Аналитические показатели: преимущества и недостатки использования

Люди обожают искать волшебные числа, которые помогут им узнать ценную информацию. Кто-то, например, постоянно обеспокоен своим весом и взвешивается ежедневно, приходя в ужас от новых килограммов. Кто-то зацикливается на уровне холестерина в крови или кровяном давлении, регулярно измеряя их. Деловые люди одержимы цифрами. Многие из них стремятся ежедневно контролировать объемы продаж и хотя бы раз в неделю оценивать затраты, чтобы удостовериться, что их компании приносят прибыль. Однако оценка здоровья компании или человека не сводится только к анализу нескольких хороших показателей.

В данной главе представлен обзор параметров эффективности, обычно отслеживаемых большинством организаций, некоторых «модных» показателей последних лет, а также даны определение и подробное описание аналитических показателей и преимуществ их использования.

Типы данных о производительности

Измерение производительности любой работы независимо от того, выполняется она рабочим или генеральным директором, требует наличия четырех типов данных, описываемых в следующих разделах.

Данные наблюдений

Сведения, полученные с помощью наблюдений, можно иначе назвать «информацией, добытой в результате общения». Можно многое узнать о том, насколько эффективно работает организация, просто побывав в ней и познакомившись с ее сотрудниками. Данные этого типа очень показательны, особенно если люди не знают, что вы наблюдаете за ними.

Руководители Starbucks и Jet Blue осознают важность таких сведений. Они требуют, чтобы ответственные сотрудники каждый месяц проводили некоторое время «на переднем крае». Управленцы Starbucks работают в настоящих кафе, разливая кофе, принимая заказы и даже вынося мусор. Это позволяет им поддерживать связь с посетителями, обслуживающим персоналом и оценивать производственные процессы. У Jet Blue такой же подход, однако там не заставляют топ-менеджеров управлять самолетами или грузить багаж. Вместо этого они взяли за правило несколько раз в месяц летать рейсами своей компании как обычные пассажиры. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, тоже придерживается этого стиля управления. Время от времени его можно застать на складах помогающим рабочим разгружать грузовики или в магазинах, где он отвечает на вопросы покупателей.

Ничто не может заменить личного присутствия там, где выполняется реальная работа, и информации, полученной с помощью собственных глаз и ушей. Эти данные очень важны, и все менеджеры должны регулярно собирать их.

Данные сообщений (отчетов) о состоянии дел

Информация этого типа более структурирована, чем полученная с помощью наблюдений. Чтобы собрать подобные сведения, необходимо задавать вопросы. Каждому доводилось присутствовать на совещаниях, где анализировались только такие данные. Например, начальник ходит вокруг стола и спрашивает каждого продавца, как обстоят дела с его клиентами, выслушивает предложения и планы на будущее, другими словами, задает вопрос: «Как дела?»

Этот тип данных используют для оценки широкого круга разнообразных аспектов деятельности организации, на мой взгляд, слишком широкого. Люди быстро учатся составлять краткие позитивные отчеты, чтобы руководитель не начинал задавать вопросы типа: «Джуди, как обстоят дела с программой "Шесть сигм", на которую мы потратили шесть миллионов долларов?» Такие общие вопросы влекут за собой общие ответы, которые толком ничего не сообщают. Джуди может ответить: «Отлично, сэр. Мы добились больших сдвигов в подготовке нескольких экспертов по качеству, а сейчас оцениваем и модернизируем тринадцать наших главных процессов с участием лучших специалистов». Но это общие рассуждения, не дающие конкретной информации о фактической эффективности работы. Тем не менее данные, полученные из таких сообщений, играют свою роль.

Неразумно и непрактично пытаться все перевести в график со статистическими величинами. Иногда полный ответ на вопрос: «Как дела?» — как раз тот тип информации, который нужен. Так, в малом бизнесе подавляющее большинство данных, используемых руководством в управлении предприятием, принадлежат к этому типу. Руководитель, как правило, сам является сотрудником, поэтому получает многие сведения с помощью наблюдений, весь день выполняя реальную работу. То, о чем нельзя узнать таким способом, он может спросить. В малом бизнесе контролируют только финансовые показатели.

Результаты исследований

Эти данные являются итогами научных работ, проверок, оценок или консалтинговых проектов, направленных на изучение какого-либо аспекта деятельности организации. Так, исследование может проводиться с целью оценки потенциального рынка для нового продукта, появившегося в вашем портфеле. Другим примером может служить анализ человеческих ресурсов компании для измерения эффективности программы подготовки руководящих кадров. Для этой цели часто приглашают внешних консультантов, которые и предоставляют требуемые количественные и неколичественные данные. Научные исследования играют очень важную роль и дают поддающиеся количественной оценке ответы на важные вопросы, интересующие организацию.

Результаты исследований отличаются от параметров, входящих в систему показателей, поскольку являются единичными значениями изучаемых величин. Например, проводя исследование, вы выяснили, что недавно установленное новое программное обеспечение не подтверждает высокого показателя ROI, обещанного продавцами. Это — факт, или единичное значение, а не постоянно контролируемый параметр из ССП. Исследование уже дало интересующую вас информацию. Результат научного исследования отличается от показателя ССП тем, что является итогом конкретного проекта, призванного найти ответ на конкретный вопрос. Система же показателей дает сведения о том, насколько хорошо организация выполняет свою повседневную работу.

Поддающиеся количественной оценке параметры эффективности в системе показателей

Этот четвертый тип данных включает показатели, полученные в результате либо самостоятельного подсчета чего-нибудь (например, денег, жалоб, потерянных клиентов), либо оценки эффективности кем-нибудь с помощью рейтингов или ранжирования по шкалам (анкеты, фокус-группы или подсчет очков). Для получения информации этого типа необходимо разработать план (и инструменты) сбора данных, а затем отобразить их на графиках или схемах. Чтобы такие сведения имели смысл, следует установить критерии или интервалы критериев эффективности.

По мере своего роста организации стремятся собирать все больше информации данного типа и проводить все больше исследований. Многие компании на самом деле содержат небольшие армии бухгалтеров, статистиков, инженеров и прочих специалистов, вся работа которых заключается в оценке различных параметров и составлении отчетов. Даже организации, состоящей из одного работника, необходимы количественные данные, отражающие эффективность ее деятельности. Например, раньше я контролировал несколько финансовых показателей своей работы (таких как доход и кредиторская задолженность), а также число повторных приглашений от клиентов и посещаемость моих семинаров. В конце концов я понял, что ведущим показателем эффективности моей консалтинговой и обучающей компании является продажа книг. Даже небольшой организации следует наблюдать за некоторыми производственными параметрами, и не все они должны быть финансовыми.

Система показателей, панель управления или любая другая аналогия, которую вы предпочтете, представляет собой не что иное, как набор поддающихся количественному определению параметров эффективности. Важно подчеркнуть, что самая лучшая в мире система показателей не заменит три остальные типа данных. Проводя все свое время на совещаниях или в офисе и изучая графики и схемы ССП, вы, вполне вероятно, столкнетесь с неприятным сюрпризом — потеряете связь с деятельностью вашей организации. Добившись полноты и надежности показателей, вы сможете принимать лучшие решения и разрабатывать хорошие стратегии, однако все это не умаляет значения данных других типов. Все они важны в равной степени.

Некоторые «модные» показатели последних лет

В последние годы были изобретены новые показатели, которые на время привели деловых людей в восторг, но потом повергли их в уныние. Обнаружилось, что они не дают всей информации, необходимой руководителям предприятий. Помните о затратах на обеспечение качества? Этот новый, завоевавший популярность параметр появился в конце 1980-х годов. Фил Кросби заработал миллионы, обучая организации тому, как рассчитывать реальные затраты на неудовлетвори тельное качество продуктов и услуг (cost of poor quality). Многие ввели данный параметр в системы показателей топ-менеджеров, которые часто отслеживали его. В результате были созданы многочисленные команды специалистов, работавшие над сокращением затрат на неудовлетворительное качество. Показатель опирался на прочно обоснованную концепцию, но вы больше не найдете его в ССП организаций, потому что ему не хватает надежности. Слишком легко манипулировать цифрами, не учитывая, например, устранение дефектов как исправление брака. Показатель затрат на неудовлетворительное качество исчез примерно в 1995 г., однако он возродился в виде «сокращения издержек» (cost savings) в методе «Шесть сигм» ¹. Это новое воплощение затрат на обеспечение качества, по сути своей являющееся тем же показателем, но обладающим чуть большей надежностью. Со старым или с новым показателем трудно найти банковский счет, на котором появилась обещанная значительная экономия.

Изучение удовлетворенности клиента

Это еще один параметр, ставший популярным в последние 20 лет. Он возник в компаниях, специализирующихся на производстве и продаже автомашин, в некоторых отелях и ресторанах. Теперь же все, начиная с дантиста и заканчивая школой, где учится ваш ребенок, присылают вам анкеты, чтобы оценить вашу удовлетворенность.

Вот еще один пример того, что бывает, когда великолепная идея реализуется плохо. Обнаружилось, что часто показатель удовлетворенности клиентов растет, а прибыль остается прежней. А некоторые компании выявили обратную корреляцию. На удовлетворение требовательных клиентов тратилось все больше и больше денег, а прибыли снижались. Многие организации даже не нашли связи между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. Довольные клиенты все равно ведут дела с другими компаниями, если получают более выгодное предложение.

Данными об удовлетворенности клиента тоже очень легко манипулировать: можно анкетировать только довольных потребителей, составляя вопросы таким образом, чтобы заставить их давать благоприятные отзывы, или предлагая респондентам всевозможные бонусы в случае положительных ответов. Так, слушатели моих семинаров рассказывали об автосалонах, где в обмен на высокий рейтинг при проведении таких опросов предлагались бесплатные услуги (обслуживание, замена частей, смена масла и т. д.).

Экономическая добавленная стоимость

В течение нескольких лет EVA была настолько популярна, что красовалась на обложках не только «Fortune», но и других бизнес-журналов. Предполагалось, что данный показатель позволит оценивать финансовую эффективность компании более точно, чем традиционные прибыль и EBITDA. Экономичная добавленная стоимость учитывает затраты на привлечение капитала и другие факторы, не входящие в стандартный набор измерений прибыльности. Изобретатели этого нового показателя написали 800-страничный труд, назвав его «The Quest for Value» ² («В поисках стоимости»). Однако ни на одной ее странице вы не найдете способа точного расчета EVA. На самом деле техника расчета этого показателя настолько таинственна, что подобную работу можно было доверить только самым опытным и дорогим консультантам по менеджменту. Неудивительно, что многие крупные корпорации «купились» на это и стали выписывать чеки на огромные суммы, чтобы консультанты оценивали эффективность их работы с точки зрения EVA. Однако через некоторое время, когда компании устали платить консультантам, этот новый показатель утратил свою популярность.

Главным недостатком параметра EVA было то, что никто не понимал его смысла. Вряд ли показатель, расчет которого является сложным настолько, что для этого приходится приглашать консультанта, долго продержится на корпоративной панели управления. По меньшей мере в течение последних пяти лет я не слышал, чтобы хоть одна компания отслеживала EVA.

Исследование готовности рекомендовать

По сравнению с прежними способами оценки мнения потребителей с помощью длинных анкет в основе этого нового параметра лежит единственный вопрос: «Какова ваша готовность рекомендовать данный продукт или услугу по 10-балльной шкале?»

Компания GE так увлеклась этим новым показателем, что слова ее директора по качеству даже цитировал журнал «Business Week»: «Важность и продолжительность актуальности этого критерия не уступит "Шести сигмам"».

«Готовность рекомендовать» несет в себе гораздо больше смысла, чем средние рейтинги, рассчитанные по ответам на 10—20 вопросов анкет, изучающих клиентов. Гораздо прагматичнее напрямую спросить людей, будут ли они хвалить вашу фирму своим друзьям и знакомым. Потребители, давшие вам 9 или 10 баллов, — ваши большие поклонники и наверняка будут рекламировать компанию. Критиками можно считать тех, кто поставил 1 или 2 балла. Согласно одной статье в журнале «Business Week», компании, использующие этот показатель, выявили зависимость между готовностью рекомендовать и доходностью.

Самой привлекательной стороной этого показателя является его простота. Проблематичность же его заключается в том, что он основывается на нематериальных субъективных данных, собираемых единовременно. Например, если в определенный день спросить меня о готовности рекомендовать брокера, с которым я имею дело, оценка, возможно, будет зависеть от состояния портфеля моих ценных бумаг в тот момент. Аналогично, желание рекомендовать сетевой отель в значительной степени зависит от последнего пребывания там и от уже стирающихся впечатлений. А если представитель автомобильной компании позвонит мне в день, когда индикатор «проверьте двигатель» на приборной доске моей машины включится в третий раз, готовность рекомендовать эту компанию будет существенно иной, чем если бы звонок поступил за несколько недель до первого такого сигнала.

Суть в том, что показатель «готовность рекомендовать» основан на анкетировании, а анкеты оценивают восприятие и мнения людей. Однако слова и дела — не одно и то же. Например, недавно я взял напрокат машину марки «Kia Amanti». Комфорт, набор скорости, стереосистема, дизайн и стоимость произвели благоприятное впечатление. Она создавала ощущение автомобиля за 50 тыс. дол., хотя стоила вдвое меньше. Я оценил бы свою готовность порекомендовать машину этой марки в 10 баллов. Но я никогда не куплю ее сам и не откажусь от своей классической английской модели. Таким образом, эти 10 баллов по шкале оценки «готовность рекомендовать» не принесут компании Kia ни единого доллара.

Некоторым организациям настолько понравилось изучать клиентов с помощью одного вопроса, что они распространили этот подход даже на своих служащих. Так, Caterpillar Financial Services (CFS) проводит опросы сотрудников по ряду проблем, но на самом деле обращает внимание только на последний вопрос, цель которого — выяснить, готовы ли они рекомендовать компанию как прекрасное место работы.

Аналогично, один мой клиент, представляющий фирму-производителя, недавно рассказал, что в свое время использовал для ежегодного изучения отношения персонала к делу анкету из 12 вопросов, дорогую, но тщательно разработанную. Теперь же служащих просто спрашивают, хотят ли они порекомендовать фирму как хорошее место работы. И хотя подобные исследования проводятся раз в месяц на выборке сотрудников (что намного превосходит по информативности ежегодные исследования), это все же опрос, и опрос по единственной проблеме. Если готовность рекомендовать падает, компания не имеет ни малейшего представления о том, почему это происходит и что с этим делать. Анкетирование, проведенное в неудачный день, может исказить результаты всего прошедшего месяца.

Я говорю это не с целью показать, что изучение клиентов или служащих по одному вопросу неэффективно. Я просто напоминаю вам: подобное исследование должно быть одним из нескольких способов оценки удовлетворенности потребителей или персонала. Измерение такого важного и сложного аспекта, как удовлетворенность, на основании ответа на один-единственный вопрос — огромный риск.

Соблазнительность простоты

Недостатком всех описанных ранее показателей является то, что простой параметр не содержит достаточно информации, чтобы отобразить реальную эффективность или указать причины ее падения. Когда готовность клиента рекомендовать вашу компанию падает или растут затраты на обеспечение качества, знаете ли вы, почему это происходит и что с этим делать? А как насчет традиционных показателей, например объемов продаж? Даже попытка определить, почему они не достигли желаемого уровня, может потребовать сбора многочисленных дополнительных сведений.

Нетрудно понять, почему новые простые показатели кажутся такими привлекательными. Насколько облегчилась бы работа, если бы достаточно было взглянуть на пару графиков, подобно тому как за рулем мы следим за показателями спидометра и датчика топлива. В самом деле, огромный интерес к ССП обусловлен ее простотой. Однако управление даже небольшой организацией — очень сложная задача, и она требует чего-то большего.

Один из важнейших уроков, вытекающих из книги Каплана и Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» ³ и проведенного APQC в 2004 г. исследования, заключается в том, что чем меньше показателей в системе, тем лучше. Действительно, оба источника рекомендуют СП из 12—16 параметров. Однако негативным побочным эффектом этого более простого способа управлять организацией является возможность упустить из внимания важные аспекты и факты, если они не вошли в 16 отобранных показателей.

Пытаться управлять сложным бизнесом по нескольким простейшим статистическим величинам так же рискованно, как и по результатам постоянного анализа 50 графиков. Управление организацией требует сбора и обработки большого числа финансовых показателей, и только полный идиот будет ограничиваться одним параметром типа объема продаж или роста производства. Тем не менее многие безукоризненные в других отношениях менеджеры согласны использовать единичный критерий готовности рекомендовать в качестве исключительного индикатора удовлетворенности потребителя.

Возврат к системам из 50 и более параметров тоже не выход из положения. Так, все пять компаний, названных APQC образцами, имеют лучшие ССП в США, но используют системы третьего этапа. Каждый показатель в них представляет собой единичное измерение отдельного аспекта деятельности организации. Ежемесячно менеджеры и руководители на совещаниях изучают электронные таблицы и графики PowerPoint, содержащие по большей части запаздывающие индикаторы эффективности. Однако комплексные направления, такие как финансовое благополучие, отношение персонала к делу, риск, безопасность, удовлетворенность потребителей, невозможно измерить по двум-трем простым статистическим величинам, в частности по объему продаж, числу несчастных случаев, по анкете из одного вопроса или по текучести кадров.

Чем больше мы стараемся упростить свои системы показателей, тем меньше получаем надежных бизнес-данных для анализа. Последние версии программного обеспечения для сбора информации о бизнес-условиях тоже не решают проблему. Программы хороши настолько, насколько достоверны данные, которые вы вводите в них. А есть системы бизнес-аналитики, содержащие неточные показатели. Лучший способ найти равновесие между сложностью и простотой заключается в применении аналитических показателей.

Что такое аналитические показатели?

Аналитические показатели — датчики на панели управления организацией, сообщающие руководителям, насколько эффективна ее деятельность. Это цифры, статистические величины или оценки, но они отличаются от параметров, входящих в системы показателей большинства корпораций. Аналитические показатели ориентируются на определенную составляющую эффективности и складываются из субпоказателей (параметров более низких уровней), отражающих отдельное направление вашей деятельности. Каждому субпоказателю, входящему в аналитический показатель, приписывают вес в зависимости от его важности, надежности и вероятности.

На основании данного определения валовую прибыль нельзя считать аналитическим показателем, хотя она складывается из объемов продаж и издержек, а последние можно дальше подразделить на затраты на оплату труда, сырье и т. д. Все субпоказатели, входящие в валовую прибыль, измеряются в долларах. Аналитический показатель, напротив, складывается из параметров более низкого уровня, являющихся разными переменными и часто имеющих разные единицы измерения. Одному субпоказателю может быть придан более высокий вес, если он считается более важным индикатором эффективности, чем другие параметры, входящие в данный аналитический показатель.

Примеры аналитических показателей

Возможно, проще всего понять суть обобщенного показателя и его отличие от традиционных метрик эффективности организации на личном примере. Допустим, вы решили составить простой аналитический показатель, который ответил бы на вопрос: «Насколько я здоров?» Один способ — измерить уровень холестерина в крови, но вряд ли единственный параметр даст полное представление о состоянии вашего здоровья. Ради интереса можно включить в этот аналитический показатель пять аспектов состояния здоровья и попытаться сбалансировать опережающие и запаздывающие субпоказатели. Аспекты, представленные на рисунке 1, будут включены в наш аналитический показатель здоровья, и им будет приписан вес в зависимости от их важности.

Рисунок 1. Пример аналитического показателя состояния здоровья

Каждый из пяти субпоказателей аналитического показателя состояния здоровья будет в свою очередь детализирован до параметров третьего уровня. Например, показатель образа жизни может складываться из таких критериев, как диета, сон, физические нагрузки и стрессы. Субпоказателям второго уровня (биохимический состав крови), а именно уровню холестерина, триглицеридов и другим факторам, придают самый большой вес, поскольку они являются главными детерминантами состояния здоровья и продолжительности жизни.

Наследственность — важный фактор, но это запаздывающий индикатор, с которым ничего нельзя сделать. Вы не можете изменить того, каковы (или какими были) ваши родители.

Из всех параметров второго уровня образ жизни, наверное, наиболее ориентирован в будущее (опережающий индикатор), и именно на него можно повлиять в максимальной степени, потому что он сводится к оценке поведения человека. Действительно, изменения образа жизни, такие как диета, физические нагрузки, прием витаминов и прописанных лекарств, благотворно влияют на состав тела, биохимический состав крови и жизненные показатели (кровяное давление и частоту сердечных сокращений в состоянии покоя). Вместе с тем показатели образа жизни характеризуются наименьшей степенью надежности. Люди склонны преувеличивать выполняемые ими физические нагрузки и преуменьшать количество съеденной пищи. Состав тела, биохимический состав крови и основные жизненные показатели отличаются высокой достоверностью, потому что эти данные собирает независимая третья сторона с использованием оборудования, специально предназначенного для измерения этих факторов.

Теперь рассмотрим пример из области бизнеса. Допустим, вы хотите составить индекс, или аналитический показатель, финансового «здоровья» организации. В него могут войти направления деятельности, показанные на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример финансового аналитического показателя

Финансовый аналитический показатель хорошо сбалансирован, поскольку он включает параметры прошлого (валовая прибыль), настоящего (дебиторская задолженность и активы/обязательства) и будущего периодов (заказы/предложения). Как и наследственность в предыдущем примере, валовая прибыль является очень важным и значимым параметром, но в этом месяце вы ничего не можете сделать с валовой прибылью прошлого месяца. Из четырех субпоказателей в наибольшей степени можно повлиять на заказы и предложения. Этот параметр является двигателем продаж и денежных потоков, а также помогает росту активов.

Характеристики аналитических показателей

Обобщенные показатели имеют определенные свойства, отличающие их от традиционных показателей эффективности (см. табл. 1).

Таблица 1. Характерные черты аналитического показателя

Почему аналитические показатели превосходят простые параметры

Аналитические показатели лучше простых, потому что они дают более точную и полную оценку того или иного направления деятельности.

Например, вы никогда не определите эффективность работы вашего автомобиля, измеряя лишь уровень давления масла. Точно так же вы не сможете оценить состояние своего здоровья по кровяному давлению. Аналогично, организация не сумеет количественно определить такое сложное явление, как удовлетворенность потребителя или качество продукта, по единичному измерению. Альтернатива — оценка 50 или 60 различных факторов — тоже не дает желаемого результата. Аналитические показатели обеспечивают более сбалансированное и точное определение эффективности, поскольку они составлены из трех—шести отдельных параметров, отражающих различные составляющие деятельности, каждому из которых придается свой вес. Система, включающая 16 аналитических показателей, может содержать более 100 параметров более низких уровней, иерархически структурированных так, что необходимость углубляться до базовых деталей появляется только в случае проблем.

Некоторые недостатки систем, основанных на аналитических показателях

Единственный настоящий недостаток систем, включающих несколько аналитических показателей, — их изначальная сложность и трудность для интерпретации. Некоторым людям понадобится время, чтобы привыкнуть к ним и разобраться в их сути. У одних автоматически будет возникать желание каждый раз докапываться до параметров самого низкого уровня и запоминать, что входит в состав данного обобщенного показателя. Другие научатся доверять предупреждающим сигналам световых индикаторов на дисплеях аналитических показателей. Людям с техническим складом ума, которые любят подробности (например, инженерам, бухгалтерам, ученым), аналитические показатели обычно нравятся. Они немедленно схватывают внутреннюю логику обобщенных показателей, складывающихся из нескольких простых параметров деятельности. Кто-то не одобряет этой сложности и предпочитает работать с простыми и надежными метриками, привычными с прошлых лет. Заставить таких людей поверить в новую систему можно, лишь доказав им, что их любимые показатели по-прежнему входят в нее, но находятся на два-три уровня ниже обобщенного критерия.

Так, слушатель моего семинара недавно критически отозвался о системе, сформированной на базе аналитических показателей. «На самом деле в такую систему входит более 75 параметров, потому что каждый из 15 обобщенных показателей складывается из двух—пяти критериев второго уровня, а некоторые из последних, в свою очередь, состоят из метрик еще более низкого уровня». Да, это замечание соответствует действительности. Однако система показателей генерального директора, например, включает 15 параметров. И если все соответствующие им индикаторы имеют зеленый статус и на панели управления не горит красный или желтый предупреждающий сигнал, то нет необходимости анализировать метрики второго или третьего уровня. Но без данных более низких уровней невозможно определить, где возникла проблема, и выявить ее причины.

Как аналитические показатели меняют способ оценки эффективности в организации

Первое заметное серьезное изменение состоит в том, что вам не придется каждый месяц работать сверхурочно, готовя графики презентаций для кошмарных ежемесячных аналитических совещаний. Программа PowerPoint и электронные таблицы не приспособлены для представления обобщенных данных. Вместо этого в зал заседаний приносят ноутбук и подключают его к корпоративной базе данных, содержащей аналитические показатели эффективности за текущий период, которые может увидеть каждый. Если один из аналитических показателей имеет статус желтого (минимальная эффективность) или красного (серьезная проблема), то ответственный менеджер может детализировать его до параметров более низких уровней, чтобы определить причину тревоги и принимаемые для ее ликвидации меры. Экономия труда, который раньше шел на подготовку к ежемесячным совещаниям, уже за один год с лихвой окупает приобретение программного обеспечения для систем показателей.

Еще одно заметное изменение — сотрудникам гораздо сложнее манипулировать данными, отражающими эффективность деятельности. Когда компания ориентируется на единичные показатели, люди быстро учатся корректировать их так, чтобы они выглядели хорошо, пусть и за счет других аспектов эффективности. Предполагается, что хорошая ССП учитывает подобные явления, но на деле это не всегда так. Аналитические показатели помогут установить верные приоритеты в организации и стимулировать желательный тип поведения сотрудников, они менее подвержены стремлению манипулировать или мошенничать.

Система может включать и аналитические простые показатели

Сочетание обобщенных и простых параметров — лучший способ внедрения концепции аналитических показателей. Первый вариант вашей новой системы может включать 12 простых и четыре обобщенных показателя. Со временем, скажем через три года или пять лет, вы будете обладать достаточным опытом, чтобы разработать систему, состоящую только из аналитических показателей.

Решение того, сколько времени тратить на каждый этап внедрения этого подхода, во многом зависит от эффективности организации и ее готовности к изменениям. Так, компания, испытывающая серьезные трудности, должна очень быстро ввести систему аналитических показателей, чтобы реализовать нужную модель поведения и выжить. В то же время успешная организация, не предвидящая никаких угроз, может позволить себе роскошь потратить на это несколько лет.

Простые показатели, скорее всего, будут представлены в финансовой составляющей вашей системы. Многие финансовые статистические величины высшего уровня, такие как прибыль, EBITDA или валовая прибыль, представляют собой обобщение многочисленных параметров, однако не являются истинно аналитическими, поскольку все они имеют одну единицу измерения, в данном случае доллары.

Составляющие эффективности, наилучшим образом отображаемые аналитическими показателями

Для применения обобщенных показателей наилучшим образом из всех составляющих деятельности подходят комплексные характеристики организации, которые невозможно оценить по одному-двум параметрам. Например, чтобы измерить финансовое положение, необходимо рассмотреть целый ряд разных факторов. Пытаясь прогнозировать будущий уровень эффективности, аналитики изучают многочисленные финансовые показатели и коэффициенты, чтобы установить текущее состояние предприятия и представить его будущее.

Одним из аспектов эффективности является удовлетворенность персонала — параметр, который трудно измерить по одному-двум критериям, например по текучести кадров. Такие метрики, как производительность труда, достижение контрольных значений на каждом этапе реализации крупного проекта, снижение себестоимости, — это характеристики производительности, которые измеряются простыми, а не аналитическими показателями.

Для объективной оценки соответствия компании требованиям ключевых клиентов или других заинтересованных сторон вполне приемлемы простые показатели, например прибытие самолета по расписанию или ремонт, качественно выполненный техниками.

Как данные отображаются в аналитическом показателе

Аналитические показатели обычно измеряются по 100-балльной шкале, где 100 — наилучшая характеристика. Такая шкала понятна всем, ее диапазон достаточен для отображения любых аспектов эффективности. Одно из замечательных свойств обобщающего показателя состоит в том, что он позволяет объединять параметры с разными единицами измерения. Так, аналитический показатель удовлетворенности клиентов справочной службой отдела информатики может включать три отдельных параметра:

1. время на ответ и помощь клиенту (измеряется в минутах);
2. число заявок о неисправности, выполненных за 24 часа или за меньший период (измеряется в процентах);
3. показатель удовлетворенности клиента (информация получена с помощью телефонного опроса, измеряется по среднему рейтингу — пятибалльная шкала).

Чтобы объединить эти три связанные, но абсолютно разные единицы измерения в один аналитический показатель, их значения необходимо перевести в числа, кратные 10, и расположить их на 100-балльной шкале. Так, показатель «4» по пятибалльной шкале опроса будет соответствовать 80 баллам. В главе 3 подробно рассказывается, как составлять и рассчитывать аналитический показатель эффективности.

Сокрытие конфиденциальной информации в аналитических показателях

Не каждая организация стремится раскрыть все свои данные служащим и партнерам. В то же время необходимо сообщать людям, насколько эффективно она работает. Использование аналитических показателей облегчает возможность делиться информаций, которая должна быть обнародована, одновременно защищая сведения, которые должны остаться скрытыми.

Например, одна частная строительная компания (мой клиент) обнаружила, что используемые ею аналитические показатели позволяют сообщать конфиденциальные данные о прибыли, доходности инвестиций, объемах продаж, не раскрывая реальных цифр. Просто все показатели представляются в числах от 0 до 10, причем чем выше значение, тем лучше результат. Изучая эти параметры, сотрудники видят, как компания идет к своим целям, но не получают доступа к секретной информации, которая может попасть в руки конкурентов. Компания графически демонстрирует свои данные на замечательном устройстве, которое называет своей приборной панелью «Ferrari». И действительно, оно именно так и выглядит. Оказалось, что сведения, представленные в виде аналитических показателей, не вызывают у работников никаких трудностей.

Аналитические показатели позволяют использовать многие существующие параметры

Один из самых легких способов убедить людей принять систему, основанную на аналитических показателях, — продемонстрировать, что в ней остаются все их излюбленные параметры. Они могут служить метриками первого, второго или третьего уровней, но в любом случае для них найдется место в качестве субпоказателя в составе обобщенного параметра. Например, если вашему генеральному директору очень нравятся новые опросы потребителей на тему «готовности рекомендовать», включите в систему результат исследования как субпоказатель. Если вы считаете полезным по-прежнему оценивать своевременность поставок или успешность реализации проекта «Шесть сигм», включите эти измерения в свои аналитические показатели.

Применение аналитических показателей не означает введение дополнительных параметров в вашу систему. Скорее, они позволяют расположить все метрики «слоями», чтобы при необходимости их можно было детализировать до самого низкого уровня. Когда общий аналитический показатель имеет зеленый статус и нет сигналов о проблемах с субпоказателями, не надо анализировать параметры более низких уровней. Это позволяет руководителю использовать высвободившееся время для тех сторон деятельности, которые действительно требуют его внимания.

¹ «Шесть сигм» («Six Sigma») — высокотехнологичная методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в производственной деятельности. — Примеч. переводчика.

² Книга Дж. Беннетта Стюарта, выпущенная в 1991 г. издательством Collins. — Примеч. редактора.

³ Выпущена в свет издательством «Олимп—Бизнес» в 2006 г. — Примеч. переводчика