Концепция управления эффективностью: история эволюции и нюансы внедрения

• Краткая история управления эффективностью
• Этапы внедрения концепции Управления эффективностью
• Интеграция системы управления Эффективностью
• Интеграция управления эффективностью с обучением персонала
• Цикл управления эффективностью
• Культура управления эффективностью
• Система управления эффективностью
• Критика управления эффективностью

Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:

Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.

Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.

Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.

Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:

• Объект управления эффективностью. Это то, на что направлены усилия: организация целиком, процессы, группы, отделы, подразделения, программы, проекты, функциональные подсистемы и так далее.
• Результат – это финальный, конкретный итог, который ожидается от объекта управления эффективностью. Это может быть произведенный продукт или услуга, рост или снижение определенных показателей и так далее – главное, чтобы его можно было выразить в измеримых категориях: количество, качество, цена, время и так далее.
• Измерения – процесс, направленный на получение информации, которая нужна, чтобы оценить прогресс в достижении необходимых результатов. Измерения дают организации соответствующие точные данные.
• Стандарты – это показатели, которые должны отражать достижение необходимого результата и требования, которые в связи с этим предъявляются к сотрудникам.
• Разница между необходимой и существующей эффективностью, в сравнении с установленными стандартами и необходимыми результатами. Эта разница часто описывается как недостаток определенных знаний и умений у сотрудников, что становится основанием для обучения и развития.
• Обзоры эффективности – это документы, в которых отражаются сведения о достигнутых сотрудником результатах в сравнении с заданными стандартами, и рекомендации по улучшению производительности.
• План эффективности – в нем описываются необходимые для достижения результаты, их связь с целями организации; информация о том, какие стандарты будут использоваться для оценки достижения результатов и как эти результаты будут измеряться.
• План развития эффективности – в нем описывается, на основании каких данных был сделан вывод о неудовлетворительной эффективности (сотрудника, команды, отдела, проекта и так далее), что и кто должен сделать, чтобы исправить это положение, когда будут подведены итоги этой деятельности и так далее.

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Оценка заслуг

Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.

Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.

Управление по целям

Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.

Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.

Непрерывный процесс управления по целям состоит из:

• Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации;
• Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе;
• Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов;
• Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов;
• Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям;
• Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров;
• Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития.

Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.

Поведенческая рейтинговая шкала

Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.

Современные представления об управлении эффективностью

Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:

1. Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала.
2. Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии.
3. Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются.
4. Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей.
5. Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается.
6. Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала.
7. Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов.
8. Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе.
9. Уровень эффективности отражается на оплате труда.
10. Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией.
11. Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива.
12. Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры.

Сравнительный анализ разных подходов

(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

• Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм
• Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период
• Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм
• Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения
• Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

Стадии/правила проведения оценочной сессии

1. До оценочной сессии
   ведение соответствующих записей
   обзор предыдущих целей
   тщательная подготовка
   административная подготовка (время, место, готовность сотрудника)
2. Во время оценочной сессии
   прояснение цели встречи
   содействие активной коммуникации
   непременная сосредоточенность
   сообщение о недостатках в работе
   открытость в общении
   процесс оценки:
   начинать с успехов
   далее обращаться к сферам, где требуется улучшение
   заключать предложением помощи в росте и развитии
   не давать обещаний, которые не можете выполнить
   обзор установленных целей (SMART)
3. После оценочной сессии
   соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм)
   отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи
   анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи)

Типичные ошибки в проведении оценки:

Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики.

Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны

Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств

Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи

Оценка исключительно на основе первого впечатления

Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.

Интеграция системы управления Эффективностью

Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.

1. Бизнес-цели задают приоритетное направление обучению и развитию
   Организация устанавливает ряд приоритетных бизнес-целей. Кроме этого, индивидуальные планы эффективности каждого сотрудника содержат более частные цели профессионального и личностного развития. Интеграция позволяет учесть весь перечень установленных целей и обозначить направление обучения, которое бы максимально им удовлетворяло, следуя при этом наиболее приоритетным целям. В конечном счете, ресурсы выделяются под те программы, которые наилучшим образом соответствуют бизнес-стратегии и оказывают действенное влияние на повышение эффективности.
2. Программы обучения и развития определяются в качестве целей
   Крупная фармацевтическая компания требует от своих специалистов по продажам (представителей всех областей) проходить 4хнедельный тренинговый курс подготовки по продукту и осваивать информацию о конкурентах в рамках 90-дневного вводного плана. Успешность выполнения программы автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности.
3. Программы обучения и развития согласовываются с показателями эффективности сотрудников
   В компаниях по предоставлению коммунальных услуг планы эффективности включают перечень конкретных компетенций, которыми должны владеть сотрудники, дабы они четко представляли структуру требований компании. В ходе оценки эффективности определяются проблемы в реализации компетенций, которые учитываются в планах развития сотрудников. Эти планы включают целенаправленное обучение, прохождение которого рекомендуется, а зачастую и требуется от сотрудников. Успешность выполнения программ автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности. В конечном счете, организация может определить измеримую корреляцию между программами обучения и развития и эффективностью сотрудника.
4. Оценка эффективности позволяет определить направление обучения и развития для каждого сотрудника
   Одна из компаний в сфере гостиничного бизнеса реализовала крупномасштабный проект оценки эффективности и развития с целью повышения согласованности бизнес-целей, определения лучших сотрудников и разработки индивидуальных программ развития. За оценкой эффективности сотрудников в рамках одного отдела следовала процедура посещения менеджерами совмещенных оценочных сессий с целью составления рейтинга эффективности сотрудников. В результате, около 20% сотрудников были определены в качестве «золотого запаса» и были направлены по программе развития лидерства, 70% были определены в качестве «костяка» и получили навыки разработки индивидуальных планов развития с целью раскрытия потенциала, оставшиеся 10% были направлены по программе повышения эффективности и развития или получили навыки поиска и реализации возможностей совершенствования компетенций.

Интеграция управления эффективностью с обучением персонала

Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.

Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.

Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.

Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:

• Непрерывное обучение и развитие персонала, которое не ограничивается периодической оценкой и имеет практические, быстрые результаты.
• Удержание ценных сотрудников, развитие лидеров и снижение текучести кадров.
• Контроль над рисками в связи с преемственностью и смягчение негативных последствий текучести кадров.
• Рост эффективности работы за счет согласования целей сотрудников с организационными целями.
• Возможность привязывать оплату труда к эффективности работы сотрудников.
• Автоматизация процессов обучения и управления эффективностью, снижение административной нагрузки.

Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.

Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.

1. Использование действенных планов персонального развития.
   У большинства организаций возникают проблемы с тем, чтобы реализовывать планы персонального развития, которые независимо управляются с помощью LMS. При условии, что управление эффективностью автоматизировано и привязано к процессам обучения, и у организации, и у сотрудников появляется больше возможностей для реализации интегрированных планов персонального развития. Такие планы должны быть прямо привязаны к организационным целям и к стратегии бизнеса. Вовлеченность сотрудников в обязательное обучение всегда возрастает, если они видят, что предстоящее развитие прямо привязано к оценке эффективности работы и к оплате труда.
2. Усовершенствование программ развития лидерства.
   Развитие лидерства неизменно остается одним из самых популярных направлений корпоративного обучения, и это неслучайно. Демографические изменения, рост текучести кадров, возрастающая специализация работы – всё это приводит к значительному недостатку талантов. Управление эффективностью при поддержке инструментов для карьерного развития и планирования преемственности позволяет проводить глубокую диагностику рабочих функций и выявлять тех сотрудников, которым больше всего необходимо лидерское развитие. Инструменты управления эффективностью позволяют специалистам по обучению систематически развивать важнейшие для организации таланты. Они выгодно дополняют привычные программы развития лидерства, так как помогают определять роли, выявлять риски и потенциал.
3. Учебные возможности нужно делать более очевидными.
   В большинстве организаций система управления обучением – это всего лишь одно из множества приложений, которыми должны пользоваться сотрудники. Потому добиться того, чтобы сотрудники действительно заходили в нее и интересовались тем, что происходит, это сложная задача. При этом интеграция обучения с управлением эффективностью обычно приводит к значительному росту количества сотрудников, которые записываются на необязательные учебные курсы. Если обязательные процессы управления эффективностью непосредственно привязаны к оплате труда, это тоже приводит к росту объемов обучения. Когда обучение сосредотачивается на развитии компетенций и персональных планах развития, сотрудники больше времени и сил тратят на дополнительные возможности для обучения.
4. Более тесная связь обучения с организационными потребностями.
   Во многих организациях в тяжелые времена первым делом сокращают именно бюджеты на обучение и развитие персонала. Чтобы избежать этого, необходимо ясно показывать, как учебные программы связаны с организационной стратегией. Интеграция обучения и управления эффективностью позволяет замечать пробелы в компетенциях и недочеты стратегических инициатив, а также те зоны, в которых больше всего необходимо обучение и развитие. Поэтому обеспечивать соответствие развития талантов организационной стратегии становится проще. Многие компании благодаря такой интеграции сумели разительно улучшить свои способности к прогнозированию и выявлению потребностей в обучении.
5. Интеграция HR и обучения.
   Когда функции обучения и управления эффективностью объединяются для создания системы развития талантов, то обе они получают возможность лучше поддерживать важнейшие организационные стратегии. Среди стратегических направлений, котором необходимо качественное формальное и неформальное обучение, можно перечислить удержание ценных сотрудников, планирование преемственности и развитие важнейших для успеха компетенций и умений.

Цикл управления эффективностью

Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:

Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.

Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.

Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.

Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется "performance contract" – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.

Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:

• В чем сейчас состоит работа сотрудников;
• Чем он станет заниматься в будущем согласно новым требованиям и изменениям;
• Как должна выполняться работа – требования к компетенциям, требования к процессу;
• Каковы необходимые результаты работы – требования к эффективности, стандарты выполнения;
• Какие для этого необходимы знания, умения, навыки и способности;
• Какие ценности должны стоять за работой – например, в связи с качеством, командной работой, обслуживанием клиентов, социальной ответственностью и так далее;
• Какая поддержка необходима сотруднику – помощь менеджера и коллег, информация и прочие ресурсы.

Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.

Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.

Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.

Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.

Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:

• Были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то по каким причинам.
• Какой уровень развития компетенций был достигнут.
• Насколько был выполнен персональный план развития.
• Насколько сотрудник следовал организационным ценностям.
• Каким областям следует уделить особое внимание в будущем – развитие определенных сторон, улучшение каких-либо аспектов работы, необходимость в корпоративном обучении.
• Отношение к работе.
• Стремления и ожидания – в частности, карьерное развитие.
• Как сотрудник оценивает поддержку своего менеджера.

Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.

Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.

Культура управления эффективностью

Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.

К управлению эффективностью, равно как и к прочим управленческим практикам, применима обычная схема «люди – процессы – инструменты» - и если с процессами и инструментами всё, как правило, более или менее понятно, то именно работа с людьми обычно вызывает наибольшие затруднения. Именно здесь приобретает большое значение аспект корпоративной культуры, того, насколько она помогает или мешает управлению эффективностью. Все благоприятные в этом отношении культуры имеют общие черты – это высокая мотивация персонала, активное ведение совместность работы, готовность сотрудников работать качественнее необходимого минимума и принимать на себя ответственность за результаты своей работы. Соответственно, неблагоприятные культуры характеризуются прямо противоположным.

Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:

• Расширение бизнеса требует от организаций более качественной и эффективной работы персонала, и при этом многие индустрии во многих странах испытывают постоянный недостаток талантливых и компетентных сотрудников – нанимать и удерживать такие кадры становится всё сложнее, в особенности в самых востребованных отраслях.
• Темп изменений постоянно нарастает и ускоряется. Меняется и бизнес, и используемые в нем технологии, а значит, необходим гибкий, адаптивный персонал, который обладает теми коммуникативными умениями, что необходимы для реализации стратегических целей компании.
• Необходимость укреплять бренд работодателя – лучшие сотрудники стремятся иметь дело со стабильными организациями с привлекательной корпоративной культурой. Соответственно, развивая культуру эффективности, компания получает возможность привлекать и удерживать ценные кадры.

Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.

Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.

• В связи с наймом, развитием и удержанием персонала.
  1. Создание бренда организации. Такой бренд – это то сообщение, которое вы стремитесь донести относительно своей организации, и он отражает организационную культуру, или образ той культуры, которую вы хотите создать. Его функция, с одной стороны, состоит в том, чтобы формировать необходимое самосознание, а с другой – привлекать в организацию подходящих сотрудников.
  2. Формулирование «ценного предложения» организации в качестве работодателя. Сотрудникам необходимо постоянно показывать важные для них возможности развиваться и вносить свой вклад в дело организации; такие возможности должны быть привлекательными и очевидными. Для этого организация должна четко формулировать роли и обязанности сотрудников на разных должностях, и выявлять знания, умения и способности сотрудников, необходимые для разных путей карьерного развития.
  3. Подбор нового персонала в соответствии с организационной культурой. Когда в компании уже определились с обликом той культуры, которая необходима для успешного управления эффективностью, совершенно необходимо подбирать новых сотрудников именно в соответствии с этой культурой.
• В связи с планированием и измерениями.
  4. Планы стратегического развития и выявление важнейших показателей. Для успеха необходимо, чтобы вся организация – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников – понимала стратегические цели компании, свою роль в выполнении этой стратегии, и собственные цели и преимущества в связи с этим. Показатели же должны непосредственно вытекать из стратегических целей.
  5. Измерение важнейших стратегических показателей. Измерение важнейших показателей отражает продвижение в реализации стратегических целей компании. Измерения должны органично встраиваться в желаемую культуру и сложившиеся практики работы. Результативными измерения будут в том случае, если они проводятся постоянно и последовательно, и если в организации используется каскадирование целей.
  6. Синхронизация персональных процессов управления эффективностью. При любых изменениях необходимо регулярно останавливаться и оценивать, насколько полученные результаты совпадают с желаемыми. В данном случае дело состоит в том, чтобы все менеджеры следовали стабильному процессу постановки целей, оценки эффективности и поощрения сотрудников так, чтобы это подкрепляло желаемую культуру.
• В связи с управлением изменениями
  7. Определение ответственности за изменения. Необходим спонсор изменений – тот, кто будет двигать весь процесс, и агенты изменений, которые будут продвигать необходимые изменения.
  8. Создание потребности в изменениях – то есть, формулирование и донесение до всех вовлеченных сторон ясного видения желаемого будущего, в котором будет содержаться объяснение того, почему необходимы изменения. Видение должно быть понятным, привлекательным, реалистичным и ёмким.
  9. Соответствие культуры, процессов и организационной структуры. Всё это должно работать на одни цели и в едином направлении.
  10. Постоянные коммуникации. При этом важно всё время обращаться к сотрудникам с одним и тем же по смыслам сообщением, иначе неизбежно непонимание и разночтения относительно сути изменений. Коммуникации – важнейшее средство для преодоления сопротивления изменениям.
  11. Опора на тех сотрудников, которые уже приняли изменения. Таких сотрудников можно рассматривать как агентов изменений, которые способны убедить других сотрудников поддержать необходимые перемены. Их необходимо поощрять всеми возможными способами.

Система управления эффективностью

Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.

Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.

1. Дифференциация сотрудников по эффективности, что позволяет повысить точность оценки и саму производительность.
   Многие системы управления эффективностью поддерживают такие функции, как широкие рейтинговые шкалы, калибровка и сравнительный анализ результатов рейтинга. Это обеспечивает более прозрачную и справедливую оценку, что помогает сотрудникам лучше понимать, насколько эффективна их работа. Без такого дифференцированного подхода к оценке эффективности гораздо сложнее становится мотивировать лучших сотрудников и менять поведение отстающих.
2. Укрепление согласованности целей.
   Системы управления эффективностью обычно способны в реальном времени отслеживать каскадирование актуальных целей, а это позволяет объединить цели сотрудников со стратегическими целями организации. Вручную прорабатывать и отслеживать всю систему целей намного сложнее и куда менее эффективно. Согласованность целей позволяет постоянно измерять прогресс в реализации целей сотрудников и сразу же оценивать риски неудачи в достижении этих целей.
3. Эффективная работа с планами персонального развития.
   Планы персонального обучения и развития – немаловажная часть организационного успеха. Автоматизация процессов управления эффективностью может улучшить работу с этими планами, позволяя, в частности, объединять сроки и цели развития, интегрировать в планы возможности для обучения, чтобы развивать компетенции, и пользоваться более совершенными аналитическими инструментами, чтобы отслеживать влияние производительности на успех бизнеса.
4. Создание более выигрышных правил для управления эффективностью.
   Использование системы управления эффективностью позволяет постоянно оценивать сотрудников, причем так, чтобы суждение об их эффективности не зависело только от одного оценщика. Второй момент – это карьерное планирование, которое благодаря системе управления эффективностью станет менее зависимым от субъективных критериев. Еще один плюс – это большая согласованность работы с целями и стандартами компании.
5. Предоставление всеобщего доступа к информации по управлению эффективностью.
   Даже наилучшим образом организованные «ручные» процессы не могут справиться с анализом данным так же успешно, как автоматизированная система управления эффективностью. Использование подобного продукта позволяет реализовать такие немаловажные преимущества:
   • Постоянный доступ к постоянно обновляемой информации – это необходимо для формулирования стратегических целей и задач, составления планов развития, коррекции процессов управления эффективностью и прочих непрерывных практик.
   • Обзор трендов в связи с эффективностью сотрудников – автоматизированная система управления эффективностью делает работу с производительностью более живой. Вы получаете возможность наблюдать, как меняется эффективность сотрудников на разных стадиях их карьеры, а данные об этом никуда не деваются, сколько бы времени ни прошло.
   • Прозрачность оценки – эффективность сотрудников можно оценивать более справедливо, со всеми вытекающими из этого следствиями.
   • Анализ упущений – использование системы управления эффективностью позволяет сделать соответствующие процессы адекватными потребностям организации, в частности, предоставляя возможность выявлять сотрудников и менеджеров, которые не справляются с важнейшими задачами.
6. Более качественные данные, более совершенные результаты.
   Наличие более доступных и централизованных данных о персонале позволяет принимать на их счет более продуманные решения. Появляется возможность постоянно обновлять планы карьерного роста и планы обучения и развития персонала. Доступ к данным относительно динамики эффективности помогает давать сотрудникам постоянную обратную связь.
7. Стимуляция проактивных коммуникаций.
   Такие инструменты, как электронные уведомления и формы позволяют HR-специалистам делать процессы управления эффективностью и планирования преемственности более актуальными и своевременными.
8. Возможность чаще проводить формальный обзор производительности.
   Зачастую организации проводят обзор производительности всего лишь раз в год только потому, что это трудоёмкий процесс, который необходимо осуществлять вручную. Использование систем управления эффективностью позволяет снять эту проблему. Исследования показывают, что те компании, которые автоматизировали процессы управления эффективностью, чаще оценивают эффективность работы сотрудников, и больше внимания уделяют обучению и развитию персонала.
9. Укрепление вовлеченности сотрудников с помощью «социальной» совместной работы.
   Система управления эффективностью – это, в том числе, и инструмент для совместной работы, который не слишком сильно отличается от обычной социальной сети. Так же, как и в социальной сети, сотрудников поощряют давать своим коллегам обратную связь и постоянно обновлять свой профиль, заполняя информацию о своих целях, карьерных планах и интересах. Если организация создает условия для такой совместной работы, то сотрудники с радостью пользуются этими возможностями, а это формирует культуру эффективности.
10. Удержание ключевых сотрудников.
    Для любой организации очень важна возможность удерживать и поощрять лучших сотрудников. Система управления эффективностью даёт сотрудникам ясное видение своего будущего развития и продвижения по карьерной лестнице, а это укрепляет их лояльность организации. Можно не только выявлять кандидатов для работы на ключевых должностях, но и вести автоматическое планирование трудовых ресурсов на всех уровнях организации, обладая всеми необходимыми для этого данными.

Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:

• Снижение текучести кадров;
• Рост эффективности работы сотрудников;
• Создать более эффективные политики оплаты труда;
• Сэкономить время на автоматизации процессов управления эффективностью.

Критика управления эффективностью

Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.

Первое направление критики

К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:

• Страхи – сотрудники боятся оценки, а менеджеры боятся давать оценку.
• Отсутствие необходимых знаний и умений – менеджеры не обучены проведению оценки.
• Менеджеры предпочитают формальной оценке обмен неформальной обратной связью.
• Организация в целом не воспринимает управление эффективностью с достаточной серьёзностью.

Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.

Второе направление критики

Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.

Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.

Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:

• Оцениваемые факторы и переменные очень сложны;
• Оценке мешает субъективное восприятие;
• Оценка часто приводит к злоупотреблениям и неблагоприятной психологической атмосфере;
• Негативное влияние на командную работу.

Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.

Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.

Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.

Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.

Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.

Общее в критике

Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи:

1. Оценка как система бюрократического контроля.
2. Менеджеры враждебно относятся к процессам оценки.
3. Оценка порождает в сотрудниках угодливость.
4. Оценка унизительна и приводит к зависимости.
5. Оценка не учитывает контекста и ситуативных факторов работы, не уделяет внимания системным факторам.
6. Оценка игнорирует коллективные аспекты работы и вредит группой работе.
7. Оценка основывается на субъективных суждениях.

Версия для печати