KPI в управлении: связь со стратегией

Принятие управленческих решений предполагает использование управленческой информации. Эта информация может быть предоставлена менеджеру в виде 10 толстых томов внутрифирменных отчетов весом 1,5 кг каждый, а может — в виде страницы формата А4. Именно те управленческие показатели, которым удалось в острой конкурентной борьбе с себе подобными попасть на эту самую страницу, принято именовать ключевыми. Хватит ли этой страницы для принятия верных решений, и куда девать остальные 15 кг управленческой информации? Что есть тот фильтр, который отделяет ключевые показатели от неключевых?

Использование KPI в последнее время стало одной из активно обсуждаемых управленческих проблем. Существует ли типовой набор KPI для отдельных отраслей и должностей? Как из множества показателей отобрать те самые, которые и будут ключевыми? Как KPI связаны с целями компании и отдельных структурных подразделений (сотрудников)? Попытаемся ответить на эти вопросы и связать рассматриваемую проблему со стратегией компании.

Цели и KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности) для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит — их цели и KPI.

Все многообразие бизнес-стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonald’s, так и свой изысканный французский ресторан. Это в рамках всей отрасли.

Можно также отыскать весьма узкую нишу (к примеру, неженатые айтишники 35–40 лет, предпочитающие экзотические рыбные блюда и пиво). Чем не ниша для ресторана, обещающего учредителю 400% рентабельности на вложенный капитал?

Другие «гуру» в этой отрасли — М. Трейси и Ф. Вирсема — для структуризации стратегий используют понятие «ценностные дисциплины». Их также набирается три: «операционное совершенство», «лидерство по продукту» и «близость к клиенту». Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного (но стабильного!) качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание такие компании уделяют оптимизации производственных и логистических процессов.

Компании, избравшие для себя не менее тяжкий путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества, причем, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в процессы НИОКР — типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы (дизайн, бренд, сервисное обслуживание) и развитие сети сбыта.

Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений (продукт + добавленные ценности).

В целом можно говорить, что структуризация стратегий по Портеру «корреспондирует» с подходом Трейси и Вирсемы. «Лидерство по издержкам» во многом похоже на «операционное совершенство», «дифференциация» — на «лидерство по продукту», а «концентрация» — на «близость к клиенту». Разумеется, мир бизнеса сложнее моделей, описанных в книгах, и стратегия конкретной компании, как правило, сочетает в себе черты двух, а то и всех трех типовых моделей. Это как кофе с молоком и сахаром: молока в латте маккиато больше, чем в капуччино, и гораздо больше, чем в эспрессо.

Характерные черты компаний, строящих свой бизнес по модели «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство», представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Характеристика стратегии «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство»
(Кликните по картинке для ее увеличения)

Этот тип стратегии часто встречается в таких отраслях, как сельское хозяйство, производство мебели и бытовой техники, транспорт; свойствен он и супермаркетам. Авиадискаунтер Ryan Air, производитель автомобилей Toyota, сеть ресторанов McDonald's, ритейлер Wal-Mart и гигант мебельной отрасли IKEA — яркие примеры преуспевающих компаний, стратегия которых основывается на модели «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство».

Модель стратегии «дифференциация»/«лидерство по продукту» изображена на рисунке 2.

Производство одежды, продуктов питания, автомобилей, а также фармацевтику можно обозначить как типичные отрасли применения этой модели. Microsoft, безусловно, претендует на статус лидера по продукту в сфере IТ, так же, как Sony — на рынке бытовой техники, Mercedes и Harley-Davidson — средств передвижения, Nike и Levi's — одежды, CocaCola — напитков, Nokiа — мобильных телефонов, Gillette — бритвенных приборов, TetraPack — упаковки.

Рисунок 2. Харрактеристика стратегии «дифференциация»/«лидерство по продукту»
(Кликните по картинке для ее увеличения)

Стратегия «концентрации»/«близости к клиенту» — это, как правило, стратегия бизнеса в узких нишах. Типичная ее характеристика представлена на рисунке 3.

Рестораны, строительные и консалтинговые фирмы, рекламные агентства, банки, журналы, IT-компании, бутики часто выбирают для себя именно этот тип стратегии. Сеть кофеен Starbucks; производитель дорогих и старомодных автомобилей Morgan; журнал для фетишистов Legshow; производитель стоматологического оборудования Bergman & Beving; компания Krones, владеющая 80% мирового рынка машин для печатания бутылочных этикеток, — все они могут рассматриваться как примеры успешных компаний, строящих бизнес по модели «концентрация»/«близость к клиенту».

Рисунок 3. Характеристика стратегии «концентрация»/«близость к клиенту»

Разумеется, стратегия оказывает определенное влияние как на собственно набор KPI, подаваемых на стол топ-менеджеру, так и на частоту расчета значений этих показателей. Топ-менеджер компании, вооружившейся стратегией «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство», будет постоянно и жестко контролировать затраты на всех этапах создания ценности, отслеживать скорость ключевых процессов и степень их автоматизации, оценивать оборачиваемость активов и узнаваемость бренда. Специфичными показателями стратегии «дифференциация»/«лидерство по продукту» можно считать объем продаж новых продуктов, рентабельность продаж, число рекламаций и долю брака.

Компании, выбирающие для себя путь «концентрации»/«близости к клиенту», будут заботиться об увеличении объема продаж постоянным клиентам, индекса их удовлетворенности, скорости выполнения индивидуальных заказов и устранения рекламаций, процента взаимозаменяемости персонала.

Связь ключевых показателей результативности (уровень топ-менеджмента) со стратегией компании представлена в таблице 1.

Таблица 1. Влияние типа стратегии на систему ключевых показателей компании
(Кликните по картинке для ее увеличения)

Кроме того, в формировании набора KPI для топ-уровня важную роль играют функциональные стратегии (сбыта, закупок, производства, управления персоналом). К примеру, если в сбыте компания исповедует стратегию проталкивания (push), то для нее приоритетны такие показатели, как «охват розничных магазинов», «скидки оптовым дилерам», «затраты на рекламу для дилеров (процент от объема продаж)». Стратегия притягивания (pull) ставит на передний план такие показатели, как «затраты на рекламу для конечных потребителей (процент от объема продаж)», «средний срок поставки товара».

Если бизнес-школа предлагает свои семинары исключительно через собственный сайт и рассылку буклетов, принципиально отказываясь от «спама» и телефонных продаж, это также повлияет на набор KPI. Если для компании стратегическое значение имеют отношения с основным поставщиком, то показатели, характеризующие этот аспект, также должны найти свое место среди KPI топового уровня. Для компании, считающей персонал основным активом своего бизнеса, такие показатели, как «индекс удовлетворенности сотрудников», «затраты на обучение» и «процент взаимозаменяемости персонала» будут также иметь стратегическое значение.

Показатели в одном флаконе

Наряду с этим можно говорить о стандартном наборе показателей топового уровня, не имеющих прямой привязки к выбранной стратегии (то есть об общих показателях, обязательных для отслеживания). К примеру, выручка, прибыль, рентабельность капитала, стоимость бизнеса, число рекламаций, доля брака, степень загрузки мощностей, текучесть кадров — все они актуальны для подавляющего большинства компаний независимо от выбранной стратегии.
Эти показатели целесообразно рассматривать также с позиций частоты расчета их значений. Так, остаток денежных средств, как правило, отслеживается ежедневно, а оценку индекса удовлетворенности персонала в большинстве компаний могут себе позволить не чаще одного раза в год. На рисунке 4 представлена в качестве примера система управленческих показателей в привязке к периодичности отслеживания их значений.

Рисунок 4. Периодичность расчета показателей

Финансовый показатель EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость), информирующий пользователя о том, насколько повысилась (снизилась) стоимость компании, претендует на универсальность (независимость от отрасли, размера компании и типа выбранной стратегии). Суть формулы проста: стоимость компании растет в том случае, если заработанной прибыли (после вычитания всех затрат) с лихвой хватает на выплату дивидендов (затраты на использование собственного капитала) и процентов (обслуживание заемного капитала). Другими словами, добавленную стоимость (Value Added) компания получает в том случае, если рентабельность ее активов (Return on Assets, ROA) превышает средневзвешенные затраты на капитал (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Разница между рентабельностью активов и средневзвешенными затратами на капитал именуется термином «spread». Другими словами, стоимость компании увеличивается, если ROA > WACC, и уменьшается, если ROA < WACC (см. рис. 5).

Рисунок 5. Схема расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

Средневзвешенные затраты на капитал (WACC) — ключевой элемент этой формулы, они задают минимальный уровень рентабельности активов по прибыли. Значение показателя WACC рассчитывается сложением доли собственного капитала, умноженного на его стоимость (в %), и доли заемного капитала, умноженного на его стоимость (в %). Предположим, что доля собственного капитала в условной компании составляет 0,4, а доля заемного — 0,6. Стоимость собственного капитала оценивается в 20% годовых, а стоимость заемного — в 15%. Тогда средневзвешенные затраты на капитал будут равны 17%.

Следовательно, рентабельность активов (ROA) такой компании должна быть больше 17% годовых, чтобы заработанной прибыли хватило на покрытие стоимости собственного и заемного капитала.

Эту же ситуацию можно рассмотреть не в относительных величинах (%), а в абсолютных (евро). Предположим, доходы условной компании за отчетный период составили €200 000, а расходы — €155 000. После вычитания из прибыли затрат на собственный капитал (€20 000) и затрат на заемный капитал (€15 000) остается €10 000. Прибавив эту сумму к величине собственного капитала, мы получим величину роста стоимости бизнеса (см. рис. 6).

Рисунок 6. Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

Есть основания утверждать, что этот показатель равно интересен и для огромного концерна DaimlerChrysler, и для компании средних размеров, и для индивидуального предпринимателя. Поскольку все они работают с активами определенных размеров, зарабатывают прибыль и стремятся к тому, чтобы ее величины хватило на покрытие затрат, связанных с использованием капитала.

Показатель рентабельности активов ROA (составной элемент формулы EVA) можно представить как результат умножения рентабельности продаж на оборачиваемость активов (рис. 7).

Пути достижения одного и того же значения рентабельности активов (скажем, 18%) зависят как от вида отрасли, так и от типа стратегии. К примеру, гипермаркет заработает свои 18% умножением 3-процентной рентабельности продаж на оборачиваемость активов, составляющую 6 раз, а бутик — умножением 36-процентной рентабельности на оборачиваемость, равную 0,5.

Рисунок 7. Расчет показателя рентабельности активов (ROA)

Активы, которые нельзя потрогать

Специфика нынешней экономики в том, что ключевую роль в увеличении стоимости компании начинают играть нематериальные активы. К ним можно отнести компетенции сотрудников, корпоративную культуру, IT-системы, менеджмент качества, CRM, бренд. Оценить стоимость этих активов крайне сложно. Более того, стоимость одного нематериального актива нельзя рассматривать в отрыве от других. Это подобно рецепту из поваренной книги: чтобы суп получился вкусным, все указанные ингредиенты обязательны. Так, инвестиции в обучение персонала — это лишь одна из составляющих. Нужно думать также о развитии информационных технологий, бренда, сети сбыта, управленческих технологий внутри самой компании.

Сегодня значимость нематериальных активов в ряде отраслей такова, что традиционные бухгалтерские балансы можно выбрасывать на свалку как информационно бесполезные. Типичные примеры: Coca Cola (напитки), Marlboro (сигареты), Levi's (одежда), Microsoft (программное обеспечение), Harvard Business School (бизнес-образование). В такой ситуации менеджера выручают нестоимостные показатели: узнаваемость бренда, индекс удовлетворенности клиентов, скорость отдельных процессов и доля в них брака, балльная оценка управленческих систем (CRM, менеджмент качества, бюджетирование), индекс удовлетворенности персонала.

Один из самых популярных показателей из категории «нестоимостных» — узнаваемость бренда. Обычно его значение определяется в двух вариантах: «с напоминанием» и «без напоминания». Методика предполагает периодическое проведение социологических исследований среди целевых групп. Речь может идти или просто об узнаваемости («помню/не помню»), или о том, с чем именно в головах целевой аудитории ассоциируется бренд, какие эмоции и ожидания с ним связаны. Например, если в бренде Volvo безопасность автомобиля поставлена во главу угла, то компании крайне важно знать, сколько опрошенных (%) ставят Volvo на первое место именно по степени безопасности. То же самое для Colgate — защита от кариеса, для Duracell — продолжительность жизненного цикла батареек, а для Marlboro — свобода и приключения.

Индекс удовлетворенности клиентов также играет ключевую роль в системе нефинансовых показателей. Например, авиакомпания Lufthansa просит своих клиентов заполнить анкету, в которой они по шестибалльной шкале оценивают свою удовлетворенность предоставляемыми услугами: до полета (удобство приобретения билетов, расписание, стыковка рейсов), во время полета (еда и напитки, вежливость и привлекательность стюардесс) и после полета (скорость доставки утерянного багажа, трансфер багажа при пересадке на другой самолет).

Один известный супермаркет оценивает удовлетворенность своих клиентов при помощи красных, желтых и зеленых карточек, которые по просьбе улыбчивых сотрудниц магазина нужно бросать в ящик при выходе. Если клиент бросил карточку зеленого цвета, то сегодня он был доволен всем, если желтого — что-то его смутило, а если красного — он возмущен. Разумеется, непонятно, чем именно — ассортиментом пива, запахом в колбасном отделе или медлительностью мрачной кассирши. Но количественное соотношение карточек разных цветов позволяет руководству сделать определенные выводы.

Внедренные в компании управленческие системы (управленческий учет, бюджетирование, менеджмент качества, CRM и др.) также можно рассматривать как весьма ценные активы. Возможным индикатором их полезности зачастую служит оценка в баллах. Например, фраза генерального директора «управленческий учет у меня налажен на 5 баллов» может означать, что он получает достоверную, полную, в меру детализированную, сопоставимую, важную для принятия решений, читабельную и при этом не очень затратную информацию.

Пример оценки системы управленческого учета производственной компании по пятибалльной шкале представлен в таблице 2. Было задействовано 11 критериев, поэтому максимально возможное число баллов — 55 (11×5). Управленческая система набрала 50 баллов, что свидетельствует о ее высокой оценке пользователями, в том числе генеральным директором, финансовым директором и заместителем директора по организационному развитию.

Таблица 2. Пример оценки системы управленческого учета

Оценивая персонал, компании часто прибегают к весьма популярному показателю — «удовлетворенность своей работой». Достаточно эффективный метод определения показателя — периодические опросы. Сначала устанавливают факторы удовлетворенности сотрудника (они могут отличаться в зависимости от должности, подразделения и т.д.). После этого сотрудника просят определить степень важности для него указанных в анкете факторов и оценить свою удовлетворенность каждым из них по десятибалльной шкале. Расчет индекса удовлетворенности сотрудника представлен в таблице 3. Как видим, опрошенный оценил удовлетворенность своей работой весьма высоко — 7,8 балла (максимальное значение — 10).

Таблица 3. Расчет индекса удовлетворительности персонала

Оригинален опыт одного крупного немецкого концерна, который постоянно интересуется удовлетворены ли его офисные сотрудники своим трудом. Выглядит это следующим образом: выключая компьютер в конце рабочего дня, каждый человек видит на экране вопрос «насколько вы довольны работой в компании XYZ AG сегодня?» и три физиономии: улыбающуюся, печальную и нейтральную. В ответ сотрудник кликает по одной из рожиц, и только после этого компьютер выключается. Разумеется, айтишник видит ситуацию с удовлетворенностью персонала в режиме онлайн, и программа написана таким образом, что компьютер выключается только после нажатия на улыбающуюся физиономию (шутка!).

KPI для структурных подразделений

Таким образом, система KPI в современной компании представляет собой совокупность стоимостных и нестоимостных показателей. Часть их напрямую связана со стратегией компании, часть — не имеет непосредственной привязки. Эту ситуацию (пример — «лидерство по продукту») можно представить в виде матрицы (табл. 4).

Таблица 4. Связь KPI со стратегией (модель — «лидерство по продукту»)

Такой принцип прослеживается как на уровне топ-менеджмента, так и на более низком уровне — практически у каждого структурного подразделения компании система KPI будет включать как стоимостные, так и нестоимостные показатели, причем часть из них будет напрямую связана со стратегией компании. Например, если частью стратегии строительной компании является содействие клиентам в привлечении кредитов, то одним из KPI ее финансового директора будет «размер привлеченных кредитов с учетом их стоимости (в процентах)».

В таблице 5 представлены примеры KPI для руководителей структурных подразделений

При формировании KPI для той или иной должности нужно учитывать как текущие рутинные задачи, которые сотрудник на конкретной позиции выполняет практически в любой компании (Портер называет это «операционной эффективностью»), так и специфику, напрямую связанную со стратегией компании. В таблице 5 представлены показатели, которые скорее всего будут правильными для большинства компаний — независимо от реализуемой ими стратегии. Однако часть показателей, по крайней мере у ключевых сотрудников, обязательно должна увязываться со стратегией. Стратегия предопределяет приоритеты и подталкивает к компромиссам. Мы не можем с одинаковым вниманием относиться ко всем клиентам, ко всем продуктам, выполнять всевозможные виды деятельности, причем — одинаково качественно. Все это направлено на то, чтобы компания завоевала свой целевой сегмент рынка и пожинала плоды в виде роста стоимости бизнеса. Но успешность реализации выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько полно она отражена в системе показателей каждого сотрудника компании.