Карты показателей в практике бизнеса

Карты показателей в практике бизнеса

Как мы отметили в конце главы 1, карты показателей отличаются между собой по разным причинам. В данной главе мы вкратце продемонстрируем различные формы карт показателей и то, как их представляют компании. Для новичков эти примеры покажутся недостаточными, а для тех, кто уже имеет опыт работы с картами, они послужат повторением пройденного. Резюме отражает наиболее важные, на наш взгляд, проблемы. Здесь закладывается фундамент для всей остальной книги, и его основная структура приведена в конце данной главы.

Примеры карт показателей

Карта показателей является системным описанием логики бизнеса с использованием параметров по нескольким перспективам. Простейшей картой показателей, с которой мы сталкивались, остается "Theory Z" фирмы Halifax, которая описана нами в "Performance Drivers": "Если мы набрали тех, кого надо, - квалифицированный и мотивированный персонал (перспектива "развитие"), "направили в нужную сторону" - эффективно организовали внутренние процессы (перспектива "процесс"), "то потребители придут в восторг" - отдадут предпочтение нашим продуктам, и приверженность покупателей возрастет (перспектива "клиент"), "мы укрепим рыночные позиции, и наш бизнес будет процветать" (перспектива "финансы")". На базовой модели ССП, изображенной нами на рис. 1.2, контур (перевернутая Z) - лишь один из возможных путей перемещения по фигуре. Для другой компании развитие может означать усовершенствование клиентской базы, еще для одной - повышение внутренней эффективности при сохранении услуг на прежнем уровне. Эти три варианта изображены на рис. 2.1. Важно отметить, что карта показателей описывает предполагаемую логику бизнеса.

Каждая организация создает уникальную стратегию, основываясь на собственной интерпретации внешней и внутренней среды. Конечно, на карте показателей может отражаться комбинация нескольких направлений. Обычно легче изобразить ССП в виде стратегической карты, как у Р. Каплана и Д. Нортона. Например, на рис. 2.2 рассматриваются снизу вверх четыре перспективы, а также важные стратегические цели, связанные с каждой из них. Эти цели объединены в несколько логических цепочек. Р. Каплан и Д. Нортон используют в таких случаях понятие "стратегические темы". Слева на рис. 2.2 изображена стратегическая тема, направленная на усовершенствование клиентской базы; в центре - на повышение потребительской ценности; а справа - на повышение внутренней эффективности. Можно заметить взаимодействие между некоторыми темами. С помощью стрелок обратной связи мы отметили тот факт, что улучшение финансового состояния является предварительным условием для потенциальной способности к устойчивому развитию. Со временем процесс, изображенный на стратегической карте, начинает действовать как самоусиливающаяся обратная связь или "вечный двигатель", который способствует достижению поставленных задач и будет вести к дальнейшему успеху.

Рис. 2.1. Направления логики бизнеса через построение карты показателей

Очевидно, что рис. 2.2 - всего лишь пример из учебника. Чтобы стимулировать обсуждение в группах менеджеров, мы используем простые карты, как эта, спрашивая, например, какая тема является наиболее важной. Это побуждает к выяснению взглядов и высказываниям относительно причинно-следственных связей и зависимостей, временных лагов, потенциала и т. д.

Подобные схемы доказали свою полезность для артикулирования стратегий. При проверке качества стратегических карт можно спросить пользователей, понятна ли им логика, цели, и/или достижения организации. Как мы объяснили в гл. 1, при обсуждении пользователи могут находиться на любом уровне фирмы. Предпочтительнее начинать с фирмы в целом. Для проверки можно узнать, верит ли совет директоров, что стратегическая карта - или ССП - честно и полно описывает организацию.

Рис. 2.2. Стратегическая карта

Рис. 2.3. Стратегическая карта для аспирантуры в рамках университета — первоначальный набросок

Изображение ССП в виде стратегических карт зачастую облегчает обсуждение стратегической логики бизнеса. Для отделения аспирантуры государственного университета подобная карта может выглядеть так, как на рис. 2.3. Подобные схемы следует разрабатывать при участии тех людей, которые будут ими пользоваться, в данном случае это команда менеджеров и, если возможно, представители персонала. По рис. 2.3 можно заметить, что финансовые цели для университета далеко не главные, поскольку перспектива "финансы" заменена на "попечительский совет".

Чтобы довести стратегические карты до конечного использования в организации, необходимо разрабатывать их в соответствии с согласованными целями и планами действий. В литературе рекомендуется следующая последовательность: критические факторы успеха (Critical Success Factors - CSF), показатели, соответствующие целям и планам достижения этих целей. На рис. 2.4 приведен пример из Ericsson Enterprise (он, как и другие примеры в данной книге, будет представлен позднее).

По рис. 2.4 можно заметить, насколько на Ericsson Enterprise тщательно подошли к определению 16 ключевых или критических факторов успеха (Kеу Success Factor - KSF) и подбору к каждому из них по одному ключевому показателю деятельности (Key Performance Indicator - KPI). Для каждого ключевого фактора успеха и парного ему ключевого показателя деятельности в инициативной группе было выбрано лицо, ответственное за мониторинг развития и названное "драйвером" ("мотором"). В следующих главах мы обсудим развитие ключевых факторов успеха, целей и планов действий, представленных на рис. 2.4. Некоторые считают, что легче начать с обсуждения показателей и целей низших уровней или даже действий, чем сразу устанавливать стратегические цели. Другие тщательно выбирают небольшое количество стратегических тем, затем ключевые факторы успеха и т. д. Один из примеров отражен на рис. 2.5. Он позаимствован у Nordea, еще одной компании, подробная история которой приведена далее. Стратегические цели в Nordea называются зонами внимания, а действия - инициативами.

(Читатель может счесть, что мы сбиваем с толку различным толкованием разными компаниями одних и тех же понятий. Сохраняя терминологию, принятую в компаниях и приведенную в качестве примеров в данной книге, мы хотим направить читателей к осуществлению сознательного выбора понятий, наиболее пригодных для использования в собственных организациях.)

Рис. 2.4. От стратегии к действиям — «сетка» Ericsson Enterprise (источник: внутренние материалы). Публикуется с разрешения Ericsson Enterprise AB

Интересный способ изображения стратегической карты предлагает правительство области Jцnkцping, которую мы рассмотрим позднее. Для отражения в одном графике целей и показателей исполнения они выбрали паутинную диаграмму. Различные перспективы описываются 16 показателями, но на данном графике перспективы не указаны (рис. 2.6).

Рис. 2.5. Взаимосвязи между стратегией, целями и действиями на Nordea. Публикуется с разрешения Nordea plc

Подобные графики предназначены для краткого описания критических ресурсов и процессов в организации, участвующих в создании стоимости. В главе 1 мы упомянули возрастающее значение нематериальных активов. Оценка каждого из них вне связи с другими редко имеет смысл. Создание карты показателей на основе описания моделей и предполагаемой логики бизнеса, подобно приведенной схеме, позволяет пользователям проводить обсуждения и приходить к соглашению относительно статуса, устремлений и потенциальных возможностей организации.12

Рис. 2.6. Паутинная диаграмма для отчета о выполнении показателей карты в Jцnkцping. Публикуется с разрешения Областного совета Jцnkцping

Рис. 2.7. Стратегическая карта административно0хозяйственного подразделения

Обсуждения стратегий и целей необходимы во всех подразделениях и на всех корпоративных уровнях. Тогда стратегические карты бизнес-единиц корпорации будут не только отражать ее бизнес-логику и стратегию, но и создавать синергетический эффект от принадлежности к корпорации.

Карты показателей для подразделений обслуживания и персонала должны содержать обоснование того, почему фирма не пользуется внешними услугами, а имеет собственные бизнес-единицы. По нашему опыту, такие внутренние функции зачастую лишены стратегических целей. Обсуждение их роли в организации сосредоточивается на операционных и узкоспециализированных задачах. Вклад подразделения HR (человеческих ресурсов) или финансов в успех фирмы можно более подробно описать в карте показателей. Какие качества этих подразделений оправдывают свое существование в составе фирмы и как нам выявить высокое качество исполнения? Рисунок 2.7 стал совместным результатом нашего сотрудничества с компанией, с которой было согласовано, что клиенты административно-хозяйственного подразделения или другие сотрудники компании будут рассматривать качество поддержки как важный фактор при выборе места работы, обеспечивающий "отличный повод поработать в этой компании".13

Мы сочли полезным в некоторых случаях разрабатывать отдельные карты показателей, например для:

• вклада IT в успех корпорации и
• отдела IT как поставщика внутренних услуг (internal service - IS) - см. рис. 2.8.

Карта показателей для отдела IT (рис. 2.8, б) описывает это подразделение как более или менее независимый бизнес, с той разницей, что его владельцы не преследуют цель получения прибыли. С другой стороны, вклад IT в успех корпорации (рис. 2.8, а) будет зависеть от того, насколько эффективно данный ресурс используется всей организацией и, конечно, от потенциальных выгод в данной отрасли.

Как организации внедряют карты показателей?

Цели ССП-проектов

ССП являются ценным инструментом, позволяющим работникам понять состояние дел в организации. Они также обеспечивают менеджмент системной информацией в процессе разработки и документирования показателей, которые быстрее приведут ее к достижению стратегических целей видения.

Рис. 2.8. Два типа ССП: а) IT в стратегии бизнеса; б) IT как обслуживающее подразделение

В итоге каждодневная деятельность компании начинает основываться на понимании стратегических направлений и устремлений, разделяемых всеми служащими. С картой показателей, сегментированной по сферам деятельности, управление будет восприниматься на местах более адекватно, чем с предыдущими моделями. Благодаря большему пониманию и высокой мотивации персонал компании будет более открытым для перемен и энергичнее станет осуществлять решения компании.

К тому же организация становится более перспективной и непрерывно повышает свою компетентность.

Чтобы это произошло, необходима последовательная непрерывная работа, правильное внедрение и использование ССП. Идея карт показателей настолько проста, что потребности в ресурсах и внимании со стороны высшего руководства зачастую недооцениваются. ССП-проект легко может быть воспринят как более изощренный проект оценки исполнения. Из-за этого непонимания он даже может вызвать неприятие со стороны работников, поскольку они посчитают его новым способом проверки их работы. Судя по нашему опыту, наиболее распространена следующая ситуация: сначала ССП-проект принимается хорошо, но когда у работников появляется (порой верное) впечатление, что руководители не особенно вовлечены в процесс обсуждения и использования карт показателей в новых рамках бизнеса, энтузиазм испаряется.

Так как же организовать процесс, чтобы избежать этих неприятностей? Для разъяснения этого вопроса воспользуемся следующей структурой:

• Для какого бизнеса следует использовать карту показателей? Одно из первых решений, естественно, с чего начать. Мы также обсудим полезность ССП для некоммерческих организаций: отделов персонала, правительственных организаций и т. д.
• Разработка первоначальных карт показателей. Речь пойдет о жизненно важном для проекта - его правильном старте.
• Обзор процесса внедрения и использования ССП. Вслед за предыдущим пунктом мы показываем желаемую связь стратегии с управлением и обучением и снова вернемся к стратегии. Использование ССП на постоянной основе может принести реальную пользу. Именно на этой стадии может уменьшиться поддержка проекта, поскольку у топ-менеджеров появляется уверенность в том, что стратегические карты внедрены раз и навсегда. Вероятно, "жизни с ССП" уделяется так же мало внимания в реальности, как и в литературе.

Какому виду бизнес-деятельности нужны ССП?

Одни организации начинают свои ССП-проекты с верхних эшелонов власти, другие - с пилотных проектов низовых подразделений. Третьи никогда не опускаются ниже топ-менеджмента, четвертые разрабатывают стратегические карты для отдельных работников. Необходимо ясное решение, какого рода деятельность должна быть охвачена картами показателей.

Далее необходимо определить процедуры обсуждения стратегической карты. ССП подразделения можно использовать исключительно для внутренних целей (мотивация работников и т. п.). Она может стать процедурой согласования деятельности и отчетом об исполнении перед руководителями высшего уровня. К тому же ее можно публиковать в локальной корпоративной сети в качестве составной части описания отдела.

Подразделение, выбранное для разработки начальной стратегической карты, должно быть самодостаточным и автономным или следовать видению и ясной задаче, поставленным руководством. В противном случае попытка разработать стратегическую карту обернется нескончаемым потоком вопросов относительно его видения и логики. И даже это может принести пользу. Итогом некоторых ССП-проектов становились "предложения" локальных менеджеров по изменению роли этого подразделения в структуре деятельности компании. Важную роль играет и практическая сторона дела: насколько возможно и целесообразно включить в управленческий процесс большую часть организации.

Развертывание работы со стратегической картой на уровне отдельных работников может принести пользу, когда перед ними ставятся вполне независимые задачи. В противном случае будет логичнее остановиться на уровне команд. Полезность проекта зависит от многих факторов: от проектных целей улучшения процессов; их взаимосвязи с обсуждаемыми направлениями развития; от эффективного вознаграждения и т. д.

Полезность поддержки обслуживающих "некоммерческих" подразделений внутри компании

Стратегические карты полезны для обсуждения внутренних вспомогательных подразделений - см. рис. 2.7 и 2.8. Во многих организациях эти подразделения обслуживают инфраструктуру, и стратегические карты помогают в случаях:

• принятия решений о целесообразности содержания столь больших и дорогих подразделений посредством отражения их связи с ожидаемыми выгодами и степенью влияния на прибыль;
• установления приоритетности заявок различных пользователей на услуги подобного рода;
• поощрения сотрудников вспомогательных подразделений с указанием их вклада в успешную деятельность всей организации.

Наибольшее распространение и использование стратегических карт обнаружено для функций и отделов IT и HR. При этом, как и в любой стратегической карте, задействованы все четыре перспективы. Даже у отдела исследований и разработок (R&D) есть собственные финансы, потребители, процесс и потребности внутреннего развития. Тот факт, что целью такого "бизнеса" является развитие, вовсе не означает, что ему вменено исключительно одно направление "развитие"! Таким образом, руководство компании должно получать полное описание "бизнеса" информационных технологий, персонала или отдела исследований и разработок, являющихся частью компании. Это особенно полезно при сравнении с альтернативными отделами или при обращении к внешним услугам - аутсорсингу. Аутсорсинговые IT иногда оказываются успешными в краткосрочном периоде, принимая решения с учетом текущего обслуживания, а не на основе развития активов, исчезающих в момент прекращения связи с поставщиком. Этого можно избежать, если иметь стратегическую карту, отражающую развернутую картину деятельности отдела IT.

Как было показано на рис. 2.8, иногда бывает полезно обсуждать IТ раздельно: как самостоятельную бизнес-единицу и как функцию и неотъемлемую часть общей стратегии компании.

Использование правительством и другими некоммерческими организациями

Коммерческие организации используют стратегическую карту для отражения взаимосвязи между операционной деятельностью и получением прибыли в долгосрочной перспективе. У некоммерческих организаций подобную долгосрочную и единственную цель встретишь едва ли. Напротив, стратегические карты играют важную роль в возможном поиске компромиссов между диверсифицированными интересами в пределах определенной политической сферы для согласования общего стремления. Это схоже с описанными нами в предыдущем разделе вспомогательными подразделениями.

В разных странах стратегические карты практикуются в центральных и местных правительственных организациях. В подобных организациях наиболее успешные примеры можно обнаружить и на более низких уровнях, где стратегические карты помогают простым сотрудникам прояснить свои роли и ожидания и представить свою точку зрения относительно "логики ведения дел". Например, в некоторых районах Швеции полицейские департаменты используют стратегические карты на уровнях городских и патрульных служб, устанавливая приоритеты между различными видами деятельности и обязанностями полицейских. С другой стороны, на национальном уровне шведские полицейские департаменты до сих пор не внедрили стратегические карты. Объяснение связей между использованием ресурсов, преступностью и общественной безопасностью задача не из легких, которая может стать предметом отдельного исследования. Как бы то ни было, стратегии для полиции всегда будут отражать некие "стратегические предположения" относительно этих связей, и стратегические карты могут принести пользу в отдельных случаях:

• принятия решений о необходимости финансирования столь больших и затратных подразделений на основе доказательности ожидаемых выгод и социального вклада в общественное благосостояние;
• установления приоритетных требований и нужд различных групп граждан;
• укрепления морали сотрудников посредством описания вклада, вносимого их деятельностью в благополучие общества.

Чтобы адекватно применить основные перспективы стратегической карты для использования в правительственных или некоммерческих организациях нужно будет их изменить. Мы сочли полезным сохранить все четыре перспективы, переформулировав их следующим образом (см. также рис. 2.3).

• Финансы. Личная позиция владельца или управляющего при описании конечного вклада организации, адресованного удовлетворению общественных потребностей (например на борьбу с преступностью или бедностью или на охрану национальных произведений искусства).
• Клиент. "Внешняя" перспектива, описывающая успешность организации в достижении взаимодействия между заинтересованными аудиториями гражданского общества. В дополнение к обслуживанию обычных потребителей многие организации взаимодействуют с нежелательными клиентами, например с преступниками, которые являются целевой группой полиции. Их опыт становится частью стратегической карты, но не самоцелью.
• Процесс. Ни одно ключевое изменение, начиная с внутренних процессов любой организации, не может быть эффективным и хорошо управляемым. Как и при создании любой стратегической карты, руководители некоммерческой организации должны быть заинтересованы в качественном использовании и обслуживании своего "капитала". Даже если организационные улучшения не распознаются потребителями в полной мере, как в бизнес-фирмах.
• Развитие. Как в любом бизнесе, некоммерческим организациям необходимо вводить новые технологии и прививать новые навыки.

Благотворительные и волонтерские организации относятся к неправительственным, некоммерческим. Некоторые из них обращаются к "бизнес-логике" своих сотрудников, добровольных помощников и спонсоров, чтобы мотивировать их на оказание поддержки деятельности организации.

Разработка начальных карт показателей

Процесс начальной разработки состоит из нескольких этапов, которые мы представим ниже.14 Конечным продуктом будет описание бизнес-логики организации. Это описание может принять различные формы, как это показано в наших предыдущих примерах. Обычно бизнес-логика отражается в документах и слайдах презентаций и часто публикуется в чатах локальной сети организации или стенгазетах. Существует опасность того, что эти документы могут рассматриваться как доказательство успеха проекта, который выполнил свое предназначение. На самом деле это только начало настоящей работы, в которой карты показателей используются в качестве инструмента стратегического менеджмента для всей организации. Далее мы заострим внимание на этом важном аспекте.

Подготовка проекта

Тщательная подготовка предшествует успешному проекту, поэтому компания должна очертить масштаб и цели ССП-проекта. Необходимо ответить на вопросы.

• Какой уровень наших притязаний? Изначально проект может быть сосредоточен только на корпоративной карте или на отдельном подразделении. Можно ограничиться стратегической картой общего руководства или претендовать на обеспечение полномасштабного процесса управления.
• Какой горизонт времени? Разрабатывать календарный план на несколько лет вперед вряд ли целесообразно. Лучше иметь общее представление о том, что должно быть достигнуто в течение двенадцати месяцев.
• Кто и за что будет отвечать? Чтобы добиться успеха, необходимо подключить компетентных людей и инициативные группы внутри организации. Будет ли у них время и желание участвовать в этом проекте?
• Следует ли нам прибегнуть к услугам консультантов? Они могут привнести в проект свой опыт, свежий взгляд и работоспособность. С другой стороны, важно, чтобы вся полнота ответственности оставалась на команде, состоящей из сотрудников организации, и проект не воспринимался как что-то инородное, привнесенное консультантами.

Первым шагом будет сбор материала об основных характеристиках и потребностях отрасли, о текущем положении дел и рыночной позиции компании. Начиная описание отрасли, ее развития и роли компании в рыночной среде, мы рекомендуем проектной команде (или консультантам) провести индивидуальные интервью с топ-менеджерами и обсудить взгляды наиболее влиятельных лидеров компании. Мнения постоянных клиентов, партнеров и государственных учреждений также следует учитывать. Таким образом мы строим платформу для детальной разработки разделяемого видения и будущих стратегий.

Проведение первого семинара

Для подготовки к первому семинару полезно начальные интервью зафиксировать документально, особенно любые разногласия по принципиальным вопросам. Следует также уделить внимание выяснению ожиданий заинтересованных людей относительно дальнейшего развития событий. Эта процедура представляет собой комбинацию исследования и интервью со стейкхолдерами компании и сотрудниками различных уровней. Панорама мнений всех участников проекта резюмируется на семинаре в форме презентации.

Первый семинар подтверждает и, в отдельных случаях, формализует видение компании. Обычно выясняется, что компания много раз обсуждала подобные вопросы и раньше.

Поскольку модель ССП основывается на разделяемом всеми видении, принципиально важно на ранней стадии удостовериться в том, что это видение является действительно всеобщим. Простой формат карты показателей стимулирует конкретное и реалистичное обсуждение, тогда как существующие стратегии зачастую состоят из прекрасных и уклончивых слов.

Следующим шагом является выбор и установление перспектив, по которым будет выстроена карта показателей. Мы должны сделать проекцию видения по каждой перспективе, сформулировать стратегические цели и определить критические факторы успеха. Этот шаг связан с формулированием, уточнением и утверждением стратегии бизнеса. Здесь присутствует творческий элемент, который нелегко описать. При грамотно подобранном составе участников и достаточном количестве времени, а также при умении ведущего вызвать участников группы на обсуждение этот процесс обычно бывает напряженным и захватывающим.

Карты показателей высшего уровня

Когда видение, стратегические цели и критические факторы успеха установлены, приходит время разработки соответствующих ключевых показателей. Нам необходимо оценить измеримость каждого из них, одновременно отслеживая логическую согласованность структуры.

Серьезным вызовом является нахождение причинно-следственных связей и установление баланса между показателями различных перспектив. Краткосрочные улучшения не должны конфликтовать с долгосрочными целями. Показатели, относящиеся к разным перспективам, должны быть направлены не на оптимизацию, а скорее на согласованное соответствие видению и на поддержку общей стратегии.

Карта показателей высшего уровня формулируется для последующей презентации и утверждения. Это может быть осуществлено через консультации, второй семинар или на обычном собрании команды исполнителей.

Внедрение проходит легче, если каждый сотрудник организации проинструктирован, как выстроить рассуждения в процессе разработки карты показателей. Участники должны получить рекомендации по дальнейшей разработке карты показателей, включая разъясняющий текст, возможные подходы и мысли относительно групповой работы.

Детализация

Следующий шаг - это создание карты показателей нижнего уровня из карты показателей высшего уровня. Все служащие компании должны четко представлять себе, каким образом стратегическое видение и цели влияют на ежедневную операционную работу. Из этого следует декомпозиция карты показателей до приемлемого и понятного уровня, чтобы оказывать влияние на ежедневную деятельность.

Цели для каждого показателя должны выравниваться как по горизонтали, так и по вертикали (см., например, рис. 2.4 и 2.5, приведенные ранее в данной главе), чтобы быть согласованными со стратегическим видением и общей стратегией. Для полноты представления карты показателей мы должны установить последовательные шаги на пути к поставленным целям и видению. В этом плане действий должны быть указаны ответственные лица и даты промежуточных и окончательных отчетов.

Процесс разработки карт показателей

В ранних текстах и проектах, относящихся к ССП, по понятным причинам акцент ставился на построение первичного набора карт показателей. Поэтому "жизни с ССП" уделялось мало внимания. Рисунок 2.9 демонстрирует, что путь к созданию системы управления лежит через обучающуюся организацию. Собранные с помощью информационных систем данные вернутся обратно, обогащая стратегии через процессы обучения. Те же процессы могут привести к пересмотру самих карт показателей.

• Развитие стратегии. Разработка карт показателей обычно заставляет людей по-новому взглянуть на модель своего бизнеса. Это зачастую приводит к новым размышлениям относительно видения компании и к пересмотру ее стратегии. Поэтому первые шаги в процессе разработки или утверждения стратегии взаимосвязаны между собой.
• Системы управленческого контроля. Карты показателей документально отражают переход стратегий в показатели и цели и дают исчерпывающие и сбалансированные формулировки обязанностей менеджеров и сотрудников. В принципе, процесс должен циклически повторяться по всей организации, чтобы работники почувствовали свою причастность и могли понять и принять свою роль в общем стратегическом замысле и схеме деятельности. Поэтому важной частью процесса является увязывание показателей между собой внутри разных перспектив и между показателями карт различных подразделений.
• Развитие компьютерных систем и информационных технологий. Чтобы карты показателей стали функциональными по всей компании, процедура обращения с показателями должна быть дружественной по отношению к пользователю и не слишком сложной. Информация должна записываться, проверяться на надежность и быть доступной. Как правило, в карты показателей заносятся данные, уже апробированные в компании, они комбинируются с новыми показателями, которые по своей природе могут быть неформальными. Иногда данные заимствуются из таких внешних источников, как обзоры рынка или бенчмаркинг конкурентов. Привлечение интереса и внимания всех сотрудников организации к созданию карты показателей зачастую является важнейшей частью ССП-проекта.
• Обучающаяся организация. Первичная функция стратегической карты - управление операционной деятельностью организации. При расширении ее функций может наблюдаться кумулятивный эффект. По мере получения опыта относительно использования базы данных о новых потребителях или развития сбыта в новых рыночных сегментах наши предположения о причинно-следственных связях подтверждаются или опровергаются. По аналогии с опытом, использование ССП может также продвинуть обучение. Как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании у нас разовьется лучшее понимание взаимосвязи между тем, что мы делаем, и успехами всей компании.

Как мы отмечали ранее, организации вовремя не осознают опасность того, что процесс развития ССП может прерваться на первых шагах подготовки пакета карт показателей. Чтобы этот процесс мог продолжаться, необходимо надлежащее управление всеми шагами.

Рис. 2.9. Процесс ССП (из «Performance Drivers», с. 147)

Проблемы и критические замечания при использовании карт показателей

В главах 1 и 2 мы представили темы, которые будут исследованы в данной книге. В следующих двух главах мы рассмотрим ситуации, повествующие о компаниях, которые внедрили карты показателей, и что за этим последовало. Самая большая, глава 3, посвящена шведской страховой компании Skandia. В главе 4 даны краткие описания различных примеров, к которым мы будем возвращаться впоследствии. Мы также поразмышляем над различиями в их подходах.

Эти примеры будут проанализированы по двум основаниям. Глава 5 посвящена проблемам, с которыми столкнулись эти компании. Они тесно связаны с тем, что мы обсуждали ранее: как установить подходящий масштаб проекта; как инициировать проект и сохранить его развитие?

Второе основание анализа связано с различными вопросами разработки ССП-проектов. Мы выделили шесть таких вопросов, которые будут обсуждаться в главах 6-11. Они представлены на рис. 2.10 вместе с направлением исследования. Вопросы возникают как при внедрении, так и при использовании карт показателей.

• Стратегические карты - или более обобщенное изложение стратегий при помощи связанных между собой целей и показателей. Как это делается? Мы уже упоминали о стратегических картах в начале данной главы. Не все организации их используют, но и те (как Ericsson - см. рис. 2.4), которые не используют стратегические карты, также столкнутся с этой проблемой.
• Обсуждения - когда и где должны использоваться карты показателей или стратегические карты. Для того чтобы они имели смысл, принципиально важны постоянные обсуждения их логики. Когда сотрудники воспринимают ССП как инструмент оценки исполнения, то выявляются все негативные последствия традиционного контроля. Карта хорошо воспринимается, когда ее показатели включены в живой диалог о смысле организационных процессов во взаимосвязи с процедурами исполнения. Это, конечно, потребует от менеджмента определенной способности вступить в подобный диалог, знаний о бизнесе и наличия собственного мнения о будущих возможностях. Появление конкретного набора традиционных бюджетов, карт показателей и прогнозов будет связано с несколькими атрибутами: традициями и стратегиями корпорации; ее конкурентным положением; условиями отрасли и внутренним потенциалом развития организации. В процессе дифференцирования бизнес-единиц от своих конкурентов в долгосрочном периоде появится серьезная потребность в карте показателей.
• Роли - какая ответственность должна быть возложена на карты показателей, чтобы они функционировали и приносили пользу? Здесь следует охватить множество аспектов "жизни с ССП". Очевидно, что каждый менеджер, чье подразделение является частью новой системы управленческого контроля, несет ответственность за должное внимание к своей карте показателей. "Технология разработки" стратегической карты (определения, форматы, расписание, информационное обеспечение) должна находиться в чьем-то ведении, зачастую - в ведении отдела по контроллингу. В течение первых двух лет может также потребоваться продвижение и обучение пользованию картой показателей, а затем ответственность передается специальной группе, близкой к топ-менеджменту. Если внедряется программное обеспечение, то нести ответственность за его функционирование будет, скорее всего, кто-либо из отдела информационных технологий. Когда собираются данные по различным показателям, кто-то должен периодически оценивать их, чтобы понять причинно-следственные связи. Рассматриваемые показатели "сработали" как ожидалось, или связи на картах показателей должны быть пересмотрены?
• Интерфейсы - обычно в организациях существует несколько карт показателей. Какие взаимосвязи должны быть между ними? Иногда от показателей, используемых в карте, ждут унификации возможности объединяться между собой по аналогии с финансовыми показателями. На практике условия в различных подразделениях таковы, что естественным будет использование разных показателей.
• Поощрения - какие необходимы награды, чтобы карты показателей работали? В течение какого-то времени после внедрения карт показателей внимание, обращаемое на "новые" измерители, само по себе вызывает улучшения в исполнении. Особенно это касается тех сотрудников, которые сами были вовлечены в постановку целей. Для того чтобы воздействие было более длительным, нефинансовым параметрам необходимо обеспечить "конкурентоспособность" относительно финансовых, традиционно более заметных показателей. Мы не встретили ни одного проекта, где изменения в формальном вознаграждении были бы частью первоначального проекта. Многие пришли к этому заключению медленно и неохотно, вероятно, из-за того, что значительные денежные поощрения до последнего времени были редкостью в скандинавских компаниях. Традиционные скандинавские ценности не поддерживают этого, и сотрудники, объединенные в профсоюзы, при переговорах относительно заработной платы в первую очередь выделяли совсем другие аспекты.
• IT-поддержка - как следует обращаться с данными? Действительно ли необходимо, чтобы система управления опиралась на информационные технологии, и как в этом случае осуществить выбор между альтернативными решениями? ССП-проекту будет легче "укорениться" в организации при наличии хорошего доступа к оценочным показателям. Мы предпочитаем начинать быстрым и простым способом, даже если это потребует некоторой физической работы. В длительной перспективе большинству организаций приносит выгоду постоянная доступность ССП-информации в локальной сети.

Рис. 2.10. Темы для обсуждения в главах 6–11

При расположении на рис. 2.10 этих проблем в форме спирали мы хотели отразить два момента:

• мы уверены в том, что к этим вопросам следует обращаться в такой последовательности;
• некоторые вопросы тесно связаны друг с другом.

Одной из возможных взаимосвязей является связь между стратегическими картами и интерфейсами. И то, и другое касается связей между целями: на одной карте или между различными картами. Вторая такая связь - между обсуждениями и поощрениями. Мотивация будет зависеть от того, каким способом карты показателей участвуют в диалоге между членами организации. Когда поощрение связано с картой напрямую, это вносит в обсуждения более формализованный компонент.

И последнее: связь между ролями и информационными технологиями. Именно с исполнением различных ролей при использовании карт показателей связано то обстоятельство, что людям может понадобиться IT, а IT в свою очередь задает новые задачи, которые необходимо закрепить в качестве чьих-то ролей.

Теперь, подытожив план этой книги, мы имеем:

• главы 1 и 2 - представление о картах показателей и определение повестки дня для данной книги ("концепция");
• главы 3 и 4 - рассказ о картах показателей ("применение концепции");
• глава 5 - проблемы, возникающие при внедрении и использовании карт показателей ("что может пойти не так?");
• главы 6-11 - шесть важных вопросов, с которыми сталкивается организация при внедрении и использовании карт показателей ("что необходимо делать правильно?");
• глава 12 - заключительные мысли ("перспективы").

Большинство глав книги построены так, что при желании читатель может читать их выборочно; однако мы рекомендуем обращаться к главам 3 и 4, чтобы знать основу наших примеров, если рассматриваемые компании не особенно известны читателю.