, чем организационно-административная структура компании, и возможно потребуется реструктуризация.

Анализ характера потребительского спроса и цепочки создания стоимости поможет понять, какими ключевыми компетенциями компания должна обладать для успешной конкурентной борьбы в различных рыночных сегментах. Какие из ключевых компетенций являются базовыми, необходимыми для того, чтобы оставаться на рынке, а какие дифференцирующими, которые помогут занять компании создающую стоимость конкурентную позицию.

Для выявленных ключевых компетенций определяются показатели, характеризующие их — факторы создания стоимости. Фактор создания стоимости — некоторая переменная, от которой зависит результативность предприятия (например, эффективность производства или удовлетворение потребителей).

Управление базовыми компетенциями определяет суть оперативной системы управления. Оперативное планирование, мониторинг исполнения планов и мотивирование, основанные на факторах стоимости, связанных с базовыми компетенциями, обеспечат последовательное следование стоимостному подходу в краткосрочной перспективе.

Дифференцирующие навыки определяют стратегические цели СБЕ. Разработав стратегию и выбрав стратегические показатели, мы определяем связанные с дифференцирующими компетенциями факторы создания стоимости. Разработка соответствующего плана стратегических мероприятий обеспечит преобразование стратегии в ряд последовательных шагов, которые требуются для занятия создающей стоимость конкурентной позиции и являются точками соприкосновения стратегического и оперативного контуров управления. Единство оперативного и стратегического контуров управления факторами стоимости обеспечивает создание стоимости в долгосрочной перспективе.

Созданная в соответствии с изложенными принципами система управления соответствует шести требованиям, выдвинутым Коуплендом, Коллером и Муррином к организации управленческой деятельности в соответствии со стоимостным подходом (Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. «Стоимость компаний: оценка и управление», 2005):

1) подкреплять свои идейные установки четкими количественными нормативами создания стоимости;

2) строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который максимизирует стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реструктуризацией);

3) удостовериться в том, что ее организационная структура и культура подчинены цели создания стоимости;

4) досконально изучить ключевые факторы стоимости, присущие каждому из ее хозяйственных подразделений;

5) наладить эффективное управление своими подразделениями, устанавливая для них всеобъемлющие целевые нормативы и строго контролируя результаты деятельности;

6) найти подходящие способы мотивации менеджеров и рядовых работников к созданию стоимости через материальное вознаграждение и другие формы поощрения.

Таким образом, стоимостно-ориентированное управление рассчитано не только на гигантов индустрии, голубые фишки и прочие компании, решившие выйти на IPO. Суть ее не в регулярном расчете и план-факт-мониторинге какого-либо финансового показателя, скажем, экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) или рыночной добавленной стоимости (Market Value Added, MVA).

Применение принципов стоимостно-ориентированного управления в практике менеджмента создает в компании систему управления факторами стоимости, позволяющую менеджерам, сосредоточившись на главном, управлять компанией в целях долгосрочного наращивания ее стоимости и победы в конкурентной борьбе.


1 Здесь и далее под видами деятельности подразумеваются внутренние бизнес-процессы.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых