Бенчмаркинг как один из инструментов оценки эффективности СУУ

На сегодняшний день важную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет эффективно построенная система управленческого учета (СУУ). Эффективным средством контроля системы управленческого учета на предприятии в современных условиях хозяйствования является внутренний аудит системы управленческого учета.

В настоящее время в силу резкого обострения конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках эффективность системы управленческого учета¹ является фактором, определяющим выживание и целенаправленное развитие предприятия. В связи с этим большую значимость будут приобретать вопросы оценки эффективности системы управленческого учета, что и составляет предмет управленческого аудита.

Внутренний аудит системы управленческого учета представляет собой комплекс контрольных мероприятий, направленных на проверку эффективности системы управленческого учета, осуществляемый службой внутреннего контроля и иными экономическими субъектами, а именно оценку эффективности системы управленческого учета и иных объектов управления в процессе решения поставленных перед ними задач и выполнения возложенных на них функций.

Одним из наиболее актуальных вопросов, касающихся оценки эффективности систем управленческого учета на предприятии, является следующий: «Уделяет ли система управленческого учета должное внимание окружающей среде бизнеса, в которой действует предприятие?» Для того чтобы ответить на него положительно, необходимо осуществление в рамках системы управленческого учета «бенчмаркинга».

Руководители должны исходить из концепции, подразумевающей, что система управленческого учета должна постоянно развиваться, самосовершенствоваться и модернизироваться. Это позволит предприятию поддерживать конкурентоспособность и адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей его бизнес-среде.

Следовательно, чтобы оптимизировать систему управленческого учета необходим перспективный план ее развития. Это позволит поддерживать систему управленческого учета на должном уровне и минимизировать затраты на ее содержание. При определении такого должного уровня руководству следует принимать во внимание не только внутренние задачи предприятия, но и внешнюю среду — т.е. проводить «бенчмаркинг²». «Бенчмаркинг» позволит предприятию отслеживать изменение и положение его конкурентного окружения, его слабые и сильные стороны, что позволит принимать на основе полученной информации верные решения для обеспечения нужного уровня конкурентоспособности предприятия в отрасли.

«Бенчмаркинг» следует использовать, чтобы определить некий объем сделанной работы, опираясь на некоторые точки отсчета. Этот термин также применяют для того, чтобы оценить эффективность различных компаний. В последнем случае в качестве эталонных отметок (или точек отсчета) выступают показатели эффективности работы компании (например, показатели соотношения затрат и выгод, а также лучшие примеры из практики, взятые в качестве характерных черт компаний конкретно взятой отрасли) и/или средние показатели по отрасли.

Например, в рамках действующей системы управленческого учета предприятие «А» может создать систему показателей относительно положения компании «А» другой компании «В» или нескольких близких конкурентов и предприятия — лидера «С».

Внутренний аудит системы управленческого учета благодаря такому инструменту сможет осуществлять проверку через анализ выполнения установленных нормативных показателей эффективности работы отделов, на которые возложены обязанности по их обеспечению. На основе проведенной проверки следует разработать рекомендации, которые будут направлены на совершенствование работы предприятия и повышение его эффективности.

Определение понятия «бенчмаркинг»

Важнейшей задачей системы управленческого учета компании является повышение операционной и финансовой эффективности предприятия. Повышение эффективности предполагает разработку набора показателей, который раскрывал бы экономические достижения и перспективы предприятия в рыночной экономике.

В конкурентной среде показатели эффективности должны быть сравнимы с аналогичными показателями других компаний, действующих в той же отрасли. Эти компании являются либо непосредственными конкурентами той компании, которая проводит «бенчмаркинг»³, либо они служат эталоном, примером для подражания. Последние должны воплощать лучшие отраслевые технологии, организацию производства, управленческие технологии, способность удовлетворять специфические требования клиентов и т.д.

Такого рода всеобъемлющее сопоставление финансовой и экономической эффективности компаний называется «бенчмаркингом». Этот относительно новый термин в профессиональном языке финансового и управленческого сообщества в России ведет свое происхождение из горнорудного дела. Его стали использовать, чтобы определить некий объем сделанной работы, опираясь на некоторые точки отсчета. Таким образом, «бенчмаркинг» можно определить как сравнительный анализ эффективности компаний, основанный на наборе взаимосвязанных показателей.

Задачи «бенчмаркинга»

Сравнительный анализ — «бенчмаркинг» — финансовой эффективности⁴ позволяет компании оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению со своими конкурентами и лучшими примерами из мировой практики и на основе этого определить рыночные ниши (как фактически существующие, так и потенциальные) для своей продукции. Он обеспечивает компанию инструментарием для определения и поиска своих фактических и потенциальных конкурентов, а также возможных партнеров по производственной кооперации и слияниям.

Предприятие может проводить «бенчмаркинг» практически любого вида деятельности, который поддается измерению. Такое сравнительное исследование должно начинаться с идентификации детерминант успешной деятельности в данной отрасли. Ключевыми вопросами в этом отношении будут:

– Что могло бы привести к наиболее существенным улучшениям в финансовой деятельности данной компании? Сюда может входить следующее: уровень отходов и брака, уровни хранения запасов, объем незавершенного производства, себестоимость сбыта и реализация продукции в расчете на работника, а кроме того, набор показателей, характеризующих условия привлечения капитала в компанию, и, прежде всего, средневзвешенный процент на капитал (WACC), а также отношение долгосрочной задолженности к собственному капиталу (D/E).

– Что могло бы привести к наиболее существенному прогрессу во взаимосвязях компании с клиентами? Сюда может входить следующее: постоянство и согласованность продукции и услуг, время производственного цикла, осуществление доставки продукции, отзывчивость на требования клиента.

Предприятие может начать поведение «бенчмаркинга» с тех областей, в которых оно несет наибольшие расходы или которые связывают большую часть его наличных ресурсов.

Однако до того, как начать это сравнительное исследование, необходимо ввести в компании надежную и эффективную систему измерения. «Бенчмаркинг» — это не только инструмент сбора информации. При «бенчмаркинге» проводится сопоставление данных компании с данными по отрасли или данными основных конкурентов, то есть, собранные данные представляются в некой перспективе. Принимая во внимание, что ряд сотрудников компании занимается сбором информации, этот процесс способствует лучшему осмыслению положения дел в компании. «Бенчмаркинг» представляет собой вклад в стратегической план для руководства компании. Он предлагает взглянуть на другой стиль работы, а также на новую корпоративную культуру, которая лучше стимулирует внутрифирменную конкуренцию.

Исходя из различных задач, стоящих перед «бенчмаркингом», можно выделить несколько его видов:

– Внутренний «бенчмаркинг», при котором сопоставляется практика и деятельность аналогичных подразделений в рамках одной организации. Более того, такое исследование включает сопоставление практики и деятельности одного и того же подразделения в течение всего периода времени. Это может стать для предприятия первым шагом к началу проведения «бенчмаркинга».

– Конкурентный «бенчмаркинг», при котором сопоставляется практика и деятельность данной компании с практикой и деятельностью ее конкурентов. Фактически, этим занимаются постоянно, поскольку это является важной составной частью бизнес-стратегии.

– Отраслевой/функциональный «бенчмаркинг», при котором оценивается место компании в данной отрасли или функциональная область по нескольким отраслям. Полезно провести сравнение затрат или мер по повышению эффективности с ситуацией в этой области в других аналогичных организациях. Однако данные необходимо интерпретировать с осторожностью, поскольку сравнение не всегда может быть обоснованным.

Названные типы «бенчмаркинга» выполняются в рамках одной отрасли. Однако «бенчмаркинг», выходящий за пределы одной и той же отрасли, также возможен. К примеру, компания, действующая в одной отрасли, может сопоставить себя с компанией, действующей в другой отрасли, однако по одному и тому же типу процесса. Например, сеть отелей может провести «бенчмаркинг» своей системы бронирования, сопоставив его с системой бронирования, действующей на авиалинии. Этот вид называется «бенчмаркинг бизнес-процессов» (process benchmarking).

Задачи «бенчмаркинга» можно сформулировать следующим образом:

– установить конкурентное положение и определить относительно слабые стороны;

– развивать сознание необходимости изменяться и совершенствоваться;

– собирать идеи о том, как добиться крупных прорывов в осуществлении процессов;

– определить «лучшие в своем роде» примеры практики;

– развивать творческие и новаторские подходы к реконструкции процессов;

– способствовать разработке выходящих за рамки оперативного планирования целей, значительно более высоких, чем текущие цели деятельности.

– разрабатывать новые методики повышения качества, уровня обслуживания и эффективности;

– содействовать переменам в культуре компании и в умонастроениях в направлении совершенствования бизнес-процессов.

Общий порядок осуществления «бенчмаркинга» на предприятии представлен на рисунке № 1.

Для формирования команд непременно требуется, чтобы принятие обязательств было обеспечено на уровне руководства. Более того, нужно разъяснить всем привлеченным лицам задачи, план и методологию «бенчмаркинга». Наконец, следует добавить, что по мере необходимости может потребоваться помощь специалистов или внешних консультантов.

Методология «бенчмаркинга» вытекает из определения процесса проведения «бенчмаркинга». На уровне компании это предполагает проведение сравнения между данной компанией и ее аналогами, в котором можно выделить два аспекта:

– установление аналога, с которым будет сравниваться данная компания.

– выбор и использование параметров и показателей, по которым будет проводиться сопоставление.

Рисунок № 1. Процесс осуществления «бенчмаркинга»*

*По завершении цикла (1–5) процесс возобновляется.

Первый аспект связан с ответом на вопрос «С кем сравнивать?», в то время как второй аспект отвечает на вопрос «Что сравнивать?». Оба вышеназванных аспекта «бенчмаркинга» предопределены конечной целью, которая состоит в том, чтобы снабдить руководство данной компании информацией для процесса принятия стратегических решений, а также указать ему задачу на пути совершенствования деятельности компании, увеличивая, таким образом, стоимость этой компании для ее акционеров.

Как уже упоминалось, «бенчмаркинг» предприятия ценится не только за свое информационное содержание, но также и за вытекающие из него последствия для стратегического планирования.

Идентификация аналога компании

Наиболее точным могло бы стать прямое сопоставление компании с ее аналогами, которые соответствуют ей по таким параметрам, как: объем производственных мощностей, ассортимент выпускаемой продукции. Однако на практике большинство компаний заметно отличаются от их зарубежных аналогов.

Для проведения прямого сопоставления компании со своим аналогом необходим паллиативный инструмент, под названием синтетическая модель (СМ). Идея разработки СМ состоит в том, чтобы создать виртуальное подобие компании путем включения в нее аналогичных видов продукции и бизнес-процессов.

Бизнес-процессы «заимствуются» из реально существующих компаний, которые имеют близкий объем производства по конкретно взятому виду продукции. При составлении синтетической модели рассматривается только общий тип продукции и не делается дальнейшая разбивка, к примеру, на товары с определенными параметрами качества. Это объясняется тем, что производственная технология и основные бизнес-процессы при производстве этих товаров одни и те же. Классификация продукции по более общим группам позволяет проводить «бенчмаркинг» компаний по номенклатуре изделий. Итак, СМ является виртуальным аналогом компании, которая должна быть подвергнута исследованию методом «бенчмаркинга», и приблизительно эквивалентна ей с точки зрения размеров и производимой продукции.

Компании применяют методологию «бенчмаркинга» для достижения следующих целей:

– выжить и конкурировать с соперниками, и т.д.

– обеспечить постоянное и непрерывное повышение производительности компании посредством сопоставления ее с лучшими примерами производственных методов и практики.

Это позволяет компаниям эффективно использовать сырье и материалы, достигать лучших показателей выхода годной продукции, в то же время, путем использования возвратных отходов производства, содействовать охране окружающей среды.

Чтобы оценить свои конкурентные позиции, сопоставив их с практикой конкурентов или лидера на конкретном рынке, компания может оценить конкурентные позиции последних и их стратегию.

Выбранные критерии используются для измерения относительного уровня эффективности (и особенно выявления областей, где эффективность ниже установленных показателей). Различают следующие виды ориентиров:

Внутриотраслевые ориентиры, служащие для сравнения одной операционной единицы или функции с другой внутри одной и той же отрасли;

Функциональные ориентиры, с помощью которых функциональные показатели одной организации сравниваются с аналогичными показателями наиболее передовых организаций независимо от отрасли (также известны как операционные или общие);

Конкурентные ориентиры, получаемые в результате сбора информации о прямых конкурентах посредством таких методов, как обратный инжиниринг;

Стратегические ориентиры — разновидность конкурентных критериев, нацеленная на стратегические действия и организационные изменения. Руководство компании должно быть полностью осведомлено о положении своей компании с точки зрения эффективности затрат, структуры капитала, конкурентов, номенклатуры выпускаемой продукции и т.д.

Либерализация торговли создает, с одной стороны, новые рыночные возможности, а с другой стороны — угрозы для компаний, активно работающих на рынках, защищенных тарифами и не связанными с тарифами торговыми барьерами. Более того, исследование методом «бенчмаркинга» устанавливает задачи по достижению целевых показателей по себестоимости или по выходу в новый сегмент на рынке.

Кроме того, «бенчмаркинг» полезен при обеспечении оптимальной комбинации нынешних и будущих производственных мощностей. При реализации программы капиталовложений компания должна обеспечить, чтобы нынешние и будущие производственные мощности работали оптимально, таким образом, достигая не только целевых показателей по себестоимости и производству, но также и стандартов качества, требуемых клиентами.

В целом, «бенчмаркинг» предоставляет существенные преимущества: позволяет разрабатывать высокоразвитые системы учета производственных затрат, а также системы учета затрат по центрам возникновения затрат и центрам возникновения прибыли. Проводить программы сокращения затрат с помощью непрерывных методов реорганизации, которые могут быть направлены на достижение следующих результатов:

– увеличение выхода годной продукции (объемов производства годной продукции относительно вводимых ресурсов).

– минимизация постоянных затрат с целью повышения приспособляемости к изменяющимся условиям рынка продукции черной металлургии (сосредоточение на основной производственной деятельности и снижение расходования ресурсов на неосновные виды производственной деятельности).

– повышение уровня использования оборудования посредством совершенствования производственного планирования и контроля, связанного с требованиями рынка.

– оптимизация показателей расхода ресурсов посредством совершенствования производственных процессов и технологии.

– минимизация капиталовложений посредством оптимизации материально-технического снабжения и управления материальными ресурсами.

Следствия, вытекающие из «бенчмаркинга», для стратегического планирования можно сформулировать следующим образом: «Чтобы стать лидером в данной рыночной нише, компании необходимо за трехлетний период достичь показателя себестоимости выпуска единицы продукции YYY при производстве марок продуктов не ниже ZZZ и отношении чистой прибыли к чистой стоимости компании не ниже NNN (для обеспечения притока необходимых финансовых средств с рынка капитала). Для достижения этого компании необходимо улучшить показатель EBITDA на MMM %, в том числе, достичь его повышения на FFF % за счет улучшения оборачиваемости товарно-материальных запасов и сокращения периода производства продукции (характеризуемого отношением незавершенного производства к реализованной продукции) на DDD %, и т.д.»

Ниже приводится упрощенный пример «бенчмаркинга» (см. таблица 1). Рассмотрим пример использования «бенчмаркинга» на основе системы сбалансированных показателей⁵ (ССП). ССП (The Balanced Scorecard, ВВС) является инструментом стратегического управленческого учета⁶, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Кроме того, данная система дает возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

Предложенная ССП (на примере финансового аспекта) разработана с учетом элементов «бенчмаркинга»: в качестве ориентиров применяются не только внутренние критерии достижения стратегических целей, но и внешние.

Таблица 1. Система сбалансированных показателей (финансовый аспект) с элементами «бенчмаркинга»**.

** Примечания к таблице № 1.

1) А — уровень достижения стратегических целей (в баллах); В — уровень достижения стратегических целей (в процентах); WACC — средневзвешенные затраты на капитал.

2) 79% = (131*100) / 165 — стратегические цели компании достигнуты на 79% от потенциально возможных.

В данном примере они представлены: (4) достижение рентабельности используемого капитала выше средней, чем по отрасли; (5) обеспечение темпов роста продаж выше среднерыночных; (7) увеличение доли рынка; (9) достижение выручки от продаж в расчете на 1 кв. м. выше, чем у конкурентов.

Методология «бенчмаркинга» должна также учитывать специфику ситуации большинства российских предприятий, характеризующуюся резкой нехваткой финансовых средств, необходимых как для капиталовложений, так и для пополнения их оборотного капитала. Главной причиной ухудшения финансового положения российских компаний в целом является кризис платежей. Сумма невозвратных долгов в России равна совокупному годовому доходу корпоративного сектора. Практически все текущие активы основываются на заемных средствах. В значительной степени это может объясняться высоким объемом убытков, которые равны стоимости объема реализованной продукции в корпоративном секторе за трехмесячный период (если взять средний показатель для российской экономики). Сумма, равная доходам корпоративного сектора за полгода, используется для урегулирования различного рода расчетов между предприятиями, банками и правительством, из чего следует, что половина оборотного капитала корпоративного сектора задействована в урегулировании этих расчетов, а не используется в производстве.

Постоянно помня об этой глобальной точке отсчета, необходимо сделать упор на разделение коэффициентов и причинно-следственных взаимосвязей между ними, действующих на межфирменном (мезо) уровне, на те показатели, которые можно улучшить без существенных инвестиционных затрат, и те, которые требуют значительных капиталовложений. Примером первой категории коэффициентов и взаимосвязей между ними может служить совершенствование номенклатуры производимой компанией продукции: увеличение количества видов имеющейся в наличии продукции (на складе) на X % ведет к снижению времени, требуемого на выполнение заказа, на Y % и позволяет компании увеличить цену на свое изделие на Z %; это привело бы к повышению отношения прибыли к стоимости реализованной продукции на N % и, следовательно, отношения прибыли к чистой стоимости компании на M % (при этом необходимо брать в расчет затраты, необходимые для поддержания нужного уровня готовой продукции на складе).

«Бенчмаркинг», как правило, используется скорее для детального совершенствования линий продукции, чем для изменения всего ассортимента изделий полностью. Однако при нынешних обстоятельствах номенклатура продукции может обрести более важное значение. При применении «бенчмаркинга» мы можем рекомендовать усовершенствовать продукцию в верной нише. Следовательно, ключевой элемент будет состоять в оценке конкурентных позиций предприятия относительно западных компаний. Это позволит установить те виды продукции, которые избегнут областей, характеризующихся избытком предложения, или ограничат излишек производственных мощностей в зонах, где отсутствует какой-либо вклад продукции в финансовый результат предприятия.

Значение «бенчмаркинга» в системе управления предприятия, по нашему мнению, определяется исходя из возможности использования результатов его осуществления для принятия эффективных управленческих решений по конкретным вопросам. Следовательно, в ходе разработки программы проведения «бенчмаркинга» важно формулировать конкретные задачи, вырабатывать конкретные таблицы и документы. На их основе будет производиться контроль за процессом выполнения контрольных заданий «бенчмаркинга» в рамках конкретного контрольного мероприятия, исходя из установленных целей его проведения.

Иными словами, результативность самого «бенчмаркинга» определяется уровнем использования его результатов системой управления в целом и по отдельным направлениям.

Таким образом, применение «бенчмаркинга» и его элементов при создании и функционировании системы управленческого учета играет безусловно положительную роль и способствует как повышению эффективности системы управленческого учета, так и укреплению конкурентных позиций самого предприятия в условиях рыночной экономики. Это достигается путем включения в систему управленческого учета рассмотрения важнейших элементов не только внутренней среды предприятия, но и внешней. Данный шаг позволяет снизить риски, связанные с влиянием агрессивной окружающей среды на предприятие и повысить устойчивость его позиций как в оперативном, так и в стратегическом аспекте.

Список литературы:

1. Англо-русский словарь В. К. Мюллера на 53 000 слов, издание 23, Москва — 1992.

2. Палий В.Ф., Палий В.В. «Управленческий учет — новое прочтение внутрихозяйственного расчета». // Бухгалтерский учет. — 2000. — № 17.

3. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. «Системы управленческого учета и анализа». — С-П.: Питер, 2002.

4. Каверина О.Д. «Управленческий учет». — М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Керимов В.Э., Епифанов А.А., Селиванов П.В., Крятов М.С. «Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности». — М.: Экзамен, 2003.

6. Николаева О. Е., Алексеева О. В. «Стратегический управленческий учет». — М.: Едиториал УРСС, 2003 — 304 с.

7. Управленческий учет: официальная терминология CIMA/Пер. с англ. О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. — страница № 33.

¹ Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора) — степени достижения определенного результата. Во-вторых, эффективность может также рассматриваться как соотношение затрат и выгод — выгодность проекта для непосредственных участников.

² Бенчмаркинг от англ. Bench-mark — отметка уровня (англо-русский словарь В.К.Мюллера на 53 000 слов, издание 23, 1992 — страница № 71).

³ Benchmarking — определение ориентиров развития (бенчмаркинг), определение целей и сопоставимых показателей посредством сбора данных. Предполагается, что показатели эффективности можно улучшить, внедряя наиболее передовые методы работы других организаций. (Управленческий учет: официальная терминология CIMA/Пер. с англ. О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. — страница № 33.)

⁴ Финансовая эффективность — выгодность проекта для непосредственных участников. (Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: финансовый аспект. 2-е изд., перераб. и доп. — М..: Экономический факультет, ТЕИС, 2000. — страница № 99.)

⁵ Николаева О. Е., Алексеева О. В. Стратегический управленческий учет. — М.: Едиториал УРСС, 2003. — страница № 288.

⁶ Стратегический управленческий учет (Strategic management accounting) — комплексное направление управленческого учета, ориентированное на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений, в рамках которого предполагается тщательный анализ внешней бизнес-среды. (Николаева О. Е., Алексеева О. В. Стратегический управленческий учет. — М.: Едиториал УРСС, 2003. — страница № 299.)

Версия для печати