Бережливое производство для оптимизации процессов и рабочих мест

LEAN-системы (которые обычно включают в себя философию Бережливого производства, его инструментарий (LEAN-технологии) и обученный персонал), после оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли уже используется и во всех других отраслях (в т.ч. энергетика, транспорт, металлургия, нефтегаз и пр.), в торговле, сфере услуг, ЖКХ. Более того, LEAN-системы теперь используются и в некоммерческих областях – например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, т.к. в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, который помогает разрабатывать продуктивные решения даже для самых запущенных случаев. Однако LEAN-технологии получили такое широкое распространение на Западе, у нас же это находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за новинками в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.

Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии

При полномасштабном использовании подходов Бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, которая пронизывает все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы – сотрудники специальной службы, которые обладают углубленными знаниями подходов и инструментария Бережливого производства. Менеджмент планирует и ведет свою деятельность в терминах эффектности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда даже – и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и в нашей стране – примеры есть), когда, например, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для процесса, в котором ты работаешь.

Однако, есть одна сложность с LEAN-системами. Они строятся годами, и часто их внедрение обходится в кругленькую сумму (которая впоследствии окупается, но не сразу, постепенно). А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?

К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею Бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить существенные результаты уже сейчас.

Безусловно, возможный эффект в этом случае будет немного меньше, чем от целиковой LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5-2 раза тоже весьма желанный результат. Вкупе с оптимизацией других затрат это может дать существенное повышение прибыли.

Подход LEAN-технологий

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства

Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

«Бизнес-диагностика» или «Команда для оптимизации»?

Использование LEAN-технологий можно условно поделить на 2 подхода:

• Бизнес-диагностика
• Команда для оптимизации

За плечами команды наших специалистов есть проекты, реализованные как собственными силами консультантов («Бизнес-диагностика»), так и силами сотрудниками клиента под наставничеством консультантов («Команда для оптимизации»). У каждого из данных подходов есть свои преимущества.

Например, Бизнес-диагностика позволяет взглянуть на организацию независимым (экспертным) взглядом. За счет опыта, результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее.

В ходе проекта «Бизнес-диагностика» могут привлекаться сотрудники клиента для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.

По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) – например, комплекс мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Помимо этого, при необходимости разрабатываются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.

С другой стороны, разве кто-то знает процессы организации изнутри лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они лучше понимают свое предприятие, поэтому нужно только помочь им увидеть резервы. В то же время, сроки проекта ограничены, поэтому их целесообразно обучить самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю обучения.

В ходе проекта сотрудники клиента проходят теоретическое обучение по основам Бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.

По завершению проекта «Команда для оптимизации» предприятие, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.

Это работает, если делать правильно

Однако, возникает вопрос – если все так просто, то что мешает внедрить LEAN-технологии на предприятиях повсеместно?

На каждом из шагов есть инструменты, которые целесообразно на нем использовать (хотя в некоторых случая их можно применять и на других шагах). Таких инструментов много, и решение, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.

Например, на этапе сбора фактов и информации мы рекомендуем начинающим оптимизаторам использовать инструменты, отраженные на рис. 2.

Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации

Однако, все инструменты на любом из этапов необходимо использовать грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» – это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого.

В своем обучении команды для оптимизации мы делаем упор на практику, при этом разъясняя нюансы того или иного инструмента. Например, при проведении интервью для целей оптимизации мы советуем сделать следующее:

1. Определитесь с целью интервью и подготовьтесь.
   • У человека, которого Вы собираетесь проинтервьюировать, будет около часа, чтобы Вам ответить, ведь он, как правило, на работе. В следующий раз он может освободится совсем не скоро. Чтобы потратить это время эффективно, в первую очередь определите для себя, что именно Вы хотите разузнать. «Узнать о проблемах» - это не цель. О проблемах кого или чего? За этот день или за этот месяц? А если он скажет, что проблем нет, то что дальше?
   • Исходя из цели интервью, составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд). За один час получится задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет Вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью Вы «накопали» что-то дельное – можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов.
   • Согласуйте дату и время интервью с интервьюируемым, чтобы ему было удобно. По длительности делать интервью больше часа не рекомендуется, т.к. через час беседы человек устает, пытается отвечать коротко и сжато, иногда начинает злиться.
2. В интервью сначала расскажите о самом интервью
   • Всех людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для Вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, что Вы собираетесь с ним делать: расскажите о цели беседы, что будете спрашивать и что Вас интересует в первую очередь.
   • Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. К сожалению, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями, хотя это не всегда так. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.
3. Интервьюируйте вдвоем (хотя бы первое время)
   • Существенно снижается риск потери информации, особенно если интервьюируемый любит говорить много и быстро.
   • Снижается так же риск эмоционального неприятия собеседника, т.к. существует такая вещь, как межличностная несовместимость (просто потому, что все люди разные). Когда вы идете беседовать вдвоем, вероятность несовместимости интервьюируемого с обоими оптимизаторами резко уменьшается.
   • У каждого из нас есть психологические фильтры восприятия. Кто-то любит футбол, а кто-то дабстеп. То, что нам интересно – мы слушаем внимательно и запоминаем, а неинтересное иногда пропускаем мимо ушей. Чтобы пропущенного было меньше – на интервью идут вдвоем.
4. Ведите интервью, а не пускайте на самотек
   • Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но неуклонно верните собеседника к теме интервью.
   • Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить тот же вопрос, но другими словами (используйте ЧКГККСП – см.врезку)
   • Если услышали название какой-либо документации, до этого незнакомой, попросите посмотреть ее образец или запишите ее реквизиты, чтобы потом найти.
5. Записывайте
   • Записывайте всегда. Процент людей с феноменальной памятью – очень мал, вряд ли Вы входите в их число. Поэтому ощущение, что Вы сможете запомнить все – скорее всего самообман.
   • Если есть возможность и интервьюируемый не возражает, то используйте диктофон. Но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики).
   • После беседы составьте отчет об интервью, в котором систематизируйте полученную информацию. Если проводили интервьюировали вдвоем – сверьтесь между собой.
6. Сохраните контакт (по завершению интервью)
   • Поблагодарите интервьюируемого
   • Возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона)
   • Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем
   • Если незаданных вопросов или новых возникших много, согласуйте проведение еще одного интервью.

Казалось бы, советы простые и вроде бы «очевидные». Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.

Описание проблем

В результате выполнения первого этапа оптимизации будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, т.к. выработка конкретных решений возможна только после детального анализа исходных данных. С этой точки зрения важно понятие «проблема» и его корректная интерпретация.

В житейском понимании проблемой называют и недостаток чего-либо, и разнообразные неприятные ситуации, и последствия таких ситуаций, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизаторами (и оптимизируемыми) было однозначное понимание, что имеется в виду (что же все-таки совершенствуем).

В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы считаем, что проблема – это имеющая количественную оценку дельта между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состоянием процесса.

Например, проблемой мы называем:

• Добыча нефти 90 тонн/сутки вместо плановых 100 тонн/сутки.
• Себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12.
• Рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5.

Почему предпочтительнее записывать проблемы именно в таком виде? Дело в том, что данный подход имеет ряд преимуществ, которые позволяют эффективнее проводить работы по оптимизации. Среди них:

Точность Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.)

Объективность Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.

Фиксация исходного состояния В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований, чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.

Доказуемость эффективности разработанногорешения Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В этой связи оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует зазор между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.

Оценка прогресса оптимизации По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние – есть основания считать, что проблема решена.

В свете вышесказанного, каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать такой ключ, чтобы он максимально подходил под выявленную проблематику (рис.1). Зачастую это не так легко сделать, вот почему рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики.

Например, такое решение, как аутсорсинг представляет собой с первого взгляда весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни. Чтобы убедиться в его эффективности, следует произвести ряд предварительных исследований.

Инструменты анализа проблем

На шаге анализа проблематики важную роль играет скрупулезный подход, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

Рис. 3. Инструменты для анализа проблематики

Среди таких инструментов:

Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей от выявленной проблемы к причинам ее возникновения. В результате получается схема в виде дерева. Данный инструмент помогает добраться до корневых причин возникающих проблем.

Описание бизнес-процесса, упрощенно говоря, – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса может быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирования или, наоборот, провисания ответственности за отдельные операции.

Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых над ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят ценность клиенту, и потери. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь в избавлении от них.

Теория ограниченной системы исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое место – рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого места. Поэтому, если ставится задача по увеличению производства, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора.

матрица рисков – это отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (т.е. насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка указанных величин может быть выполнена экспертами. Логично, что в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.

Матрица совместимости позволяет проанализировать квалификацию персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из знаков:

• «Знает, т.к. участвует в операции»
• «Знает, хотя не участвует в операции»
• «Не знает, но можно легко научить»
• «Не знает, и трудно научить»

Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами и оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.

Приоритетность решения проблем

Есть один аспект, касающийся процесса совершенствования. Дело в том, что ресурсы агентов изменений не безграничны, поэтому важно распределять приоритеты решения проблем и устранения порождающих их причин. Т.е. оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, получая максимум эффекта.

Как это сделать? Для этого можно использовать такой инструмент как диаграмма Парето (рис.4), содержащая по двум осям: эффект от устранения причины и легкость ее устранения. Каждую причину проблемы можно поставить в виде точки на этой координатной плоскости.

Рис. 4. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето

Таким образом, получим некое «созвездие» причин. За какие из них следует браться в первую очередь? Очевидно, за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, т.к. их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.

Иногда возникает вопрос о том, как можно сравнить параметры разнородных причин. Для этого можно применить два подхода:

• Экспертная оценка
• Перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час)

Устранив часть причин после внедрения решений, можно еще раз проанализировать проблему по Парето и приступать к устранению оставшихся.

Затраты на персонал – ключевые

Сотрудники консалтинговой лаборатории «Открытые инновации», исходя из своего опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовая, железнодорожная, химическая, энергетическая, машиностроительная и др. отрасли), определили типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего отечественного промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможность его реализации (рис. 5). Наиболее приоритетными с точки зрения эффекта и возможности реализации оказались затраты, относящиеся на персонал (как производственный, так и административно-управленческий).

Рис. 5. Типичное распределение затрат отечественного промышленного предприятия

Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение:

• расходов на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;
• расходов на спецодежду, охрану труда и т.п.;
• расходов по ДМС и питанию (в случае наличия);
• расходов на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение и т.п.);
• управленческих и административных расходов (офисные, транспортные расходы и пр.).

Также важным эффектом сокращения персонала является повышение прозрачности управления предприятием. Кроме того, есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников (при правильном проведении оптимизации). В свете этого затраты на персонал становятся ключом к решению проблемы по повышению прибыльности отечественных предприятий.