Формирование бизнес-модели устойчивой производственной компании

Оглавление

• Развитие теоретических представлений об устойчивости производ-ственных компаний и движущих силах конкуренции в условиях начала перехода национального хозяйства к постиндустриальной экономике
  • Устойчивое развитие и тенденции изменения состава и структуры конкретных преимуществ производственных компаний
  • Обоснование ведущей роли интеллектуального капитала в составе факторов, обеспечивающих лидирующие позиции производственных компаний в конкуренции на традиционных и высокотехнологичных рынках
  • Исследование содержания понятий «клиентский» и «организационный капитал» для целей выбора способов создания устойчивых конкурентных преимуществ производственных компаний
• Обоснование роли бизнес-модели в качестве наиболее адекватного инструмента трансляции теоретических представлений об основных элементах интеллектуального капитала в плоскость практических организационных решений
  • Исследование конкурирующих концепций бизнес-модели с целью определения генезиса и идентификации понятия
  • Анализ динамики развития представлений о бизнес-моделях и основных подходов к их построению
  • Разработка методических основ построения организационной компоненты бизнес-модели компании
• Разработка методических положений построения системы оценки деятельности подразделений как основы организационной компоненты бизнес-модели компании с разветвленной филиальной сетью
  • Обоснование приоритета стратегической ориентации развития компании – фундамента для принятия управленческих решений
  • Влияние специфических особенностей компании с разветвленной филиальной сетью на построение системы оценки деятельности
  • Разработка методических положений по созданию системы оценки деятельности
• Заключение
• Приложения

Введение

По мере развития производительных сил в конкуренции начинает превалировать значимость компетенций, определяемых нематериальными факторами. Не так давно лидирующие позиции на рынке занимали компании, которые опирались на конкурентные преимущества, состоявшие в современном техническом оснащении, квалифицированном производственном персонале и гарантированном доступе к необходимым материальным ресурсам. Однако, с развитием новых технологических укладов, в результате глобальных политических и экономических процессов, главным условием успеха становится наличие у компании активов иного рода, а именно, – активов, в совокупности объединяемых понятием интеллектуального капитала.

В структуре данной категории чаще всего выделяют три тесно взаимосвязанных элемента: человеческий; отношенческий (клиентский) и организационный (структурный) капитал. Вторая и третья составные части интеллектуального капитала представляют собой совокупность организационно-управленческих решений, уникальных для каждой компании, которые даже при самой высокой степени информационной открытости, не могут быть в точности воспроизведены ее конкурентами, что содержит в себе основу для получения устойчивых конкурентных преимуществ.

Начиная с 90-х годов прошлого века в экономической теории начата разработка вопросов формирования бизнес-моделей компаний – полезного инструмента, использование которого позволяет перевести проблематику интеллектуального капитала из теоретической сферы в область практического применения для целей повышения конкурентоспособности и устойчивости компаний. В общем случае бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, приобретает и поставляет клиентам стоимость – экономическую, социальную и другие ее формы.

Представляется, что бизнесмодель – это наиболее адекватный способ визуализации совокупности категорий клиентского и организационного капитала компании, так как ее основными компонентами, как правило, являются: потребительские сегменты; ценностные предложения; каналы сбыта; взаимоотношения с клиентами; потоки поступления доходов; ключевые ресурсы; ключевые виды деятельности; ключевые партнеры; структура издержек. Каждая компания имеет свою собственную уникальную бизнес-модель. От степени ее совершенства зависит эффективность текущей деятельности и устойчивое будущее развитие компании.

В то же время, несмотря на достаточное количество научных публикаций по проблематике бизнес-моделей, следует заметить, что, как зарубежные, так и отечественные специалисты в своих работах ограничены исследованием достаточно общих категорий по предмету, таких, как: классификация бизнес-моделей, состав их структурным элементов, общая технология построения, отличие от моделей бизнес-процессов и т.п. Также, основное число работ посвящено исследованию бизнес-моделей в сферах торговой деятельности и информационных технологий. При этом бизнес-модели производственных и сервисных компаний практически не изучены. Несмотря на провозглашаемую равную значимость и взаимозависимость всех элементов бизнес-модели, основное внимание исследователей обращено на ее маркетинговую компоненту. Блок «ключевые виды деятельности», непосредственно касающийся собственно производства, описывается весьма схематично. Отсутствуют рекомендации по технологии преобразования бизнес-модели действующих компаний в соответствии с новыми рыночными требованиями.

И еще одно, принципиальное наблюдение: подавляющее большинство авторов, исследующих бизнес-модели, в своих научных работах полностью игнорируют рассмотрение основного, на наш взгляд, элемента эффективной бизнес-модели – ее организационной компоненты. Это тем более странно при том, что ведущие эксперты в области организации и управления единогласно отмечают несомненный приоритет проблем организации деятельности компании над прочими вопросами ее функционирования.

Развитие теоретических представлений об устойчивости производ-ственных компаний и движущих силах конкуренции в условиях начала перехода национального хозяйства к постиндустриальной экономике

Устойчивое развитие и тенденции изменения состава и структуры конкретных преимуществ производственных компаний

Анализируя научную литературу о достаточно широко распространенном понятии «устойчивое развитие» можно найти совершенно различные точки зрения, как на сущность данной категории, так и, соответственно, на способы его обеспечения. Исторически сложилось, что под устойчивым развитием (англ. – sustainable development) понимается такой ход развития событий, при котором производственная деятельность человека наносит наименьший урон окружающей среде. Данная позиция была впервые озвучена в докладе Римскому клубу «Пределы роста»¹ в 1972 г. [80] и затем развита во множестве международных и национальных документов. Концепция устойчивого развития оказалась весьма плодотворной в силу своей способности комплексно отразить всю совокупность современных устремлений человечества, ответственно осознающего свою роль и ожидаемые перспективы (рисунок 1).

Рис. 1. Состав глобального понятия «устойчивого развития» [112]

В нашей стране под устойчивым развитием официально понимается «сбалансированное решение социально-экономических задач и проблем сохранения благоприятной окружающей среды и природно-ресурсного потенциала в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений людей» [2]. Практическая реализация идеи устойчивого развития в последние десятилетия нашла свое воплощение, в первую очередь, в деятельности глобальных компаний, затрагивающей интересы значительных масс людей и оказывающей заметное влияние на окружающую среду. В качестве примера можно привести ОАО «ЛУКОЙЛ», включившееся в эту работу, начиная с 2003 г. О направлениях деятельности компании в области обеспечения устойчивого развития можно судить по структуре выпускаемого раз в два года «Отчета о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации» – таблица 1.

Таблица 1 Структура отчета о деятельности в области устойчивого развития ОАО «ЛУКОЙЛ» [122]

Аналогичную деятельность ведут и прочие отечественные компании, которые можно отнести к глобальным: ОАО «Газпром» [123], ОАО «РЖД» [118], ОАО «Роснефть» [124], «Внешэкономбанк» [125] и многие, многие другие организации, стремящиеся в своей работе следовать современным общемировым требованиям и тенденциям развития. Вместе с тем, производственный потенциал страны представлен не только и не столько флагманами нефтяной и газовой промышленности, транспорта и электроэнергетики, но множеством компаний различной отраслевой принадлежности, величины и численности. Согласно статистическим данным по состоянию на 2012 г., доля трех ключевых отраслей: добыча полезных ископаемых; транспорт; производство и распределение электроэнергии, газа и воды в общероссийских показателях составляла всего лишь:

• по количеству организаций - 6,3%;
• по численности занятых - 11,0%;
• по обороту - 20,2% [133].

В отечественной экономике все более становится заметной роль малых предприятий. В 2012 г. порядка 4,9% компаний, относящихся к малому бизнесу, обеспечивали 13,6% оборота страны². Красноречивы зарубежные данные о роли малого предпринимательства в экономике. В развитых странах соотношение занятых в компаниях малого бизнеса и крупных компаний колеблется от 1:1 до 4:1. Так, в странах Евросоюза более половины общего оборота, прибыли и добавленной стоимости дают предприятия малого и среднего бизнеса, которых там насчитывается около 20 миллионов. В этих странах 70% населения заняты в небольших компаниях малого бизнеса, с численностью персонала не превышающей 250 человек. Наиболее популярный бизнес за рубежом на европейском континенте - в сферах торговли, пищевой промышленности, строительства. Именно в них создается максимальное количество малых предприятий [99]. В американской экономике доля малых предприятий в ВВП превышает 50%. В стране их насчитывается более 7 миллионов, причем 6 миллионов из общего числа - с численностью работающих до 20 человек. Малый бизнес обеспечивает работой 65-75% занятого населения Скандинавии. В современном Китае около 80% новых продуктов создает малый бизнес [95].

Очевидно, что для множества компаний, не входящих в число флагманов национального хозяйства, вопросы устойчивого развития представляются несколько с иной точки зрения, хотя и при сохранении их принципиальной значимости. Для прояснения ситуации хотелось бы остановиться на достаточно широко обсуждаемой проблеме о предназначении и истинных целях организации. Данная проблема входит в число исследуемых так называемой «теорией фирмы»³. В рамках современной теории фирмы укрупненно выделяются и сопоставляются два основных подхода: неоклассический и неоинституциональный.

В неоклассической теории роль компании сводится к преобразованию ресурсов в полезные результаты. Деятельность фирмы описывается производственной функцией, выражающей зависимость между результатами производства и затраченными ресурсами:

Q = f (a, b, c, d), (1)

где a, b, c, d - ресурсы, Q - готовая продукция.

Поскольку результаты работы зависят не только от количества ресурсов, но и от их сочетания, то существенное место отводится оценке используемой компанией технологии. В рамках неоклассической теории получили большое разнообразие и трактовки целей существования фирмы. Так, в 60-е гг. XX столетия впервые было высказано сомнение в правильности господствовавшего суждения о примате категории максимальной прибыли в предпринимательской деятельности. По мнению Г. Саймона, для компании наиболее предпочтительно получение «удовлетворительной», а не «максимальной» прибыли. Поэтому в качестве своих целей компании выдвигают не максимизацию прибыли, а решение стоящих перед ними проблем. «Целью фирмы является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации» [48].

Многие компании в качестве альтернативы максимизации прибыли также отдают предпочтение росту выручки от реализации. Впервые эта цель бизнеса была отмечена также в 60-х гг. прошлого века [68]. Практика доказала, что увеличение выручки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективную деятельность фирмы. Еще одна из целей бизнеса, отличная от максимизации объемных показателей деятельности, - выживание. Данная цель весьма характерна для отечественных компаний, в девяностые годы прошлого столетия полностью дезориентированных утратой гарантированных каналов сбыта, традиционных заказчиков и доступных ресурсов.

Ряд исследований дает убедительное основание полагать, что большинство компаний также отдает предпочтение целям роста и разнообразия своего товарного предложения. Они аргументируют свою позицию тем, что постановка цели постоянной максимизации прибыли может привести к ухудшению экономических результатов фирмы за счет увлечения сиюминутной выгодой в ущерб долгосрочным интересам. Замедление темпов роста компании возможно по причине внезапного изменения вкусов и предпочтений покупателей, появления на рынке новых товаров-заменителей, за счет усиления конкуренции со стороны отечественных производителей или импортеров и т.д. Поэтому, согласно мнению приверженцев управленческой теории фирмы, - провозглашение целей роста и диверсификации для фирмы является более надежным по сравнению с максимизацией прибыли [77]. Таким образом, неоклассическая теория в качестве основной цели создания и развития фирмы определяет показатели объемов и структуры производства, однако, оставляя вне сферы своего внимания ее внутреннюю деятельность.

Вместе с тем, подобное упрощение подхода к объяснению сущности и целей компаний было бы оправдано в условиях нарождения рыночных отношений и относительной простоты всей совокупности хозяйственных связей, возникающих, как между компаниями, так и внутри них. На самом деле в условиях развитого рынка существуют иные, в ряде случаев более существенные обстоятельства, обуславливающие необходимость и целесообразность создания компании, а также определяющие и уточняющие цели ее существования.

Речь идет о так называемых транзакционных издержках, рассматриваемых в рамках неоинституциональной теории фирмы. Современная практика показала, что производителю, помимо традиционных трансформационных (производственных) издержек, которые составляли предмет исследования неоклассической школы, приходится нести издержки, связанные с процессом получения информации (анализ потребительских предпочтений, отслеживание рыночной конъюнктуры, оценка поведения конкурентов и т.д.), защитой прав собственности, т.е. транзакционные издержки. Издержки по получению информации и защите прав собственности существовали всегда, однако, по мере усложнения рыночных отношений, они приобрели существенное значение. Транзакционные издержки не связаны с переработкой ресурсов. Они фиксируют факт проведения рыночных сделок (транзакций) и связаны с процессом подготовки, заключением и реализацией сделок. Данный вид издержек был определен как «издержки пользования рыночным механизмом» [30]. Постепенно, по мере того как концепция транзакционных издержек становилась более популярной и привлекала внимание исследователей, данное понятие приобрело более широкий смысл. Под транзакционными стали понимать любые виды издержек, возникающие в результате взаимодействия экономических агентов, вне зависимости от места осуществления этого воздействия - на рынке или внутри компании (исследования показали, что деловое сотрудничество в рамках иерархии компании также сопровождается транзакционными издержками (внутренние транзакционные издержки). В целом, по устоявшейся классификации транзакционные издержки принято подразделять следующим образом:

• издержки поиска информации (затраты времени и ресурсов на получение и обработку информации о ценах, имеющихся товарах, поставщиках и потребителях);
• издержки ведения переговоров;
• издержки измерения количества и качества вступающих в обмен товаров и услуг;
• издержки спецификации и защиты прав собственности (расходы на содержание судов, арбитража, органов государственного управления, а также затраты времени и ресурсов, необходимые для восстановления нарушенных прав);
• издержки защиты от оппортунистического поведения, под которым понимается недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или направленное на получение односторонних выгод [49].

Согласно неоинституциональной экономической теории, выбор способа организации производства определяется величиной издержек, соответствующей каждому из вариантов. Фирмы возникают в ответ на дороговизну рыночной координации. В рамках компании обеспечивается экономия транзакционных издержек по сравнению с аналогичными операциями на свободном рынке. Эффективность фирмы по сравнению со стихийным порядком организации деятельности обеспечивает:

• экономию транзакционных издержек;
• достижение синергетического эффекта объединения усилий участников;
• экономию агентских и метрологических расходов;
• снижение риска срыва поставок;
• снижение риска использования специфических активов;
• лучшую приспособляемость к кризисным ситуациям [38]. Таким образом, в рамках теории фирмы удалось наиболее полно учесть основные факторы и движущие силы, определяющие не только объективную необходимость и целесообразность перехода от индивидуальной организации производства к созданию компаний, но также глубинные приоритеты и цели их развития.

Что означает выше сказанное для целей настоящего исследования? По нашему мнению, приведенная аргументация сторонников неоинституциональной теории прямо свидетельствует о том, что главным приоритетом (целью, стратегией) в деятельности современной компании выступает стремление обеспечить собственное устойчивое развитие, собственную устойчивость, для того, чтобы сохранить и приумножить те уникальные преимущества и специфические особенности, которые она приобрела в момент своего создания или по мере эволюции. Причем устойчивость в смысле, более конкретизированном и несколько отличном от того, который вкладывается в данное понятие последователями концепции «sustainable development)) в ее первоначальном значении.

Применительно к производственным компаниям существует популярная точка зрения о том, что их устойчивое развитие состоит во все возрастающем экономическом благополучии и исчерпывающе определяется финансовыми показателями деятельности [60]. Близко к этому мнению и утверждение о том, что устойчивость работы компании - это ее способность своевременно и в полном объеме выполнять свои обязательства перед потребителями, работниками, партнерами и государством [46]. Некоторые авторы считают, что под устойчивым функционированием компании может пониматься ее способность сохранять объемы реализации продукции (работ, услуг) длительный период времени при различных изменениях потребительского спроса на рынке [8]. «Устойчивость экономической системы можно определить, как ее способность сохранять постоянство в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды, а также спонтанных, случайных или преднамеренных трансформаций» - полагает автор статьи [92].

Очевидно, каждая из названных точек зрения имеет право на существование, однако, цели исследования и логике наших рассуждений более близко такое комплексное определение: «устойчивой является компания, организационный механизм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности, а также обеспечить жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых для нее социально-экономических параметров, определенных стратегией развития» [13]. Почему подобная формулировка представляется нам наиболее адекватно отвечающей представлениям об истинных мотивах развития компаний и средствах его обеспечения?

Во-первых, по нашему мнению, она подчеркивает глубинные устремления компании - обеспечить свою жизнедеятельность, как в условиях стабильности, так и при наступлении кризиса. То есть, не обязательно - лидерство по каким-либо параметрам, не обязательно глобальное доминирование на рынке, нет - это вопросы другого порядка. Речь идет о минимальных требованиях - обеспечить нормальную ритмичную работу, достойный уровень и своевременную выплату зарплаты; выполнение договорных обязательств; своевременное обновление производственного аппарата; адекватное социальное развитие и т.д. Во-вторых, формулировка указывает на стратегическую ориентацию деятельности компании, что подчеркивает разумный, рациональный характер ее работы. Обоснование направлений целенаправленного долговременного развития и выстраивание работы по их освоению всегда является залогом успеха любого бизнеса. В-третьих, упоминание о необходимости предотвращения несостоятельности имеет под собой идею о построении рациональной финансовой политики и безусловном выполнении обязательств перед контрагентами. И, в-четвертых, данное определение содержит в себе указание приоритетного пути обеспечения устойчивости - создание соответствующего организационного механизма, то есть совершенствование внутренней организации деятельности компании. Все эти четыре положения, как это будет показано ниже, составляют основу дальнейшего исследования.

Очевидно, что построение устойчивой компании невозможно без решения вопросов обеспечения ее конкурентоспособности. В любом случае, даже при самых скромных запросах и планах собственников и менеджмента, для того чтобы существовать, организация должна обладать какими-либо конкурентными преимуществами, которые Ф. Котлер определяет, как «Преимущества, приобретаемые компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги» [27].

Рассмотрим, какие особенности имеет данная работа в современных условиях с позиции развития представлений об основных конкурентных преимуществах, которыми должны обладать компании, стремящиеся к устойчивому развитию.

Процессы глобализации, практическое упразднение межстрановых барьеров для перемещения товаров, оборудования, сырья, привели к тому, что сегодня технические, технологические и продуктовые активы, на которых ранее основывались главные конкурентные преимущества ведущих компаний, утрачивают свое определяющее значение. Свидетельством этому становятся массовые банкротства промышленных предприятий в нашей стране, происходящие в последние десятилетия; кризисное положение моногородов, сконцентрированных вокруг устаревших предприятий и научных центров, до сих пор обладающих колоссальными активами (таблица 2):

Таблица 2 Сведения о рассмотрении арбитражными судами РФ дел о несостоятельности (банкротстве) в 2010 - 2013 гг. [109]

Данные таблицы говорят о том, что предприятия, попадающие у нас в категорию несостоятельных, не просто испытывают временные трудности в силу каких-либо конъюнктурных всплесков, а в принципе неспособны существовать и ликвидируются. В 2013 г. только в семи сотых! процента случаев (0,069%) компании, вышли из процедур банкротства, погасив задолженность и восстановив свою платежеспособность. И это при том, что они располагают часто весьма существенными основными и оборотными средствами, занимают обширные территории.

Аналогичная ситуация наблюдается и в зарубежных странах. Достаточно вспомнить целые города-банкроты: некогда великолепно оснащенный ведущий центр автомобилестроения - Детройт в США; на очереди - Балтимор, Атланта, Лос-Анджелес [103].

Хорошо демонстрирует мысль о том, что в современных условиях обладание особенными материальными активами перестает быть определяющим в конкуренции, сопоставление стоимости активов компании и ее капитализации (рыночной стоимости), которая рассчитывается, как произведение цены обыкновенных акций на их количество. В таблице 3 представлены данные расчета подобного соотношения, выполненного авторами для ведущих отечественных нефтяных компаний. Как следует из данных таблицы, крупнейшая российская нефтяная компания «Роснефть», располагающая наибольшими активами, обладает наименьшим таким соотношением из сравниваемых компаний. При этом капитализация трех компаний из списка вообще ниже стоимости их активов. В то же время «ЛУКОЙЛ» и «ТНК-ВР» ценятся на фондовой бирже выше, чем их балансовая стоимость. Учитывая, что капитализация - это один из основных показателей эффективности бизнеса и конкурентоспособности компании, другой аргументации в подтверждение угасающей роли материальных активов в оценке текущего статуса организации, по нашему мнению, не требуется.

Таблица 3 Капитализация и активы ведущих нефтяных компаний

В этих условиях для победы в конкуренции особую роль приобретает обладание такими активами, которые было бы невозможно легко воспроизвести или скопировать. Теоретические исследования и практика последних лет показывает, что в этом направлении будущее принадлежит активам нематериальным, образующим интеллектуальный капитал компании. Вот что пишет по этому поводу известный консультант и автор нескольких книг по экономической теории и управлению А. Сливотски: «С 1984 по 1994 г. «IBM» и «DEC» потеряли 55 миллиардов долларов капитализации, в то время как «Microsoft», «Intel», «EDS» и «Novel» заработали 80 миллиардов. Перераспределение ценности в IT-индустрии произошло чрезвычайно быстро. За те же 10 лет прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании «Nucor» выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной «Nucor», превзошли показатели компании «U.S.Steel», чей оборот был вдвое больше, чем у «Nucor» [51]. За 20 лет традиционные сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность «утекла» к другим по-новому организованным формам бизнеса, одной из которых был мини-завод «Nucor»» (таблица 4).

Таблица 4 Рыночная стоимость и оборот ряда сталелитейных компаний США [51]

Поясняя секрет успеха компании, автор пишет, что «Nucor» делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним - ценой. И компания выстроила свою деятельность вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха «Nucor» стало использование низко затратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее организационного решения. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), гибкий (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 млрд долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий «Nucor» достигла низких затрат на НИОКР, применяя стратегию «партнерства и развития» [43]. В итоге она оказалась обладателем комплекса оптимальных организационных - интеллектуальных - решений для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена.

Обоснование ведущей роли интеллектуального капитала в составе факторов, обеспечивающих лидирующие позиции производственных компаний в конкуренции на традиционных и высокотехнологичных рынках

Для более полного понимания роли интеллектуальных ресурсов (нематериальных активов) в обеспечении конкурентоспособности и последующей устойчивости развития компаний рассмотрим состав, структуру и взаимозависимость современных факторов конкурентоспособности. Теоретически установлено, что конкурентоспособность компании обеспечивается, с одной стороны, за счет ее верного стратегического позиционирования и, с другой, - обеспечения операционной эффективности [84]. Понятие операционной эффективности предполагает, что компания выполняет стандартные процедуры деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Речь идет о таких процедурах, как: реализация управленческих функций, использование материально-технических ресурсов, организация системы исследований и разработок, контроля качества, логистика и т.п. Стратегическое позиционирование означает формирование собственного уникального пути развития компании, основанного на изучении рынка и поведения конкурентов. «Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» [93].

Как отмечает М. Портер [84], стратегические позиции возникают из трех источников, которые не являются взаимоисключающими и могут перекрывать друг друга. Во-первых, позиционирование может базироваться на производстве подмножества отраслевых товаров и услуг. Он называет это позиционированием на основе ассортимента (variety-based positioning), поскольку оно базируется больше на выборе конкретного набора товаров и услуг, чем на выборе потребительского сегмента. Такое позиционирование имеет экономический смысл, когда компания умеет лучше всех производить конкретные товары или услуги, используя отличительный набор действий. Второй основой позиционирования может быть удовлетворение всех или большинства нужд конкретной группы потребителей или позиционирование на основе нужд (needs-based positioning), которое ближе всего к традиционному учению о целевых потребительских сегментах. Этот подход свойственен ситуациям, в которых имеются группы потребителей с отличающимися потребностями, так что специально подобранный набор действий лучше всего удовлетворяет нужды конкретных потребителей. И третьим базисом позиционирования, отмечает автор, является сегментирование потребителей, до которых можно «добраться» различными способами. Хотя их нужды схожи с нуждами других потребителей, наилучшая конфигурация действий для их обслуживания будет отличаться. М. Портер называет это позиционированием на основе доступа (access-based positioning). Доступ может быть функцией географического местонахождения потребителей или масштаба потребителей, или других обстоятельств, которые требуют иного набора действий, чтобы удовлетворить потребности клиентов наилучшим образом.

В свою очередь стратегическое позиционирование и операционная эффективность складываются под влиянием факторов конкурентной среды, к которым относятся основные параметры рыночного окружения компании и действия ее конкурентов, и базовых факторов, отражающих уровень развития основных подсистем компании: производственной, социальной подсистемы, а также подсистемы управления - рис. 2.

Рис. 2. Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентной среды наиболее адекватно могут быть раскрыты с использованием известной модели пяти сил М. Портера (рис. 3). Данная модель позволяет охарактеризовать структуру и масштабы конкуренции в отрасли, а также обоснованно формировать стратегическую позицию компании на рынке.

Рис. 3. Модель «пяти сил» конкуренции [45]

Базовые факторы - менее изученная категория, характеризующая особенности выстраивания конкурентной стратегии в зависимости от доставшегося компании в наследие или вновь формируемого потенциала. Базовые факторы включают в себя характеристику внутренних условий и особенностей функционирования компании.

Очевидно, что работающие компании, объективно действующие в сложившемся или формируемом конкурентном окружении, не есть простая сумма перечисленных факторов. Как правило, такие компании имеют определенную производственную структуру, специальным образом организованную систему управления, маркетинговую стратегию и обученный персонал. Однако, при этих и прочих схожих условиях одни из них добиваются больших успехов, нежели другие. И дело здесь, как мы отмечали выше, сегодня не только в степени технической оснащенности, не только в уровне развития материально-технической базы и удачном подборе персонала, а в наличии или отсутствии еще одной принципиальной компоненты, определяющей саму возможность современного расширенного воспроизводства, -интеллектуального капитала компании.

Впервые обратила внимание окружающих на значимость нематериальных активов в деятельности компании группа шведских ученых из компании «Конрад Групп». В 1986 г. они опубликовал результаты своих исследований в книге «Невидимый балансовый отчет» [106], введя в широкое употребление понятие «интеллектуальный капитал». Согласно трактовке авторов интеллектуальный капитал включает все знания компании. Это могут быть идеи, различные типы информации, инновации. Главная их особенность, однако, состоит в способности приносить прибыль. Начиная с этого периода, многие компании стали внедрять у себя программы по управлению знаниями («WM Data», «Celemi», «Scandia AFS») [42].

Многократно доказано, что нематериальные активы имеют определенную стоимость для компании, хотя и обладают иной формой представления по сравнению, например, с основными или оборотными средствами. Патенты, полезные модели, торговые марки приносят их правообладателям реально осязаемые доходы.

Какие еще позиции существуют в отношении дефиниции интеллектуального капитала? Так, Т. Стюарт приводит следующее определение этого понятия: «интеллектуальный капитал - это накопленные полезные знания... интеллектуальный материал, который сформирован, закреплен за компанией и используется для производства более ценного имущества. Разум становится имуществом, когда под влиянием свободно действующей силы мозга создается нечто полезное, имеющее определенную форму: перечень сведений, база данных, описание процесса и т.д.» [53]. В этом определении подчеркивается особое происхождение данного понятия: интеллектуальный капитал рассматривается как результат работы мысли, результат знаний. Аналогичный подход предлагает и группа отечественных исследователей этой проблематики: «Определение интеллектуального капитала носит достаточно общий характер и обычно подразумевает сумму тех знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность» [10].

Заслуживает внимания позиции Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), ставшей инициатором и организатором ряда масштабных исследований проблем интеллектуального капитала: «интеллектуальный капитал - это экономическая ценность двух категорий неосязаемого имущества компании: организационный (структурный) капитал и человеческий капитал». К структурному капиталу относятся собственные системы программного обеспечения, организация дистрибьютивно-сетевой работы, каналы сбыта и снабжения. К человеческому капиталу относятся человеческие ресурсы внутри организации (то есть ресурсы персонала), а также внешние человеческие ресурсы организации (то есть ресурсы покупателей и поставщиков) [83].

Каждая модель интеллектуального капитала по-своему трактует целесообразность его состава и взаимосвязей между элементами.

Так, ниже представлена структура интеллектуального капитала в одной из наиболее известных моделей, разработанной Л. Эдвинс-соном для страховой компании (рис. 4).

Рис. 4. Структура интеллектуального капитала (Л. Эдвинссон) [61]

Можно, конечно, подвергнуть сомнению полноту раскрытия автором категории «рыночная стоимость», однако, представление о смысле, вкладываемом в понятие интеллектуального капитала, схема дает исчерпывающее.

В.П. Багов, Е.Н. Селезнев, В. С. Ступаков полагают, что «интеллектуальный капитал» подразумевает «интеллектуальное богатство организации, предопределяющее ее творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции» [9]. Согласно их представлению, интеллектуальный капитал состоит из двух, тесно взаимодействующих частей: кадрового капитала и интеллектуальной собственности (рис. 5).

Рис. 5. Структура интеллектуального капитала (В.П. Багов и др.)

Кадровый капитал - это совокупность знаний, опыта, трудовых качеств работников. Интеллектуальная собственность - это, по мнению авторов, - продукт творческой деятельности работников. Интеллектуальная собственность является товаром и наравне с другой продукцией реализуется потребителям. В то же время это - интеллектуальный инструмент, который участвует в создании основной продукции компании и в ней материализуется.

А.Н. Козырев считает, что интеллектуальный капитал: «это, прежде всего, люди и знания, которыми они обладают, а также их навыки, связи и все то, что помогает эффективно использовать знания и навыки». В структуре интеллектуального капитала, автор выделяет также клиентский капитал, т.е. «налаженные связи и хорошие отношения с постоянными покупателями» [94].

Одна из известных зарубежных исследователей - Э. Брукинг, -подразделяет исследуемую категорию на четыре части: рыночные активы, интеллектуальная собственность, человеческие активы и инфраструктурные активы [14] (рис. 6).

Рис. 6. Структура интеллектуального капитала (Э. Брукинг)

Сравнение основных подходов к определению содержания понятия «интеллектуальный капитал» приведено в таблице 5.

Таблица 5. Основные подходы к определению понятия интеллектуальный капитал

Анализ данных таблицы позволяет заключить, что, по сути, оперируя различными понятиями, авторы говорят об одних и тех же составляющих, но каждый в своей интерпретации. В таблице не приведены точки зрения отечественных авторов, так как они основываются, как правило, на идеях, высказанных зарубежными исследователями, которым удалось приступить к изучению данной категории в более ранние сроки. Как видим, практически все исследователи и специалисты выделяют три составляющих интеллектуального капитала: 1) человеческий капитал (human capital); 2) структурный или организационный капитал (structural capital); 3) клиентский или отношенческий капитал (customer capital).

В настоящее время наиболее глубоко исследована категория человеческого капитала. Среди авторов первых монографий, посвященных данному элементу интеллектуального капитала, следует назвать Т. Шульца и Г. Беккера. Человек у Т. Шульца рассматривается как «форма капитала, потому что он является источником будущих заработков или будущих удовлетворений или того и другого вместе» [21]. Особое значение в учении Г. Беккера о человеческом капитале имеет исследование экономических аспектов процессов личного распределения доходов, распределения времени потребительского выбора, а также теоретический анализ экономики дискриминаций и семьи, экономических аспектов преступлений и наказаний, человеческих предпочтений, привычек и пристрастий [12].

По мнению Л. Эдвинссона и М. Мэлоуна, человеческий капитал - это не только «совокупность знаний, практических навыков и творческих способностей служащих компании, приложенная к выполнению текущих задач», но и «моральные ценности компании, культура труда и общий подход к делу» [62]. Роль и значение собственно человеческих элементов оттеняет Ф. Фукуяма. «В современных условиях, - подчеркивает он, - капиталом являются не только земля, заводы, инструменты и станки, сколько знания и квалификация людей, причем значение указанных факторов постоянно растет» [57]. «На работника умственного труда необходимо смотреть не как на «издержки», а скорее как на «капитал», и обращаться с ним соответственно» - отмечает П. Друкер [20].

Имеются красноречивые данные об эффективности инвестиций в человеческий капитал. Как пишет Т. Стюарт, исследования, в ходе которых было проанализировано более 3100 рабочих мест, показали, что при повышении уровня образования на 10% суммарная производительность возрастает на 8,6%. В то же время, при аналогичном увеличении стоимости основных средств производительность труда повышается всего на 3,4%. То есть прибыль от инвестиций в человека почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику [53].

В целом, систематизируя имеющиеся точки зрения на понимание категории человеческого капитала, особенностей его формирования и развития, его место и роль в жизнедеятельности общества, можно сформулировать следующие теоретические положения:

• человеческий капитал - сложное явление, в котором тесно сплетены различные аспекты общества и человека;
• по мере своего развития человеческий капитал накапливается, и расходы на него растут;
• на возможность наращивания человеческого капитала влияют историко-культурные особенности, экономическая политика государства, состояние правовой базы, уровень образования, здравоохранения, в целом, благосостояния общества;
• человеческий капитал не может быть продан, так как его собственником является сам человек;
• человеческий капитал, помимо развития, может амортизироваться в зависимости от условий, в которые поставлен его носитель.

Между тем, несмотря на то, что человеческая компонента является одной из трех равноправных составляющих понятия интеллектуальный капитал, для двух других его компонент - клиентского и организационного капитала - пока не сформулированы разделяемые большинством научного сообщества подобные теоретические положения. Данное обстоятельство требует дополнительных исследований содержания этих понятий.

Исследование содержания понятий «клиентский» и «организационный капитал» для целей выбора способов создания устойчивых конкурентных преимуществ производственных компаний

Ранее мы установили, что, как правило, под клиентским капиталом понимают ресурсы организации, представленные сложившимися отношениями с покупателями, поставщиками, органами власти; бренд и другие деловые ресурсы, определяющие статус компании во внешнем окружении. К организационному капиталу, относят собственные системы программного обеспечения, организацию дистрибьютивно-сетевой работы, каналы сбыта и снабжения, оригинальные системы мотивации и организации внутренних процессов на предприятии - то есть организационные знания. Проведем декомпозицию категорий стратегического позиционирования и операционной эффективности компании (см. рис. 2) совместно с исследованием ее основных подсистем, состава участников рыночной среды, и попытаемся определить дефиниции и роль понятий «клиентский» и «организационный капитал» в создании конкурентных преимуществ компаний.

Клиентский (отношенческий) капитал

Как отмечалось, наиболее адекватное мнение о стратегической позиции компании в ее рыночном окружении можно составить, анализируя факторы конкурентной среды, которые наилучшим образом описываются моделью «пяти сил» (см. рис. 1.2.2 выше). Если задаться целью персонифицировать эти факторы, то можно составить круг структур, юридических и/или физических лиц, которые образуют, так называемое «внешнее окружение» компании. Рассмотрим состав внешнего окружения компании на примере ООО «Нефть-Информ» (название изменено)⁴ - рис. 7. Как видим, участники рынка, на котором работает компания, могут быть укрупненно отнесены к одной из четырех групп: потребители услуг компании, поставщики, конкурирующие компании и иные участники. Не вдаваясь в особенности деятельности той или иной организации, можно сказать, что внешнее окружение ООО «Нефть-Информ» является типичным для производственной (сервисной) компании отечественной промышленности, выпускающей продукцию производственно-технического назначения или оказывающей услуги производственного характера.

Рис. 7. Внешнее окружение ООО «Нефть-Информ»

Реальное наполнение, формы и специфика отношений, устанавливаемых компанией со всеми указанными участниками рынка, по нашему мнению, и составляет одну из основ стратегического позиционирования компании, реализующей или какую-либо одну из типовых конкурентных стратегий, о которых писал М. Портер, или иную, обеспечивающую результаты, соответствующие собственным представлениям компании об устойчивом развитии. Одновременно, та оригинальная конфигурация отношений с участниками рыночного окружения, которая складывается в той или иной компании, может являться источником ее конкурентных преимуществ и поступательного развития, а, значит, составить основу содержание понятия клиентский (отношенческий) капитал организации.

В части исследования теории, стратегии и тактики выстраивания взаимоотношений с клиентами, поставщиками и конкурентами существует представительная научная литература. Поэтому, остановимся лишь на некоторых принципиальных трендах, понимание которых способно, на наш взгляд, содействовать более полному осмыслению категории клиентский капитал и его роли в создании конкурентных преимуществ компании.

1. Отношения с поставщиками

Глобализация бизнеса, преимущественная концентрация компаний на ключевой деятельности и передача непрофильных функций сторонним организациям (аутсорсинг) привели, с одной стороны, к стиранию национальных и географических границ и потому к усилению конкуренции, а с другой - к росту зависимости компаний от деятельности их бизнес-партнеров. Усиление рыночной власти потребителей также повысило требования к уровню взаимоотношений предприятий с поставщиками и потребовало формирования таких правил их взаимодействия, которые основаны на отношениях, а не на продукте [65]. Современные тенденции установления и развития взаимоотношений с поставщиками, как показали исследования, локализуются в рамках совместного решения двух принципиальных групп вопросов:

• как обеспечить надежность и устойчивость взаимоотношений с компаниями, от которых предприятие получает необходимые для производственного процесса сырье, материалы, комплектующие, компоненты, агрегаты и
• какие условия необходимо соблюсти с тем, чтобы гарантировать качественные параметры исходных ресурсов для производства.

Наиболее эффективным действием, во многом снимающим остроту поставленных вопросов, как показывает практика, является включение поставщиков в различного рода альянсы с потребителем. Это могут быть решения, связанные с образованием холдинговых компаний по принципу комбинатов - подобная практика широко распространена, например, в мясопереработке, металлургии, деревообработке. Это может быть приобретение акций поставщика с возможностью контролировать его деятельность через членство представителей компании в органах управления. В случае высокой заинтересованности в установлении партнерских отношений возможен перекрестный обмен акциями между поставщиком и потребителем без создания каких-либо иных юридических лиц.

Хороший потенциал имеет практика неформальной концентрации ресурсов путем образования консорциумов для решения совместных задач, имеющих существенное значение и для поставщика и для потребителя. Например, создание опытно-экспериментальной базы общего пользования для отработки, как элементов новой техники, выпускаемых компаниями-поставщиками, так и комплектного изделия, являющегося конечным продуктом потребителя. Или - совместно с потребителем - оптовая закупка сырья в объеме годовой потребности для переработки поставщиком с целью обеспечения равномерности поставок, стабильности цены и качества выпускаемой комплектации.

Не отличается особой новизной и тенденция установления прямых взаимоотношений между поставщиками и потребителями, минуя оптовое звено. Вместе с тем, уровень потерь от присутствия в цепочке поставок многочисленных посредников не стоит недооценивать. Вот, например, какие данные приводят специалисты аудиторско-консалтин-говой фирмы «ФБК»: «валовая добавленная стоимость (ВДС), произведенная в торговле и общественном питании, выросла в номинальном выражении с 2,2 трлн руб. в 2002 г. до 10,4 трлн руб., что составило 19,7% всей ВДС в 2012 г. Вклад отрасли в создание ВВП России сопоставим с вкладом промышленности. В среднем за последние 10 лет доля торговли и общественного питания в ВВП страны составила 21%. Хотя этот показатель и снизился в 2002-2012 гг. (в 2002 г. торговля и общественное питание составляли 23,8% всей ВДС), тем не менее, он остается еще очень высоким по сравнению с развитыми странами. Для сравнения: в развитых европейских странах вклад торговли, ресторанов и гостиниц в создание ВВП скромнее (8-15%), хотя разрыв между ними и Россией сократился. Россия остается торговой страной, хотя и в относительно меньшей степени, чем 10 лет назад. Данный перекос объясняется, как и раньше, тем, что число организаций оптовой торговли значительно. Если в 2003 г. количество таких перепродавцов составило 308900, что превышало число организаций розничной торговли в 2,2 раза (138800), то в 2013 г. это соотношение увеличилось до 2,7 раза (700000 организаций по сравнению с 262700 организациями розничной торговли). Получается, что чистых перепродавцов за прошедшее десятилетие стало в торговле заметно больше.

Следует, по-видимому, еще раз пояснить, почему считаем эту особенность российской торговли очень важной и вызывающей определенное беспокойство... Главное отличие организаций оптовой торговли от организаций розничной торговли состоит не в том, как по-прежнему многие думают, что оптовая торговля - это торговля крупными партиями товаров, а в том, что такая торговля - она, прежде всего для перепродажи. Получается, что «вздуть» валовую добавленную стоимость очень просто: перепродавая и перепродавая. Теоретически это тоже будет добавленная стоимость, но фактически качество такой стоимости будет, согласитесь, несколько специфическое» [100]. Хотя в статье речь идет о сфере продовольствия и товаров народного потребления, в производственно-технической сфере ситуация аналогичная.

В отсутствие внятной государственной политики технического регулирования все большее распространение получает еще один тренд -сертификация систем обеспечения качества поставщиков, проводимая непосредственно компанией-производителем. Наибольшее развитие подобная практика получила в наукоемких и многономенклатурных отраслях. Процедура сертификации системы качества поставщика со стороны потребителя его продукции не ограничивается признанием, как правило, имеющегося у него сертификата ИСО 9001. Анализ показывает, что, к сожалению, наличие подобного сертификата отнюдь не гарантирует выпуска качественной продукции, так как его получение зависит от одной из многочисленных уполномоченных организаций, работающих на коммерческой основе и зачастую необъективно. В этих условиях компании, всерьез занимающиеся проблемой качества собственной продукции, практикуют самостоятельную сертификацию поставщиков силами служб самого предприятия-заказчика, используя при этом рациональные методики, разработанные в рамках стандартов ИСО.

Иными словами, современный лейтмотив построения взаимоотношений между поставщиками и потребителями состоит в переходе от «оппортунистических» отношений между сторонами к отношениям партнерства и взаимного доверия, подкрепленным соответствующими организационными решениями.

2. Отношения с потребителями

Помимо функций заказчика компания, выпускающая продукцию производственно-технического назначения, одновременно играет и роль поставщика для своего конечного потребителя. Поэтому рассмотренные нами выше положения, касающиеся выстраивания отношений с поставщиками, могут быть в полной мере отнесены и к данной роли организации.

К сожалению, формат настоящей работы не позволяет даже в малой степени изложить все многообразие решений, которые возможны при организации взаимоотношений компании с ее потребителями. Этой проблематикой занята многочисленная армия исследователей, маркетологов, специалистов по сбыту и логистике. Вместе с тем, можно обозначить несколько принципиальных вопросов, которые, по нашему мнению, должны определять характер установления отношений с потребителями. Речь идет о совокупности оригинальных методов, используемых компанией при выполнении таких действий, как: построение маркетинговой стратегии, разработка бренда, обеспечение уникальности товарного предложения; обеспечение заключения долгосрочных контрактов; организация отношений с потребителями на основе концепции «маркетинга взаимодействия» (или «социально-этического» или «экологического» маркетинга) - рис. 8.

Рис. 8. Группа методов, рекомендуемых к применению при построении взаимоотношений с потребителями

Оригинальная конфигурация этих методов, свойственная исключительно для данной конкретной компании, составляет весомую часть клиентского капитала компании.

3. Отношения с конкурентами

Успешную конкурентоспособную компанию, как правило, отличает открытый, приветливый и доброжелательный характер взаимодействия с партнерами по бизнесу. Подобная позиция в противовес замкнутости и автаркии позволяет организации получить дополнительные возможности для укрепления собственных конкурентных позиций, порой самым неожиданным образом.

Например, одна из известных российских парфюмерно-косметических компаний уже более десяти лет успешно сотрудничает со своим прямым конкурентом - международным косметическим гигантом «Procter & Gamble». Помимо прочей продукции обе компании выпускают косметическое мыло, и вроде бы в подобном взаимодействии отсутствует логика. Однако, дело в том, что продукция партнеров относится к разным ценовым категориям и обе стороны, не пересекаясь на рынке, извлекают существенные выгоды от сотрудничества. Наша компания - получает гарантированный рынок сбыта и постоянную загрузку мощностей. Зарубежный производитель - приобретает возможность значительно снизить расходы на производство и обеспечить конкурентную цену своей продукции за счет относительной дешевизны рабочей силы в России и экономии на транзакционных издержках.

Или. Тесное взаимодействие конкурирующих компаний в рамках многочисленных профессиональных ассоциаций⁵ позволяет им сообща решать вопросы, способствующие повышению инвестиционной привлекательности и условий функционирования той отрасли, в которой они работают. При этом используются методы политического и экономического лоббирования, формирования коллективной позиции по вопросам налогообложения и таможенно-тарифной политики; решаются вопросы экологии и многие другие проблемы, поднять которые отдельно взятой компании не под силу.

Несмотря на то, что в условиях рынка каждый производитель вроде бы отстаивает в первую очередь свои собственные интересы, часто оказывается более выгодным вступить в хозяйственный альянс с одной или несколькими компаниями аналогичного профиля для получения выгод, связанных с эффектом масштаба, основанных на разделении труда (специализации), повышении совокупной капитализации и иных преимуществ сотрудничества с «партнерами по цеху». В таблице 6 для примера приведена иллюстрация укрупнения нефтедобывающих компаний России.

Таблица 6. Концентрация активов нефтяных компаний России в 1998-2004 гг.⁶

Таким образом, весь оригинальный спектр методов и организационных решений, применяемых при выстраивании отношений компании со своими конкурентами, составляет существенную часть ее клиентского капитала.

4. Отношения с иными участниками рынка

Значительное влияние на конкурентоспособность компаний оказывает характер их взаимодействия с государственными и муниципальными органами, различного рода разрешительными структурами и общественными организациями. Учитывая высокий уровень бюрократизации нашего общества⁷, «близость» собственников / руководства компании к властным структурам зачастую оказывается решающим фактором при получении выгодного государственного заказа, гарантий по кредитам, удобных площадок для строительства и других преференций, в конечном счете, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости бизнеса. В ряде случаев для получения разрешения на занятие определенным видом деятельности компании обязаны иметь членство в профессиональных саморегулируемых организациях (СРО). В целом, взятый Правительством РФ курс на перенесение центра ответственности за результаты действий профессиональных сообществ на общественный уровень⁸ повышает роль общественных, экологических организаций, обществ контроля на потребительском и производственных рынках; профессиональных союзов. Подобные обстоятельства ставят имеющиеся в активе компании методы организации отношений с иными участниками рынка в число ключевых составляющих ее клиентского капитала.

Клиентский капитал образует уникальная для компании совокупность методов, технологий и организационных решений по выстраиванию взаимодействия с поставщиками, потребителями, конкурентами и иными участниками рынка - рис. 9.

Рис. 9. Авторское понимание категории «клиентский капитал»

Очевидно, что взаимодействие с участниками рыночных отношений не может быть построено без принятия комплекса решений в области организации бизнеса, то есть без адекватного организационного капитала.

Организационный (структурный) капитал

В свое время П. Друкер сформулировал мудрый тезис: «Нет бедных и богатых стран - есть плохо и хорошо управляемые страны». Полагаем, что в полной мере данное мнение может быть полностью распространено и на деятельность организаций. Действительно, практика показывает, что, если не принимать в расчет какие-то особые обстоятельства, связанные с особенностями бизнеса, например, в таких капиталоемких отраслях, как энергетика, добыча полезных ископаемых, железнодорожный транспорт, то для лидерства в конкуренции простого превосходства в техническом оснащении и финансах оказывается недостаточно (см., например, таблицу 3 - выше). Необходимы оригинальные целесообразные решения в области управления и его важнейшей функции - организации.

Приведем весьма эмоциональную цитату, которая, несмотря на несколько ошибочное противопоставление понятий, хорошо дополняет наше видение значимости организационного капитала: «Практика показывает, что сильная в организационном отношении компания, чей продукт сегодня слабее, непременно в итоге обойдет на рынке слабую организацию, у которой сегодня каким-то образом (например, за счет обильного государственного финансирования) в руках оказался более сильный продукт. Другими словами, никакие выдающиеся результаты НИОКР и никакая интеллектуальная собственность в итоге не помогут слабой организации добиться значительного успеха в конкурентной борьбе. Поэтому акцент в современной конкуренции должен быть значительно изменен: с заведомо бесплодных попыток создания в рамках посредственной организации интеллектуальной собственности и уникальных технических характеристик нового продукта - на выстраивание сильной организации, пока что работающей на рынке с невыдающимися продуктами и технологиями, не обладающими существенной новизной или изобретательским уровнем, с последующим переходом «созревшей» организации к подлинным инновациям. В конечном итоге рыночного успеха добиваются не уникальные технологии, а уникальные организации» [52].

Что же представляет собой компания с точки зрения значимости ее отличительных особенностей для лидерства в конкуренции. Существует достаточно много подходов к описанию организаций, которые применяются, исходя из различных целей и задач исследователей. Это и процессный подход, рассматривающий компанию с позиции выстраивания взаимоотношений между подразделениями, как между поставщиками и потребителями продукции/услуг. Это и структурный подход, оперирующий понятиями иерархии взаимоотношений между подразделениями организации (взаимоотношения подразделений и должностей; распределение ролей, полномочий и ответственности между ними; порядок функционирования связей и т.д.). Это и функциональный подход. Классификация элементов организации по функциональному признаку, например, может выглядеть следующим образом:

1. производственные структуры (производственные цехи и участки, передаточные устройства, склады и т.д.);
2. технологические структуры (строение материально-технических процессов, состав и соотношение оборудования, взаимосвязь основного и вспомогательного производства, специализация и загрузка производственных мощностей и т.д.);
3. экономические структуры (основные фонды, оборотные средства, структура баланса и т. д.);
4. социально-кадровая структура (профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, национальный состав, уровень образования, семейное положение и т.д.);
5. информационная структура (источники и получатели сообщений, состав и взаимосвязь источников информации, направленность и конфигурация коммуникационных сетей и т.д.)» [32].

Как видим, конфигуратор, характеризующий строение организации, весьма разнообразен. Вместе с тем, очевидно, не встретит возражений и рекомендуемый нами подход к описанию компании, который позволяет наглядно продемонстрировать, в каких сферах организационного построения локализованы те уникальные особенности, которые составляют основу организационного (структурного) капитала. Речь идет о представлении компании как организационной системы в виде единства трех подсистем: производственно-технологической подсистемы, социально-культурной подсистемы и подсистемы управления (рис. 10).

Рис. 10. Визуализация основных подсистем компании для целей определения состава и структуры ее организационного капитала

В свою очередь, каждая из перечисленных подсистем может быть детализирована тем или иным способом в зависимости от специфики исторического развития компании, ее отраслевых особенностей, размера, целей и стратегии. На рис. 11 представлен вариант подобной детализации для производственной компании машиностроительного профиля.

Рис. 11. Элементы организационного строения компании, технологии, методы и организационные решения, принимаемые при формировании и развитии которых, составляют содержание ее организационного (структурного) капитала
Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Главное, что следует подчеркнуть, - для каждой компании совокупность технологий, методов и организационных решений, применяемых при формировании и развитии элементов ее организационного строения, будет уникальной. Эта уникальная совокупность и составляет организационный (структурный) капитал компании. А окажется ли он продуктивным, зависит от его качества и способов использования, которые составят предмет рассмотрения последующих разделов настоящего исследования.

Резюме

1. Экономическая теория свидетельствует, и практика это подтверждает, что главным приоритетом (целью, стратегией) в деятельности современной компании выступает стремление обеспечить собственное устойчивое развитие для того, чтобы сохранить и приумножить те уникальные преимущества и специфические особенности, которые она приобрела в момент своего создания или по мере эволюции. Причем устойчивость в смысле, более конкретизированном и несколько отличном от того, который вкладывается в данное понятие последователями концепции «sustainable development» в ее первоначальном значении.
2. Наиболее адекватно позицию авторов в вопросе устойчивости поясняет следующее определение: «устойчивой является компания, организационный механизм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности, а также обеспечить жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых для нее социально-экономических параметров, определенных стратегией развития».
3. Несомненно, что построение устойчивой компании невозможно без решения вопросов обеспечения ее конкурентоспособности. В любом случае, даже при самых скромных запросах и намерениях собственников и менеджмента, для того чтобы существовать на рынке, организация должна обладать какими-либо конкурентными преимуществами.
4. Объективные тенденции последних десятилетий свидетельствуют, что в современной конкуренции верх одерживают компании, обладающие, помимо прочих, производительными нематериальными активами, объединяемыми понятием интеллектуальный капитал.
5. В структуре интеллектуального капитала выделяются три составляющих: человеческий, клиентский и организационный капитал. Если формирование человеческого капитала лишь в незначительной степени зависит от усилий самой компании - определяющую роль здесь играет система высшего профессионального образования, - то создание и развитие двух других компонент интеллектуального капитала находятся в полной и прямой зависимости от действий менеджмента компании.
6. Клиентский (отношенческий) капитал образует уникальная для компании совокупность методов, технологий и организационных решений по выстраиванию взаимодействия с поставщиками, потребителями, конкурентами и иными участниками рынка.
7. Организационный (структурный) капитал компании составляет уникальная совокупность технологий, методов и организационных решений, применяемых при формировании и развитии элементов ее организационного строения.
8. В целом, эффективные партнерские отношения с контрагентами, оригинальные прогрессивные решения в области организации производства, труда и управления, бренд и деловая репутация формируют трудно воспроизводимые активы компаний, которые позволяют им побеждать в конкуренции.

Обоснование роли бизнес-модели в качестве наиболее адекватного инструмента трансляции теоретических представлений об основных элементах интеллектуального капитала в плоскость практических организационных решений

Исследование конкурирующих концепций бизнес-модели с целью определения генезиса и идентификации понятия

Современная научная мысль, как на Западе, так и у нас в стране значительное внимание уделяет, если можно так выразиться, «алгоритмизации» подтвердивших свою состоятельность результатов научных исследований в области экономики, организации и управления. Подобная практика находит свое воплощение в периодически презентуемых новых моделях и концепциях. Наиболее известными из них являются концепции «бережливого производства» и «стратегического управления», «системы сбалансированных показателей» и «обучающейся организации», «тотального управления качеством» и «непрерывных усовершенствований», «реинжиниринга бизнес-процессов» и «теория 6 сигм», а также ряд других. Отношение к подобным концепциям и методикам у нас двоякое. С одной стороны, их внимательное изучение часто наводит на мысль о том, что излагаемые в них рекомендации имеют в своей основе иное авторство, нежели это указано на обложке монографии или брошюры⁹. С другой стороны, нельзя не отметить, что удачные комбинации разноплановых, пусть иногда и заимствованных, подходов к решению какой-либо практической задачи, излагаемые в той или иной управленческой концепции, значительно облегчает нахождение наиболее быстрого и эффективного варианта действий.

Если обратиться к составу элементов, из которых нами, как представляется, обоснованно предложено формировать понятия клиентского и организационного капитала, можно представить всю сложность работы даже по простому описанию только их совокупности, не говоря уже об анализе и оптимизации. Так, по клиентскому капиталу мы выделили четыре элемента первого уровня детализации (см. рис. 9 - выше) и двенадцать - второго уровня (для конкретной компании - см. рис. 7 - выше). Для организационного капитала - три и двадцать девять, соответственно. Каждый из выделенных нами элементов порой является объектом исследования отдельной научной дисциплины и отличается широким многообразием форм практического представления. Очевидно, что даже в условиях высокой автоматизации информационного обеспечения, конструктивно работать с подобным массивом данных невозможно.

В том числе и поэтому, начиная с 90-х годов прошлого столетия, в научном сообществе и на практике были начаты работы по переводу сложившихся к тому времени теоретических представлений о роли и месте интеллектуального капитала в конкуренции в область практических организационных решений. Одной из наиболее плодотворных в этом направлении, как представляется, является концепция формирования бизнес-модели компании.

Существуют различные точки зрения на понятие бизнес-модели. Рассмотрим некоторые из них (таблица 7) и сформулируем общие для всех подходов положения.

Таблица 7. Формулировки, раскрывающие понятие «бизнес-модель»

Попытаемся выделить наиболее существенные общие компоненты исследуемого понятия. Бизнес-модель, по определению, представляет собой упрощенное схематическое описание бизнеса компании, а значит, содержит существенные его элементы, находящиеся в определенной взаимосвязи. Согласно данным таблицы 7, к существенным элементам бизнеса относятся следующие категории (рис. 12). Если внимательно посмотреть на приведенный перечень, то можно заметить, что некоторые из перечисленных элементов являются категориями более высокого порядка по отношению к другим. Ряд из них имеет различную природу с позиции отнесения к тому или иному аспекту бизнеса. В то же время, каждый из перечисленных элементов, образующих понятие бизнес-модели, реально оказывает влияние на характер протекания и результаты бизнеса. Поэтому, с тем, чтобы не упустить какие-либо существенные детали, не будем давать развернутого определения бизнес-модели, ограничившись такой формулировкой: «Бизнес-модель - это схематическое описание бизнеса компании, которое отражает существенные его элементы, находящиеся в определенной взаимосвязи, и позволяет наглядно представить процесс зарабатывания денег компанией». Подобное схематическое описание бизнеса является уникальным для каждой конкретной компании и представляет собой материализованный замысел ее создателя или реформатора - интеллектуальный капитал компании.

Рис. 12. Элементы бизнеса, отражаемые в бизнес-моделях

Практика показывает, что области практического применения бизнес-моделей разнообразны. Мнения различных авторов взаимно дополняют и развивают друг друга (таблица 8).

Таблица 8. Области практического применения бизнес-моделей

Обобщая приведенные в таблице 8 мнения и результаты собственных исследований, выделим наиболее существенные направления использования бизнес-моделей. Как ни странно, их не так много (рисунок 13). Вместе с тем, эти пять возможных направлений использования бизнес-моделей охватывают ключевые аспекты работы, от которых зависит жизнедеятельность и будущее компании.

Рис. 13. Направления практического использования бизнес-моделей

Как отмечает в этой связи В. Лабуков, даже простое представление (формализация) этой модели в графической форме или в виде таблицы уже является ценным ресурсом, так как наглядно отражает все основные элементы, влияющие на доходы, расходы и конкурентоспособность компании. Например, из неструктурированной клиентской базы компании, поставляющей на рынок трансмиссионные товары (подшипники, приводные ремни, цепи, смазки и пр.) выделили групповые признаки и разделили по этим признакам всех клиентов.

Выяснилось, что компания поставляет свою продукцию шести основным группам клиентов (это еще не целевые группы, они появятся позже - в результате оценки и осознанного выбора):

1. Промышленные предприятия, покупающие продукцию для-собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам).
2. Промышленные предприятия, покупающие продукцию как комплектующие для производства своих изделий.
3. Сельскохозяйственные предприятия, закупающие продукцию для собственных нужд (в качестве запасных частей к машинам и механизмам).
4. Предприятия, закупающие продукцию в качестве комплектующих для оказания услуг по ремонту машин и механизмов.
5. Предприятия, закупающие продукцию для розничной торговли.
6. Частные лица, приобретающие продукцию для собственных нужд.

И сразу же появилась возможность задать руководителю отдела продаж ряд интересных вопросов:

• сколько всего предприятий (на рынке присутствия компании) в каждой из клиентских групп и с каким количеством из них они работают;
• оценочные объемы бюджетов закупок (по продуктовой линейки компании) по клиентским группам и доля, достающаяся предприятию;
• структура выручки и прибыли по каждой клиентской группе;
• структура транзакционных издержек по каждой из клиентских групп;
• динамика по выручке и прибыли по каждой клиентской группе за последние 3 года;
• с какими клиентскими группами работают / не работают Ваши конкуренты. Почему?
• за какую клиентскую группу конкуренция наиболее острая. Почему?
• по каким классам (стандартам) обслуживания распределены клиенты;
• каким клиентским группам еще может быть интересна Ваша продукция;
• от каких клиентских групп можно отказаться, без особого ущерба для прибыли компании;
• и еще разные другие вопросы ...[98].

Среди известных подходов к систематизации видов бизнес-моделей, можно отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института, и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную Г. Чесбро [101].

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: «Создатель», «Дистрибьютор», «Владелец», и «Брокер». Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология представлена в таблице 9.

Таблица 9. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT»

Г. Чесбро при классификации бизнес-моделей использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. Его классификация включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в таблице 10.

Таблица 10. Классификация бизнес-моделей Г. Чесбро

Особый практический интерес представляет классификация бизнес-моделей, предложенная А. Остервальдером и И. Пинье [43]. В ее основе - разделение массива объектов классификации на так называемые «стили», которые описывают бизнес-модели со сходными характеристиками, сходной структурой или сходным «поведением».

Авторы выделяют следующие стили:

Стиль № 1. «Разделение бизнес-модели». Данная концепция предполагает, что существуют три фундаментальных формы бизнеса: бизнес, ориентированный на клиентов; бизнес, ориентированный на инновации; и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. Под инфраструктурой в данном случае понимаются возможности производственной компоненты компании. Каждая из этих форм предполагает свои особенные экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы бизнеса могут сосуществовать в рамках одной компании, но в идеальном случае они должны быть разделены с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного взаимного влияния.

Стиль № 2. «Длинный хвост». Эта концепция предполагает, что компания ориентируется на продажи широкой номенклатуры продукции в ограниченных количествах - предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Авторы отмечают, что модель, ориентированная на комплексные продажи нишевых товаров может быть столь же прибыльной, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества «бестселлеров». Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Стиль № 3. «Многосторонние платформы». Многосторонние платформы объединяют две или более различных, каким-либо образом связанных групп потребителей. Такие платформы представляют ценность для одной группы потребителей только в том случае, если их услугами пользуется и другая группа. Платформа создает ценность, обеспечивая взаимодействие между группами потребителей. Ее ценность возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов.

Стиль № 4. «FREE». В бизнес-модели данного типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. При этом финансирование потребителей, которые ничего не платят, производится за счет другой части бизнес-модели, либо иным потребительским сегментом. В рамках стиля «FREE» можно выделяить три модели следующего уровня:

1. Бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе рекламы).
2. Бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию заказчика (т.н. модель «freemium»).
3. Модель «крючка и наживки», при которой бесплатное или недорогое первичное предложение толкает покупателя к последующим приобретениям.

Стиль № 5. «Открытые бизнес-модели». Такие модели могут быть использованы при создании и удержания ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Сотрудничество может осуществляться как извне - путем заимствования внешних идей, так и изнутри - путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных в компании.

Очевидно, что приведенная классификация не претендует на полноту охвата всех возможных подходов к построению бизнес-моделей. Однако ее ценность заключается в конкретном, прикладном характере. Использование идей того или иного стиля позволяет предпринимателю с высокой степенью обоснованности спроектировать или реорганизовать свой бизнес, понимая все его особенности, достоинства и ограничения.

До настоящего времени продолжаются дискуссии о месте и роли бизнес-моделей в системе инструментов управления. Например, Ку-лижский А. считает, что «Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения корпоративных информационных систем в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

• модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.);
• модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.);
• модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиента- «Открытые бизнес-модели». Такие модели могут быть использованы при создании и удержания ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Сотрудничество может осуществляться как извне - путем заимствования внешних идей, так и изнутри - путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных в компании.

Очевидно, что приведенная классификация не претендует на полноту охвата всех возможных подходов к построению бизнес-моделей. Однако ее ценность заключается в конкретном, прикладном характере. Использование идей того или иного стиля позволяет предпринимателю с высокой степенью обоснованности спроектировать или реорганизовать свой бизнес, понимая все его особенности, достоинства и ограничения.

До настоящего времени продолжаются дискуссии о месте и роли бизнес-моделей в системе инструментов управления. Например, Кулижский А. считает, что «Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения корпоративных информационных систем в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

• модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.);
• модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.);
• модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т.д.);
• референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);
• сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.)» [96].

А. Сооляттэ говорит, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна ей. Автор подчеркивает, что взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Леви: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц [101].

Стрекалова Н. Д. также отмечает, что хотя некоторые исследователи рассматривают бизнес-модель и стратегию как идентичные понятия, на ее взгляд это не одно и то же. Бизнес-модель характеризует способ (метод, механизм), то, как компания делает бизнес. Стратегия же описывает то, как компания решает проблему конкуренции. Смысл разработки конкурентной стратегии состоит в поиске конкурентных преимуществ, а целью ее использования является победа в конкуренции [66]. Развивая тему, автор подчеркивает, что концепция бизнес-модели неразрывно связана с современными концепциями стратегического управления. Системное описание концепции бизнес-модели согласуется с такими современными концепциями стратегического управления, как: цепочка создания ценности, ресурсная концепция, конкурентная стратегия, теория сети создания ценности.

«Цепочка создания ценности» является одной из центральных концепций стратегического управления. Как известно, ценность для потребителя создается в компании в результате двух видов деятельности (основной и вспомогательной). Любой бизнес можно рассматривать как цепочку звеньев (выполняемых работ, операций) определенных видов деятельности, которые преобразуют «входы» в результаты, которые могут быть реализованы. Анализ, проводимый в рамках данной концепции, позволяет определить важность различных видов деятельности в создании добавленной стоимости и идентифицировать структуру затрат.

Цепочка создания ценности является центральным элементом бизнес-модели. Она может быть представлена в матрице системных характеристик бизнес-модели как составляющая одного из системных компонентов («процессора» - см. таблицу 11 ниже). Каждая компания формирует операционную деятельность по-своему, используя свои уникальные способы, причем конкурентные преимущества могут проистекать из того, как отдельные виды деятельности согласуются между собой, а также как они усиливают друг друга, обеспечивая получение синергетического эффекта. Бизнес-модель отражает ключевые составляющие операционной деятельности, что позволяет соотнести их с каждым из компонентов и определить соответствующие области для принятия стратегических и тактических решений. Отметим, что если цепочка создания ценности рассматривается Портером М. как исходная точка для проведения анализа структуры затрат, то в концепции бизнес-модели наиболее существенным является выявление основных принципов действия этой цепочки, установление механизмов связей между отдельными ее звеньями.

Концепция бизнес-моделирования хорошо соотносится с ресурсной концепцией стратегического управления. Бизнес-модель призвана отразить уникальный набор внутренних ресурсов и способностей компании, особые способы их комбинации, что порождает инновации и способствует созданию конкурентных преимуществ компании. Внутренние ресурсы и способности становятся фундаментом для выработки долгосрочной стратегии. Они помогают компании создавать ценность для потребителя и выживать в условиях конкуренции. Длительный успех в бизнесе многих успешных компаний обусловлен их стремлением использовать уникальные ресурсы, развивать организационные способности, что позволяет им быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Системное описание концепции бизнес-модели может включать конкурентную стратегию в качестве ведущей компоненты. В современных условиях достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено не только за счет эффективного выполнения операций внутри цепочки создания ценностей (к примеру, экономии на издержках), но и за счет продуманного позиционирования компании в отношениях с внешними партнерами по бизнесу, создания новых эффективных схем взаимодействия, установления уникальных связей и отношений с партнерами в сети создания ценности. В этой связи концепция бизнес-модели соотносится с теорией сети создания ценности. Практика бизнеса показывает примеры успешных компаний, которые освобождаются от выполнения второстепенных функций и передают их на аутсорсинг. Все это свидетельствует о том, что концепция бизнес-модели неразрывно связана с современными концепциями стратегического управления [66].

Весьма частым заблуждением является отождествление бизнес-моделирования с моделированием бизнес-процессов. Вот что справедливо отмечают по данному поводу Стасев В.В., Забродин А.Ю. и Черных Е.А. [52]. В менеджменте существует объемное направление, получившее название «менеджмент качества». К настоящему моменту сформулированы так называемые восемь принципов менеджмента качества, которые легли в основу международного стандарта ISO 9001. Важнейшим из принципов является процессный подход. Этот принцип подразумевает, что деятельность любой компании интерпретируется как протекание в ней бизнес-процессов, у которых есть вход (вещество, энергия, информация) и есть выход. Интерпретация деятельности компании как совокупности бизнес-процессов дает ее руководству целый ряд значительных выгод.

Процессный подход позволяет эффективно управлять вниманием руководителей и сотрудников компании. По большому счету в менеджменте как области человеческой деятельности существует всего один вопрос: на что нужно обращать внимание, чтобы добиться успеха в бизнесе? Другими словами, внимание - самый редкий и ценный ресурс любой организации. Поэтому проблема его «распределения» как редкого экономического ресурса имеет центральное значение. Все остальные вопросы, фигурирующие в менеджменте, - не что иное, как конкретизация этого главного вопроса о «распределении» внимания. Так вот, применение процессного подхода на практике действительно позволяет лидерам компании решать задачу концентрации внимания всех сотрудников на самых важных (точнее сказать, очень важных) вещах. Также, процессный подход создает возможности для эффективных коммуникаций в компании, разрушая межфункциональные барьеры, неизбежно возникающие в любой организации в связи с разделением труда между ее подразделениями и участниками. Наконец, применение процессного подхода позволяет заниматься улучшениями деятельности компании на постоянной, непрерывной, целенаправленной основе. Это достигается за счет того, что, применяя процессный подход, мы можем задать целевое (плановое) значение выбранного показателя, характеризующего бизнес-процесс, замерить его действительное значение, сравнить плановое и действительное значения между собой, выяснить причины расхождения и целенаправленно заняться их устранением. Это и будет означать, что деятельность компании стала улучшаться. Подобная работа называется реинжинирингом бизнес-процессов или моделированием бизнес-процессов.

Вместе с тем, некоторые авторы продолжают ошибочно ставить знак равенства между категориями бизнес-моделирования и моделирования бизнес-процессов. Вот конкретный пример подобного заблуждения: «Бизнес-модель - это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации - считает Исаев Р.А. Существует четыре основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования: в нотациях (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста; графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.; табличный; текстовый.

Основные виды бизнес-моделей, которые разрабатываются в организациях:

• дерево (иерархический список) бизнес-процессов;
• графические модели бизнес-процессов;
• модель организационной структуры;
• модели целей и показателей (стратегические карты BSC / KPI);
• модели библиотеки документов (дерево документов), модели информационных систем (системная архитектура);
• модели продуктов и услуг;
• модели по менеджменту качества и многое другое» [63].

На самом деле, как мы понимаем, речь идет не о бизнес-моделях, а о моделях бизнес-процессов и иных атрибутов системы управления компании, что далеко не одно и то же.

Анализ динамики развития представлений о бизнес-моделях и основных подходов к их построению

Для практического использования бизнес-моделей, помимо исчерпывающе полного определения их элементов, существенное значение имеет применяемая логика анализа взаимосвязи элементов моделей. Как правило, такие взаимосвязи наглядно просматриваются в схемах (шаблонах), визуализирующих состав бизнес-моделей. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке.

Среди первых исследователей, представивших собственное видение структуры и взаимосвязей бизнес-модели следует назвать американского специалиста по управлению В. Элли, предложившая модель «сети создания ценности». Элли В. работала над некоторыми базовыми концепциями бизнес-моделей начиная с 90-х гг. Один из инструментов, которые она разработала - «Карта сети создания ценности» (рис. 14). Ключевые мысли, составляющие основу данного инструмента, заключаются в следующем: ядром для понимания бизнес-моделей являются создание ценности и обмен между участниками рынка. Формируя бизнес-модель необходимо ясно представлять, как вы создаете ценность и для кого. Еще одно важное наблюдение автора - понятие ценность предполагает не только деньги. Вы также можете создавать и обменивать нематериальные ценности [108]. В рассматриваемой схеме представлен достаточно полный набор элементов и взаимосвязей, которые в последующем будут повторяться, развиваться и обыгрываться в моделях других исследователей. Так, бизнес-модель объединяет основных участников бизнеса: потребителя, производителя, поставщика и иных партнеров. Эти участники вступают между собой в разнообразные связи, отражающие потоки доходов и направления расходов, обобщенную характеристику и особенности предмета созданной сети - программного обеспечения; состав услуг и источники формирования спроса потребителей.

Основой любой бизнес-модели, отмечает другой известный исследователь данной проблематики А. Сливотски (1996 г.), является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее создатель должен тщательно изучить их. Бизнесмодель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена [51].

Рис. 14. Карта сети создания ценности (В. Элли)

Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вот как выглядит логика действий, рекомендуемая автором. Для начала необходимо сформулировать основные положения, предваряющие разработку бизнес-модели. Это требует ответов на три вопроса: как меняются потребители, каковы их текущие приоритеты, в чем состоят ключевые факторы создания прибыли в данном бизнесе?

Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится получение ответов на вопросы о том, в чем состоят особенности ценностного предложения компании и на кого оно ориентировано:

• Каких потребителей мы будем обслуживать?
• Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
• Какие продукты/услуги мы хотим продавать?
• Какие вспомогательные действия мы будем осуществлять собственными силами, и какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?
• Каково наше основное отличие, уникальное предложение ценности?
• Почему потребитель будет покупать именно нашу продукцию?
• Кто наши основные конкуренты?
• Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
• Как потребитель будет платить за ту пользу, которую мы ему приносим?
• Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую мы создаем для потребителя?

Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных клиентов, необходимо решить, как компания будет удовлетворять эти потребности, и какую прибыль она, таким образом, сможет получить. Помочь в этом призван поиск ответов на следующую группу вопросов:

• система закупок: Как мы покупаем? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство?
• производственная / операционная система: Сколько мы производим сами по сравнению с субподрядчиками? На чем основана наша экономика предоставления услуг / производства: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли нам самая современная технология?
• потребность в капитале: Выбираем ли мы капиталоемкую операционную систему с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками?
• система научных исследований / разработки продукта: Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок?
• организационная модель: Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Подготовка собственных специалистов или наем со стороны?
• механизм выхода на рынок: Прямые продажи? Работа с менеджерами клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?

Д. Линдер и С. Кантрелл (2000 г.) из Института стратегических изменений компании «Accenture» трактуют бизнес-модель как «базовую логику организации в создании ценности» [74]. Видение авторов структуры бизнес-модели приведено на рис. 15.

Рис. 15. Схема бизнес-модели (Д. Линдер и С. Кантрелл)

По сравнению со схемой В. Элли их позиция дополняет представление о бизнес-модели такими, на наш взгляд, существенными элементами, как характеристика активов компании, специфика финансовой структуры, а также более подробное описание ценностного предложения и способов его «доставки» потребителю.

Еще одна оригинальная схема была предложена П. Сталером (2001 г.) [89] в диссертации «Бизнес-модели в цифровой экономике» - рис. 16. На фоне традиционных компонент бизнес-модели в данной схеме обращают на себя внимание три нижних блока: «Стиль лидерства», «Стиль отношений» и «Ценности». Очевидно, что если вы меняете стиль отношений в организации, вам, вероятнее всего, будет необходимо изменить всю остальную бизнес-модель. Более того, эта инновация в бизнес-модели может стать источником дополнительного конкурентного преимущества.

Рис. 16. Схема бизнес-модели П. Сталера

Схема Д. Хэмбрика и Дж. Фредериксона [73], опубликованная в 2001 г., имеет название «Стратегический бриллиант» и представляет собой инструмент, демонстрирующий важность интегрированной стратегии (рис. 17). Ключевая мысль авторов заключается в том, что эффективная бизнес-модель хорошо интегрирована. Все ее элементы должны быть согласованы между собой и поддерживать один другой. Если вы меняете один элемент, вам придется менять и все остальные. Эта схема демонстрирует, как тесно связаны стратегия и бизнес-модель. Когда вы разрабатываете бизнес-модель, вы не можете этого делать без четкой артикуляции стратегии.

Рис. 17. Интегрированная бизнес-модель Д. Хэмбрика и Дж. Фредериксона

Оригинальное восприятие роли бизнес-модели как посредника между сферами техники и экономики демонстрирует схема Г. Чесбро, которая была опубликована в 2002 г. Автор раскрывает свое понимание бизнес-модели в статье, подготовленной в соавторстве с Р. Розенблюмом [70], а также в своей книге «Открытые инновации» [59]. Его видение бизнес-модели приведено на рис. 18. Ключевая мысль автора состоит в том, что инновации часто требуют новых бизнес-моделей. Именно в этом идея инноваций в бизнес-модели получает «почву под ногами».

Рис. 18. Посредничество бизнес-модели между технической и экономической областями (Г. Чесбро)

Г. Чесбро не просто описывает структуру бизнес-модели, он также активно продвигает мысль о том, что изменение бизнес-модели может само по себе быть инновацией. И эта мысль со временем находит все больше подтверждений. В частности, в российской статистике при изучении инноваций рассматриваются три их группы: а) маркетинговые, б) технологические и в) организационные инновации, под которыми понимается «реализация нового метода в ведении бизнеса, организации рабочих мест или организации внешних связей» [133]. Также заслуга Г. Чесбро состоит в том, что он определил шесть функций бизнес-моделирования: формирование ценностей, определение сегмента рынка, создание цепочки ценностей компании; разработка конкретных механизмов получения доходов; описание положения компании в пределах структурной модели бизнес-процессов и разработка конкурентоспособной стратегии.

Исследование связи бизнес-модели с инновационным процессом демонстрирует также схема М. Джонсона (2008 г.) [117] - рис. 19.

Рис. 19. Схема бизнес-модели М. Джонсона

Основу модели составляет потребительская ценность продукта, ко -торая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном -известным специалистом по теории инновационного развития - подхода [31]. Он состоит в том, что для создания эффективного бизнеса в первую очередь необходимо определить, в чем состоят потребности той группы лиц, на которую ориентируется компания, и как предлагаемая продукция эту потребность удовлетворяет. Следующая компонента - это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы. Формула прибыли, согласно рекомендации автора, должна включать в себя: модель доходов, структуру затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Прочие компоненты бизнес-модели (но далеко не второстепенные) демонстрируют, каким именно образом будет создан продукт или оказана услуга, удовлетворяющая интересам потребителей.

Заслуживает внимания оригинальный подход к описанию структуры бизнес-моделей отечественного исследователя Н.Д. Стрекаловой (2009 г.) [66]. Она отмечает, что системное изложение концепции бизнес-модели можно представить в виде матрицы характеристик, включающей семь основных компонент, которые описываются в разрезе четырех основных измерений: статического, контрольного, динамического и прогнозного (таблица 11).

Таблица 11. Матрица системных характеристик бизнес-модели (общий вид)

Рассмотрим подробнее, что собой представляют системные компоненты данной схемы бизнес-модели.

Функция и цели бизнеса. Функция в данном контексте является аналогом миссии компании, вырабатываемой в ходе стратегического планирования, и характеризует назначение бизнеса. Цели - конкретизируют намерения собственника бизнеса в рамках выработанной генеральной линии развития компании. Следует заметить, что включение целей бизнеса в качестве элемента бизнес-модели было впервые предложено исследователями в работе [81]. В зависимости от той или иной комбинации целей выстраивается соответствующая бизнес-модель.

Предложение ценности содержит в себе описание товара или услуги, а также спектра сопутствующих действий, направленных на их превращение в востребованный товар. Рыночная компонента бизнес-модели описывает те группы потребителей, на которые ориентирована компания, географические рамки и объемы целевого рынка. «Процессор» включает в себя совокупность элементов, призванных решить задачу преобразования ресурсов («входов») в полезный продукт / услугу («выходы»). Согласно точке зрения автора процессор включает в себя: цепочку создания ценности, ресурсы; катализатор, характеризующий совокупность всех тех внутренних факторов, которые способствуют ускорению процессов преобразования «входов» в «выходы»; человеческие ресурсы. Главная задача конкурентной стратегии - выявить основные конкурентные преимущества компании, которые могут обеспечить получение и сохранение устойчивой стратегической позиции. Сеть бизнеса включает в себя внешнее окружение компании, в котором она осуществляет свою деятельность. И последний элемент - экономическая модель - содержит механизм формирования доходов и затрат.

По нашему мнению, характеристика состава понятия бизнес-модели Н. Д. Стрекаловой является весьма емкой и содержательной, так как, не только аккумулирует весь ранее накопленный опыт исследователей, но и позволяет отслеживать развитие данной категории в динамике.

Еще один из заслуживающих внимания подходов к построению бизнес-моделей демонстрируют А. Остервальдер и И. Пинье (2010 г.). Их схема получила нарицательное название «канва бизнес-модели» и была опубликована в книге «Построение бизнес-моделей» [43] вместе с рядом других аналитических инструментов (рис. 20 и 21). Именно с этой работы исследуемая концепция становится мейнстримом, отмечают зарубежные исследователи [105], - такую популярность приобрела данная версия схемы бизнес-модели. Она демонстрирует, что бизнес-модель - это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить - в каком направлении должна развиваться ваша организация или в иных рассмотренных нами случаях (см. рис. 13).

Рис. 20. Схема бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье [43]

Рис. 21. Схема бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье (вариант) [113]

Помимо подробного изложения содержания самой «канвы бизнес-модели» в книге приведены подробные рекомендации по процедуре ее разработки, охарактеризованы типовые стили современных бизнес-моделей, рассмотрены оригинальные техники решения ключевых вопросов, возникающих у практиков; показана взаимосвязь бизнес-модели с бизнес-планом, а также другими инструментами управления компанией.

Таким образом, проанализированные подходы к определению сущности и способов построения бизнес-моделей наглядно демонстрируют, что данный инструмент является полезной интеграцией теоретических положений и практических решений из области техники, экономики, управления, логистики, маркетинга. Их умелое применение в уникальной конфигурации, образует комплекс конкурентных преимуществ, свойственный только данной компании. Построение бизнес-модели также позволяет избежать излишне детального описания элементов клиентского и организационного капитала компании, объединив и агрегировав их в целесообразную логику, характеризующую процесс функционирования бизнеса. В приложениях 1 и 2 приведены примеры бизнес-моделей конкретных производственных компаний, построенных с использованием рассмотренных подходов.

Разработка методических основ построения организационной компоненты бизнес-модели компании

Весь комплекс категорий, образующих понятие бизнес-модели, а также известные теоретические и методические подходы к ее разработке и оптимизации, как представляется, могут составить достаточную основу для решения задач, рассмотренных ранее. Однако, по нашему мнению, их крайне сложно перевести в практическую плоскость, не определив, каким образом будет организована данная работа.

Выше мы специально несколько нарушили логику рассмотрения схем бизнес-моделей различных исследователей, временно исключив вариант, предложенный еще в 2001 г. специалистами Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг» (рис. 22). Данная схема отражает особую, существующую у некоторых авторов¹⁰, точку зрения о том, что бизнес-модель компании должна состоять из ряда соподчиненных моделей, характеризующих ту или иную подсистему. Как показано на рисунке, авторы считают целесообразным отразить в составе бизнес-модели следующие ключевые элементы:

Рис. 22. Схема бизнес-модели компании «Бизнес-Инжиниринг» [110]

• модель целеполагания (отвечает на вопросы, зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
• организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто - что делает в компании и кто за что отвечает);
• функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что - как реализуется в компании);
• процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
• количественную модель (отвечает на вопрос, сколько необходимо ресурсов);
• модель структуры данных (отвечает на вопросы, в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения) [110].

По мнению авторов, подобная совокупность информационных моделей представляет собой наиболее адекватную бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая требуемую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты. Как видим, одной из соподчиненных моделей является «организационно-функциональная модель», из краткого авторского описания которой можно предположить, что она представляет собой организационную структуру системы управления компанией. О важности исследования «организационной модели» при построении бизнес-модели пишет также А. Сливотски [51].

Несмотря на то, что только двое из большого числа известных нам исследователей данной проблематики обратили внимание на важность организационной компоненты бизнес-модели, по нашему мнению, ее значимость трудно переоценить. Было бы излишним в рамках данной работы доказывать роль и важность правильной организации деятельности компании. Об этом достаточно красноречиво высказались классики теории управления. Однако моделировать ее работу, игнорируя вопросы выполнения этой важнейшей управленческой функции, нельзя. Поэтому, взяв за основу, как пример, схему, предложенную А. Остервальдером и И. Пинье (см. рис. 20), покажем, каким образом она должна быть дополнена еще одним блоком - блоком организационных решений, который объединяет все прочие элементы бизнес-модели и делает ее практически реализуемой.

Рассмотрим основные задачи, которые должны решаться в рамках организационной компоненты бизнес-модели (рис. 23), и сформулируем положения, которые целесообразно учитывать в ходе этой работы. Основное допущение, которое предваряет наши рекомендации, состоит в том, что бизнес-модель компании создается не навеки. Ее изменение и совершенствование - постоянный процесс, отражающий изменения внешней среды.

Рис. 23. Рекомендуемый функционал организационной компоненты бизнес-модели

В этой связи первой задачей, которую призван решать организационный блок, является организация собственно разработки и последующей модернизации бизнес-модели. Выбранная для примера «канва бизнес-модели» уже содержит в себе последовательность шагов выполнения данной работы. Изобразим ее в виде схемы - рис. 24. Как представляется, следование предлагаемой логике рассуждений и действий, с привлечением соответствующего научного аппарата, с высокой степенью вероятности может обеспечить получение искомого результата.

Рис. 24. Логика разработки и модернизации бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье

Вместе с тем, схемы и комментарии других исследователей не столь очевидны с точки зрения процедуры и содержания этапов их разработки. Нужно также заметить, что и сами авторы популярной «канвы бизнес-модели», по нашему мнению, излишне увлеклись моделированием в его изначальном смысле - упрощением реальности для наилучшего понимания сложного явления.

Например, вслед за Ф. Коллопи и Р. Боландом [76] они вводят понятие «дизайнерского подхода» к разработке бизнес-моделей, полагая, что он наиболее соответствует подобной творческой деятельности. Что собой представляет этот подход можно понять из рис. 25.

Рис. 25. Содержание метода «дизайна» бизнес-моделей [43]

Вряд ли очевидные несообразности данного «метода» можно объяснить трудностями перевода. Взять хотя бы рекомендацию: «объясните необходимость формирования новой бизнес-модели». Можно полагать, что здесь не все так просто. В теории управления уже давно разработана и успешно применяется на практике концепция организационных изменений, содержащая достаточно сложную процедуру обеспечения понимания заинтересованными сторонами необходимости преобразований в организации, технологию их проведения, способы преодоления сопротивления изменениям и закрепления полученных результатов.

Наиболее удачной, на наш взгляд, управленческой технологией реализации организационных изменений является методика, разработанная Дж. Коттером [28, 29]. Согласно утверждению автора, главное зависит от того, сколько людей организации удается мобилизовать на осуществление лидерства вокруг критических проблем, которые требуют изменений. Организации, которые обладают достаточным количеством людей, способных осуществлять лидерство, и которые меняются успешно, обычно проходят восемь этапов. Рассмотрим их содержание применительно к исследуемой проблеме.

1. В организации создается ощущение неизбежности перемен. Данное «ощущение», как правило, обеспечивается проведением подробного анализа действующей системы управления и аргументацией в пользу насущной необходимости изменения подходов к решению той или иной группы вопросов. Результаты анализа доводятся до сведения как можно большего числа сотрудников компании.
2. Формируются группы сотрудников, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточным влиянием, не столько в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри компании.
3. Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление предстоящих перемен. Их задача - определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию, при помощи которой компания должна прийти к ее достижению.
4. На следующем этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла перемен всем остальным сотрудникам, и делают эти перемены эмоционально-привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.
5. Далее организация устраняет те барьеры, которые мешают реальному осуществлению перемен. На пути перемен в компании может встать множество препятствий: бюрократия, администрация, и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу: краткосрочным достижениям.
6. На этом этапе лидеры должны продемонстрировать сотрудникам бесспорные достижения, полученные за довольно короткий период времени. Когда эти достижения нарастают, растет энергия перемен, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.
7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен.
8. Наконец, компания уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя».

Как мы понимаем, вся эта работа выходит далеко за рамки пожелания «объяснить необходимость формирования новой бизнес-модели».

Аналогичным образом можно прокомментировать и рекомендацию авторов «метода дизайна» по поводу выполнения функции «погружения»: «Вы и команда дизайнеров получаете нужные вам знания: о потребителях, технологии и рыночных условиях» (см. рис. 25). На самом деле здесь также все не просто. Данные о потребителях и рыночных условиях можно получить, лишь используя сложные и изощренные технологии маркетинга, проводя масштабные исследования отечественного и зарубежного рынка. Знания о технологиях, как можно полагать, являются результатом собственных НИОКР, патентных исследований, работы маркетологов и анализа производственного потенциала компании. И так далее.

Обобщая, следует заметить, что формирование бизнес-модели серьезной производственной компании не должно сводиться лишь к серии мозговых штурмов и наклеиванию разноцветных стикеров на плакат с изображением «канвы бизнес-модели», как это рекомендуют авторы. Организация подобной работы значительно более сложна и должна базироваться на использовании потенциала специалистов различных областей знаний. В таблице 12 приведен рекомендуемый перечень научных дисциплин, мобилизация инструментария которых целесообразна при разработке того или иного элемента бизнес-модели.

Таблица 12. Идентификация элементов бизнес-модели с позиции технических, экономических и управленческих дисциплин

Весьма существенным является вопрос о том, какое подразделение компании должно выполнять сложную и ответственную организационную работу по формированию, мониторингу и модернизации бизнес-модели? Наше твердое убеждение - отдел развития компании. В этой связи хотелось бы внести некоторую ясность в понимание задач и функций подобного отдела. Что имеется в виду? Изучение спроса на высший управленческий персонал, проведенное нами на основе информации сайтов ведущих кадровых агентств (таких, как «Superjob.ru», «Hh.ru», «JobinMoscow.ru», «Rabota.ru»), показало практически единодушное ошибочное понимание работодателями смысла понятия «развитие компании». Как правило, под организационным развитием имеется в виду или наращивание объемов производства/услуг, либо описание и/или реинжиниринг бизнес-процессов. На самом деле смысл развития компании не сводится к решению этих хотя и важных и сложных, но несколько иного плана задач. Организационное развитие заключается в формировании таких отличительных особенностей внутреннего строения компании, которые были бы способны обеспечить ее долговременное устойчивое существование, не подверженность кризисным явлениям и достижение целей, поставленных в стратегии.

Как исключение, приведем удачный, на наш взгляд, набор требований к функционалу подобного подразделения, сформулированный в профессиональных пожеланиях к должности «Ведущий консультант (организационное развитие)» консалтинговой компанией ЗАО «МКД» (г. Москва):

Обязанности:

• руководство рабочей группой проекта (организация и координация работ, обеспечение качества и сроков выполнения работ, сдача работ заказчикам) или участие в проектах оргразвития в крупнейших компаниях РФ;
• разработка стратегий, концепций и программ развития бизнеса и бизнес-единиц;
• развитие организационных структур (проектирование организационных структур, выработка предложений по оптимизации структур (штатная структура, численность, распределение полномочий);
• моделирование, регламентация, оптимизация бизнес-процессов, выявление проблемных зон, формирование предложений по оптимизации бизнес-процессов;
• разработка критериев (системы показателей) эффективности бизнес-процессов и функций;
• разработка методологических, методических, нормативных и организационно-распорядительных документов;
• формирование функциональных требований к информационным технологиям (ИТ) в рамках проектов автоматизации, стратегического планирования развития ИТ» [114].

Применительно к теме настоящего исследования данный функционал следовало бы дополнить позицией:

• «разработка, мониторинг и модернизация бизнес-модели компании».

Второй задачей, которая, по нашему мнению, должна решаться в рамках организационного блока бизнес-модели, является формирование производственной структуры, призванной реализовать заложенные в ней идеи. Поясним суть данной рекомендации на практическом примере (см. Приложение 2).

В ходе разработки концепции и идеологии создания международного распределенного деревообрабатывающего холдинга в Свердловской области инициаторы проекта определили главное условие, которое должно было выступать гарантией жизнеспособности создаваемой компании. Оно заключалось в том, чтобы, опираясь на производственные, сырьевые, трудовые и иные виды ресурсов отечественного производителя, обеспечить мировое качество конечной продукции. Для решения этой задачи было признано целесообразным создать такую структуру холдинга, которая смогла бы без искажений транслировать европейские требования к качеству продукции, гарантируя передачу этих требований специальным строением производственной структуры и организацией корпоративных отношений между участниками. На рис. 26 показаны участники производственной структуры проекта и каналы поступления требований к обеспечению качества поставок.

Рис. 26. Участники производственной цепочки проекта

Применительно к проекту в структуру холдинга решено включить компании, показанные на рис. 27. Согласно проекту головная зарубежная инвестиционная компания является учредителем, как зарубежной торгово-логистической фирмы, осуществляющей свою деятельность в странах ЕС, так и российских компаний.

Рис. 27. Структура распределенного международного холдинга по деревообработке

Распределение полномочий между ними следующее.

В задачи головной компании будет входить:

• владение дочерними компаниями (торгово-логистическая компания в одной из европейских стран, производственная компания в России, торгово-логистическая компания в России);
• привлечение инвестиционных ресурсов и взаимодействие с инвестором;
• приобретение необходимого для производства оборудования;
• поставка приобретенного оборудования производственной дочерней компании, расположенной в России;
• финансирование СМР и пуско-наладочных работ;
• предоставление оборотных средств для производства;
• финансирование создания и начального этапа деятельности дочерних торгово-логистических компаний.

Задачей производственной компании в России будет осуществление полного производственного цикла изготовления продукции - от закупки сырья и материалов - до отгрузки потребителям.

Предусмотрено, что торгово-логистическая компания в России сосредоточится на: формировании и обслуживании рынков сбыта продукции компании в России; оказании сервисных услуг потребителям; оказании транспортно-логистических услуг. Задачей зарубежной торгово-логистической компании станет выполнение аналогичных функций за рубежом.

По мере развития проекта на базе данной компании предполагается также организовать производство конечной продукции из комплектующих, получаемых из России. В задачи лесозаготовительных компаний будет входить: осуществление полного комплекса работ, связанных с разработкой лесных угодий, добыча лесоматериалов и их доставка на производственную площадку холдинга. Формируемая сеть оптово-розничных торговых компаний обеспечит доставку продукции холдинга до потребителей.

Насколько это следует из смысла понятия холдинговой компании, ее объединяющим началом является владение головной компанией контрольными пакетами акций (долей участия) своих дочерних предприятий. Подобная конструкция холдинга позволяет одновременно решать две важнейших задачи организационного строительства. С одной стороны, - это сохранение хозяйственной самостоятельности участников холдинга, что крайне важно для обеспечения эффективной операционной деятельности каждой из входящей в холдинг компании (В отличие от филиальной структуры, при которой возникает масса управленческих и организационных проблем из-за отрыва ответственности филиалов от их реальных полномочий, обусловленных полной централизацией бюджета). И с другой стороны, - формирование жесткой управленческой вертикали, обусловленной правами владения контрольными пакетами акций, при решении стратегических задач, и в первую очередь, - задачи обеспечения качества на всем пути производства продукции.

Приведенный пример в полной мере отражает смысл, вкладываемый нами в содержание функции организационного блока бизнес-модели, ответственного за формирование производственной структуры бизнеса.

Третьей задачей, которую призван решать организационный блок, является создание системы управления компанией, ориентированной на достижение целей, ради которых разрабатывается или модернизируется бизнес-модель. Принципиальный состав элементов системы управления показан нами на рис. 11. Спектр решений при выполнении данной работы достаточно широк и досконально исследован в трудах зарубежных и отечественных ученых [см., например: 13, 19, 35, 36, 37, 44, 50]. Дело - за их практической реализацией.

И, наконец, четвертое направление деятельности в рамках организационного блока бизнес-модели, по нашему мнению, состоит в организации решения функциональных задач: организации производства, маркетинга, логистики, финансов, СМК, внешних связей и т. д. На этот счет также существует представительный научный аппарат [см., например: 6, 11, 15, 16, 41], глубоко раскрывающий технологии подобной работы. Следует лишь заметить, что в данном вопросе может оказаться полезным все многообразие современных и уже многократно проверенных решений (рис. 28).

Рис. 28. Совокупность современных методов решения функциональных задач производственной компании [13]

После сделанных необходимых уточнений, наше понимание состава, содержания и процедуры разработки комплексного понятия бизнес-модели в терминах процессов с приоритетом организационной компоненты можно представить в виде схемы на рис. 29.

Рис. 29. Авторское понимание состава бизнес-модели и содержания процедуры ее разработки

Резюме

1. Одной из наиболее продуктивных концепций, позволяющих перевести теоретические исследования роли и места интеллектуального капитала в конкуренции в область практических решений, является концепция формирования бизнес-модели компании. Как правило, под бизнес-моделью понимается схематическое описание бизнеса компании, которое содержит существенные его элементы, находящиеся в определенной взаимосвязи, и позволяет наглядно представить процесс зарабатывания денег компанией.
2. Существенные элементы бизнеса, описываемые его моделью, включают в себя: ценность для потребителя; клиентоориентирован-ность бизнеса; характер отношений с клиентами и партнерами по бизнесу; цепочку создания ценности; ресурсы, используемые для создания ценности; прибыль, как конечный результат бизнеса; затраты на создание ценности; структуру системы управления; корпоративную культуру; стратегию компании.
3. Основными направлениями использования бизнес-моделей являются: проектирование нового бизнеса; осмысление логики бизнеса и анализ для последующей оптимизации; демонстрация привлекательности бизнеса для возможных инвестиций; обучение персонала в целях повышения лояльности и результативности; построение стратегии развития.
4. Исследование конкурирующих подходов к определению дефиниции и технологий разработки бизнес-модели позволило сформировать авторскую точку зрения на сущность и содержание данного понятия. В ее основе лежит обоснование безусловной целесообразности дополнения известных в этой области схем и последовательности действий блоком организационных решений, являющихся главным связующим звеном, которое обеспечивает жизнеспособность бизнес-модели.
5. В задачи блока организационных решений рекомендовано включить:
   • организацию собственно разработки и последующей модернизации бизнес-модели;
   • формирование производственной структуры, призванной реализовать заложенные в бизнес-модели идеи;
   • создание системы управления компанией, ориентированной на достижение целей, ради которых разрабатывается или модернизируется бизнес-модель;
   • организацию решения функциональных задач: организации производства, маркетинга, логистики, финансов, СМК, внешних связей и других.

Разработка методических положений построения системы оценки деятельности подразделений как основы организационной компоненты бизнес-модели компании с разветвленной филиальной сетью

Обоснование приоритета стратегической ориентации развития компании – фундамента для принятия управленческих решений

Практическое использование разработанных методических подходов к формированию организационной компоненты бизнес-модели в ходе модернизации деятельности сервисной компании нефтегазового сектора экономики - ООО «Нефть-Информ» - продемонстрировало их универсальных характер и применимость для решения нетривиальных задач. Краткая история и основные направления деятельности компании рассмотрены нами ранее в настоящем исследовании. Обрисуем сущность проблемной ситуации, которая повлекла за собой необходимость разработки и принятия дополнительных мер организационного характера. Дело в том, что при первоначальном выстраивании бизнес-модели компании, не удалось в полной мере определить необходимый спектр организационно-управленческих решений, способный обеспечить эффективное управление и контроль деятельности созданного сложного организационного механизма. Что имеется в виду?

Компанию отличает высокая степень разнообразия обособленных подразделений с точки зрения их организационного строения. Например, Пермский филиал (более 1000 человек) - приложение 3, - также как и московский офис компании - приложение 4, - имеет традиционную линейно-функциональную структуру с выделением в своем составе операционных и инфраструктурных подразделений, а также элементов проектной структуры, представленных, так называемыми, отраслевыми центрами компетенции (ОЦК). Управления состоят из отделов и групп, часть функциональных отделов и групп находится в прямом подчинении Управляющего, его Первого заместителя и руководителей ОЦК. На территории Пермского Края филиал работает по всем направлениям деятельности компании. Филиал также имеет три региональных отделения - в Екатеринбурге, Кирове и Ижевске, специализированных, преимущественно, на вопросах ИТО нефтепродуктообеспечения.

Следует отметить, что наличие в структуре Пермского филиала ОЦК по разработке и сопровождению интегрированных систем управления на предприятиях основных бизнес-сегментов Группы (ОАО «Нефть») является его особенностью. Функции филиала по отношению к данным структурам преимущественно обеспечивающие. Непосредственное руководство ОЦК (в силу важности их тематики) осуществляется через директора компании напрямую ОАО «Нефть». Основным организационным решением в ОЦК является так называемый «проектный офис», формируемый под конкретного заказчика из числа сотрудников ОЦК (а также иногда и из других подразделений филиала) и предприятия, для которого разрабатывается та или иная система. По завершении разработки проектный офис расформировывается, высвобождаемые сотрудники частично возвращаются к предыдущему месту работы и частично образуют кадровый состав «Офисов службы сопровождения». Проектные офисы также создаются и в других филиалах компании, которые находятся рядом с объектами, где идет внедрение ИСУ.

Основные производственные структурные подразделения наибольшего по численности работающих филиала компании, расположенного в г. Королев (более 2400 человек), приближены к непосредственным потребителям его услуг (работы по направлениям АСУ ТП и КИПиА) - объектам нефте- газодобычи и нефтепереработки. География деятельности двух Территориально-производственных управлений филиала: «ЗапСибнефтеавтоматика» (г. Когалым) и «Севернефтеавтоматика» (г. Усинск) распространяется на объекты нефтедобычи и нефтепереработки, расположенные в районах в городах Когалым, Лангепас, Покачи, Урай, Ямал, Усинск, Ухта, Нарьян-Мар. Сотрудники филиала обслуживают также Харьягинское и Возейское месторождения, стационарный морской ледостойкий отгрузочный причал Варандейского нефтяного отгрузочного терминала. В Уфе расположен принадлежащий филиалу центр автоматизации. Филиал имеет линейно-функциональную структуру управления. Центральный аппарат филиала насчитывает около 80 работников и решает в основном задачи консолидации информации на всех стадиях управленческого процесса (от планирования и до отчетности), регулирования деятельности своих территориальных подразделений (в том числе в вопросах материально-технического обеспечения (МТО) и кадрового обеспечения), определения направлений развития филиала и организации ведения проектной деятельности в сфере своей специализации.

Организация бизнес-процессов компании базируется на использовании самых современных инструментов. В частности, - «Расширенной модели операций для телекоммуникаций» (enhanced Telecom Operations Map - «еТОМ»¹¹), - которая представляет собой структурированное дерево функций поставщика услуг связи, разработанное и совершенствуемое «TeleManagement Forum»¹². «eTOM» является наиболее распространенным прогрессивным стандартом в отрасли телекоммуникаций и комплексно, с учетом специфики отрасли, представляет все многообразие бизнес-процессов, протекающих в компании. Вторая, используемая в компании модель, носит название «Библиотека инфраструктуры информационных технологий» (IT Infrastructure Library - «ITIL» [107]) - описание лучших из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занятых предоставлением услуг в области информационных технологий.

Вместе с тем, анализ положения дел показал, что проблемы, для решения которых был привлечен инструментарий бизнес-моделирования, лежат далеко не в плоскости традиционных категорий бизнес-процессов, а именно в области организационного развития. Обособленные структурные подразделения компании, по сути, являются крупными самостоятельными предприятиями, ориентированными на обслуживание своего круга потребителей, обладающими высокой степенью самобытности, включая уровень развития, местные традиции, организационную культуру и систему связей. Объединяющим началом выступает, с производственной точки зрения, единство методологии оказания услуг и, с точки зрения вертикали управления, - жесткая централизация финансов, планирования, материально-технического обеспечения, кадровой политики.

Однако, подобное разнообразие подразделений, их территориальная удаленность от центрального аппарата, значительно осложняет решение вопросов контроля деятельности и распределения финансовых ресурсов, которые осуществляются из центра. Стремление минимизировать количество и цену ошибок в этом направлении, имело следствием решение руководства компании реализовать, в рамках развития организационной компоненты бизнес-модели, специальный проект по созданию системы контроля и оценки деятельности подразделений на новой современной основе.

Исследование вариантов подобных систем показало, что до начала 90-х годов прошлого столетия в оценке результатов деятельности компаний абсолютным признавался приоритет финансовых показателей¹³. Оценка, производившаяся на основе данных бухгалтерского учета, позволяла фиксировать факты хозяйственной деятельности, их динамику, но давала мало информации для принятия управленческих решений. Оценка на основе результатов финансового анализа позволяла разобраться в причинах изменения состояния экономики предприятия, используя стоимостные категории. Оценка на основании данных управленческого учета создавала предпосылки для принятия хозяйственных решений, не очевидных при использовании информации бухгалтерского учета и финансового анализа.

Перечисленные подходы основывались на анализе данных, сформированных посредством обработки исключительно финансовых показателей работы компаний. Однако, как показала практика, для управления развитием организации, наряду с финансовыми показателями, необходимо привлечение более широкого спектра данных.

С другой стороны, организационное развитие, рассматриваемое не как стихийный процесс, а сознательно направляемый и регулируемый, предполагает наличие специальных диагностических и сигнальных систем, позволяющих оценить сам ход и результат происходящих преобразований, их соответствие стоящим перед организацией целям. Возникает потребность в создании и активном использовании новых систем измерения и оценки эффективности развития организации и человеческих ресурсов, предполагающих учет не только финансовых факторов. Развитие методологии стратегического менеджмента [4, 7, 55] также обусловило необходимость «операционализации» стратегии, перевода стратегических ориентиров в бюджеты программ и проектов. Увязывание различных показателей в систему, раскрывающую стратегические намерения («миссия - видение - стратегии - цели - критерии - показатели»), позволило осуществлять информирование заинтересованных сторон, прежде всего сотрудников, о направлениях развития, обеспечивать обратную связь, планировать и распределять ресурсы с учетом стратегических целей, мотивировать персонал компании посредством увязывания достигнутых значений показателей и компенсаций.

Рассмотрим некоторые из известных современных подходов к оценке эффективности деятельности компаний.

«BSC-модель Д. Нортона - Р. Каплана»

Одной из наиболее плодотворных концепций является «управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balanced ScoreCard, BSC)», которую предложили Р. Каплан и Д. Нортон [22-25]. Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию развития с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. BSC-модель является элементом разработанной системы стратегического менеджмента и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией. На рис. 30 приведено графическое представление модели.

Рис. 30. Модель Д. Нортона - Р. Каштана

В BSC-системе ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые условно названы перспективами. Авторами выделяются четыре основные перспективы: взаимоотношений с клиентами; внутренней деятельности; финансового обеспечения; инноваций, развития и обучения. Однако, данная BSC-модель не является единственной. Ниже рассмотрен ряд альтернативных вариантов, которые также предназначены для того, чтобы оценить деловую активность и связать используемые показатели со стратегией компании.

«BSC-модель Л. Мейсела»

Модель была предложена в 1992 г. [75]. Она имеет то же название, что и модель Д. Нортона - Р. Каплана. Автор также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность (рис. 31).

Рис. 31. Модель Л. Мейсела

Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу «человеческих ресурсов». В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое.

«Пирамида эффективности»

Пирамида эффективности (другое название - пирамида деятельности компании) - модель, предложенная К. МакНайром, Р. Линчем и К. Кроссом в 1990 г. [79] - рис. 32. Как и в ранее рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рис. 32. «Пирамида эффективности»

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражаются через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности. Третий уровень, собственно говоря, не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Скорее представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. МакНайра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль [40].

Модель «ЕР²М»

К. Адамс и П. Робертс в 1993 г. предложили еще одну модель, которую они назвали ЕР²М (Effective Progress and Performance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста) [67] (рис. 33). Согласно этой модели, ключевое значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

Рис. 33. Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста

1. Во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.
2. Во внутренней среде - повышение эффективности и производительности.
3. Сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.
4. Снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Модель «TPS»

Творческим развитием моделей BSC является разработанная Рам-персадом Х.К. универсальная система показателей (Total performance scorecard - «TPS»), которую он определяет как «систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, направленный на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной концепции. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс» [47].

Система TPS состоит из следующих элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (Personal BSC).
2. Организационная система сбалансированных показателей (Organisation BSC).
3. Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management - TQM).
4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management).
5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle) - процесс интуитивного обучения.

Нетрудно заметить, что концепция «BSC» используется в «TPS» лишь фрагментарно. По мнению автора, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Цель этого подхода, по словам Рамперсада Х. К., состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Хотя данная концепция, несомненно, заслуживает внимания, можно предположить, что в настоящий момент российские компании еще не готовы к ее использованию. Отечественные управленцы только совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но далеко не все это делают на практике.

«Критерии Балдриджа»

В середине восьмидесятых годов прошлого столетия в ответ на угрозу доминирования зарубежных товаров более высокого качества, правительство США приняло решение сфокусировать внимание нации на качестве, как основном оружии в обострившейся конкуренции. Национальная премия качества имени М. Балдриджа была учреждена после принятия 20.08.87 Общественного закона 100-107, дающего право на создание нового государственно-частного объединения, которое было названо «Фондом по присуждению национальной премии за качество имени М. Балдриджа». Созданный в 1988 г., фонд способствует популяризации премии и соревнованию за ее присуждение. М. Балдридж занимал пост министра торговли Соединенных Штатов с 1981 по 1987 г. Благодаря своему управленческому таланту, он внес существенный вклад в долгосрочное повышение эффективности работы правительства.

Основные критерии присуждения Национальной премии отражают подход Фонда к оценке компании-соискателя и относятся к таким областям, как: лидерство, стратегическое планирование, ориентация на потребителя и рынок; информация и анализ; ориентация на человеческие ресурсы; управление процессами; конечные результаты (рис. 34). Эти области связаны друг с другом и образуют систему, посредством которой лидерство приводит к результатам. Такие критерии, как лидерство, стратегическое планирование и ориентация на рынок и потребителя определяют направление и планирование бизнеса, в то время как ориентация на человеческие ресурсы, управление процессами и конечные результаты относятся к исполнительной стороне бизнеса. А информация и анализ выполняют в основном поддерживающую роль.

Рис. 34. Критерии присуждения национальной премии качества США

Критерии включают в себя ключевые параметры, которыми руководствуются эксперты, оценивая соискателей на получение данной премии (оценивая деятельность организаций): качество, ориентированное на заказчика; лидерство; непрерывное совершенствование; активное участие всех сотрудников компании, потребителей, поставщиков; быстрое реагирование на нужды потребителей и короткий временной цикл; качественный дизайн и предотвращение дефектов; долгосрочные перспективы; управление на основе фактов; развитие взаимовыгодного сотрудничества; публичная ответственность.

Как было установлено по результатам проведенного анализа существующих концепций создания подобных систем оценки, наиболее адекватный стоящим задачам, является механизм, представленный в концепции системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Кроме того, обсуждение результатов анализа концепций показало, что основным условием построения той или иной системы оценки является наличие в компании утвержденной стратегии развития. У ООО «Нефть-Информ» такой стратегии не оказалось.

В этой связи необходимо обозначить одно распространенное заблуждение в отношении понятия «стратегия развития организации». Часто под этой категорией понимают результаты проведенного исследования перспективных потребностей клиентов компании. Учитывая уровень развития техники и рынка продукции и услуг, современный потребитель (особенно в сфере товаров массового спроса) зачастую оказывается неспособным самостоятельно сформулировать свои перспективные ожидания к параметрам продуктов и услуг, которые должны прийти на смену уже известным ему материалам, оборудованию, изделиям. Функцию прогнозирования потребительских свойств и номенклатуры новых товаров/услуг в этом случае берет на себя производитель. Обобщаются результаты подобной работы в прогнозных документах, формируемых на долгосрочную перспективу, которые зачастую также имеют название «стратегия развития...». Применительно к ООО «Нефть-Информ» можно привести примеры таких документов, как: «Стратегия комплексной автоматизации и информационно-технологического обеспечения производства нефтеперерабатывающих предприятий Группы «Нефть» [135]; «Стратегия развития приложений» [136]; «Концепция целевого информационно-технологического обеспечения Группы «Нефть» и другие.

Перечисленные материалы действительно раскрывают стратегическое видение тех или иных проблем, но это видение касается перспектив развития услуг, являющихся результатом (продуктом) деятельности организации, на примере которой выполнено настоящее исследование. С позиции перспективных изменений, намечаемых собственно в ООО «Нефть-Информ», указанные материалы могут рассматриваться лишь в качестве требований внешнего окружения, как будет показано далее, составляющих основу для начала работы над стратегией развития собственно компании¹⁴.

В целом, результаты анализа подходов к построению систем оценки деятельности, а также понимание особенностей построения системы управления компанией, позволили сформулировать принципы осуществления подобной работы для ООО «Нефть-Информ»:

1. Необходимый и достаточный комплекс ключевых показателей оценки деятельности, а также регламент их использования для целей совершенствования управляемости компании, должны разрабатываться не в рамках существующей традиционной для настоящего времени организации деятельности, а в рамках и для компании, реализующей собственную стратегию развития.
2. Стратегия развития как управленческий документ должна не только определять будущее компании в целом, но и, главным образом, задавать цели деятельности всем ее подразделениям, всем руководителям. Стратегия развития компании должна не только задавать цели, но и служить организационной, финансовой, экономической, методической основой для подготовки управленческих документов следующих, более низких уровней (программ, планов, планов реализации проектов, бюджетов всех уровней).
3. Ключевые показатели оценки деятельности должны быть выработаны не директивным (административным) путем (хотя это возможно, и часто встречается в отечественной, да и зарубежной практике), а вытекать из целей, задач, возможностей, требований заинтересованных сторон, определяемых стратегией развития.
4. Совокупность ключевых показателей деятельности компании должна представлять собой целостную систему, в которой показатели высшего уровня последовательно транслируются (каскадируются), развиваясь взаимосвязанным образом по уровням организационной системы. Доводимые до уровня подразделений эти показатели будут восприниматься и как показатели конкретного руководителя и как ориентир для всех работников подразделения. Руководители подразделений для обеспечения достижения своих целей используют методологию ключевых показателей деятельности для совершенствования управления коллективом подразделений.
5. Создание системы оценки деятельности должно предусматривать возможность контроля показателей, в равной мере характеризующих, как финансовые, так и нефинансовые аспекты работы компании.
6. Разработка ключевых показателей деятельности - не самоцель, а лишь средство совершенствования контроля и оценки деятельности. Для получения желаемого результата и реализации мер по совершенствованию структуры системы управления, технологий и инноваций управления комплекс ключевых показателей деятельности компании должен быть положен в основу системы планирования, бюджетирования и контроля деятельности. Отчетность, управленческий учет, аналитическая работа, система мотивации персонала также должны базироваться на системе ключевых показателей деятельности.
7. Для получения эффекта от применения системы ключевых показателей оценки деятельности работа должна быть правильно организована и последовательно проведена. Результаты специально организуемого исследования действующей системы управления должны позволять определить состав, целесообразную последовательность и методику проведения работ по модернизации всей системы управления компанией с использованием комплекса ключевых показателей деятельности.
8. Функционирование системы управления компанией на основе ключевых показателей должно предполагать последовательное цикличное прохождение следующих пяти фаз:
   • предварительная фаза - уточнение состава подразделений компании, до которых будут доводиться ключевые показатели деятельности;
   • фаза формирования (уточнения) основных составляющих стратегии;
   • фаза формирования (уточнения) ключевых показателей деятельности;
   • фаза планирования целевых значений показателей;
   • фаза контроля и принятия решений.

Влияние специфических особенностей компании с разветвленной филиальной сетью на построение системы оценки деятельности

Проведенное исследование системы управления ООО «Нефть-Информ» позволило акцентировать внимание на вопросах, характеризующих специфику компании с позиции целей настоящей главы. Остановимся на некоторых из них. Анализ системы плановых документов показал, что являясь дочерним обществом ОАО «Нефтяная компания «Нефть» (Группа «Нефть») компания в своей деятельности полностью руководствуется общим порядком постановки целей и планирования их достижения, принятым в Группе¹⁵. Совокупность основных прогнозных и плановых документов представлена на рис. 35.

Рис. 35. Совокупность основных прогнозных и плановых документов компании

Для целей настоящей работы (как отмечалось выше) наибольший интерес представляли материалы, определяющие долгосрочную стратегию развития компании. Необходимо отметить, что нормативными документами, регламентирующими вопросы прогнозирования и планирования в Группе, прямо не предусмотрена разработка стратегии дочерних обществ. Вместе с тем, в Группе и непосредственно в компании сформирован ряд документов, определяющих в явном и неявном виде его стратегические перспективы.

Так, «Программа стратегического развития Группы «Нефть» на 2008-2017 гг.» [129] в качестве долгосрочной цели предполагает «динамичное устойчивое развитие, соответствующее лучшим показателям мировых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности». Согласно Программе, долгосрочными задачами Группы являются:

• стабилизация и некоторый прирост добычи нефти;
• значительный прирост добычи газа;
• значительный рост объемов нефтепереработки;
• удвоение объемов нефтепродуктообеспечения;
• утроение объемов нефтехимии;
• развитие электроэнергетики;
• вывод малоэффективных активов;
• удвоение стоимости компании.

Имеющаяся в компании «Стратегия комплексной автоматизации и информационно-технологического обеспечения производства нефтеперерабатывающих предприятий Группы «Нефть» [135] нацелена на «формирование перспективных направлений развития информационно-технологического обеспечения и стратегий комплексной автоматизации НПЗ Группы «Нефть» в соответствии с концепцией «лучших операционных практик» («Operation Excellence») для преодоления существующих разрывов и отставания. Повышение эффективности управления, прибыльности и устойчивого развития бизнеса нефтепереработки». Документом установлены долгосрочные цели и среднесрочные задачи развития ИТО комплексной автоматизации и оптимизации производства перерабатывающих предприятий Группы «Нефть».

Документ «Стратегия развития приложений», разработанный фирмой «Deloitt» в рамках проекта «Разработка стратегии развития ИСУ НГДО бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» ОАО «Нефть» [136] в 2007 г., также содержит перечень стратегических целей ИТО задач Группы «Нефть», конкретизированных на среднесрочную перспективу.

Наиболее масштабным из стратегических документов является «Концепция целевого информационно-технологического обеспечения Группы «Нефть», подготовленная компанией «Gartner Research» для внутреннего пользования в 2004 г. Данный материал содержит положения и рекомендации, достаточно полно отвечающие современным представлениям о содержании концептуального документа, определяющего основные целевые параметры стратегии развития компании. В частности, сформулирована пятиступенчатая последовательность этапов по перспективному развитию компании с позиции изменения его роли для основного потребителя IT-услуг - Группы «Нефть»: от состояния «неуверенности» через «скептицизм», «признание» и «доверие» - до состояния «уважения». Каждый из этапов охарактеризован соответствующим набором средств и элементов восприятия. В документе подтверждена эффективность выбранного Группой курса на централизацию ИТО. Сформулированы рекомендации по обеспечению соответствия ИТО бизнесу Группы. Предложен вариант построения организационной модели ООО «Нефть-Информ», соответствующий выбранной концепции. Рассмотрены возможные решения в области управления персоналом и ресурсами компании.

Однако, несмотря на многообразие разноплановых стратегических материалов, стратегия собственного развития компании, как мы и указывали, отсутствует. Данная проблема особенно остро ощущается в филиалах компании, которые в условиях достаточно жесткой централизации хозяйственной деятельности оказываются лишенными долгосрочных ориентиров развития.

Выше отмечалось, что в компании на достаточно высоком уровне поставлена работа по регламентации управленческих процессов. В качестве концептуальных ориентиров приняты две современные модели описания бизнес-процессов. Вместе с тем, в компании отсутствует какой-либо нормативный документ (например, Положение о системе управления или Положение о распределении полномочий и ответственности), который формально закреплял бы модели «еТОМ» и «ITIL» в качестве основы для построения системы управления компанией. Отсутствие подобной нормативной базы создает проблему совершенствования организационной структуры и оптимизации баланса между полномочиями и ответственностью подразделений за конечный результат.

Весьма глубоко регламентирован процесс организации договорной работы и порядок проведения тендеров на поставку оборудования (работ, услуг) [131, 132]. Вопросы планово-бюджетного процесса, включающего в себя разработку совокупности плановых документов на 2 года, год, квартал, месяц, а также сбор и анализ управленческой отчетности определены Бюджетным регламентом Группы «Нефть». Порядок формирования, рассмотрения и утверждения инвестиционных проектов установлен Положением об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «Нефть» [127] и Регламентом рассмотрения и утверждения инвестиционных проектов в области ИТО в Группе «Нефть» [130]. В то же время, копирование подходов, используемых в Группе «Нефть» применительно к нефтедобывающим и нефтеперерабатывающим компаниям, в столь динамичной сфере, которой является ИТО, снижает эффективность выполнения функций материально-технического обеспечения, планирования и бюджетирования. В ряде случаев неоправданное затягивание сроков проведения тендерных процедур и формирования плановой документации даже приводит к отказу заказчиков от услуг компании.

В ООО «Нефть-Информ» создана развернутая система материального стимулирования работников и выплаты компенсаций за непривлекательные условия труда. Вместе с тем, анализ целей и показателей действующей системы стимулирования позволяет сделать вывод о том, что мотивация персонала, в основном, направлена на повышение производительности абстрактного «труда» и компенсацию повышенных трудозатрат на работах, характеризующихся непривлекательными для обычной практики условиями. При этом предполагается, что направления и цели развития компании выбраны и обсуждению не подлежат. Однако, выше было показано, что это не совсем так. Достижение единственной целевой установки (из 15-ти), способной иметь своим результатом очевидные позитивные последствия для компании, - «Улучшение производственных и финансово-экономических результатов деятельности» - стимулируется единовременной годовой премией, что ставит под сомнение ее мотивирующую роль. Остальные могут лишь косвенно приводить к повышению эффективности.

Учет результатов деятельности компании осуществляется на основе данных, содержащихся в Утверждаемых формах планов и бюджетов по российским бюджетным единицам бизнес-сегмента «Прочие виды деятельности» [138]. Для ООО «Нефть-Информ» определен следующий состав форм: контрольные показатели; движение денежных средств; баланс; прибыли и убытки; движение обязательств.

Сводом ключевых показателей деятельности [134] и Бюджетным регламентом [119] в состав ключевых (контрольных) показателей, по которым оценивается деятельность компании, включены:

• операционные расходы, всего;
• операционные расходы на поддержку проектов ИСУ;
• операционные расходы на связь и телекоммуникации;
• инвестиционные расходы;
• инвестиционные расходы по проектам ИТО;
• индекс выполнения календарного плана по проектам ИСУ.

Основным методом контроля указанных параметров является план/факт анализ. То есть, планированию, учету, контролю и оценке подлежат показатели, характеризующие затраты на ИТО, и процент выполнения плана по проектам ИСУ. О затратной ориентации системы оценки деятельности в области ИТО свидетельствуют и положения «Методики оценки эффективности деятельности организаций Группы «Нефть», связанной с информационно-технологическим обеспечением» [120]. Согласно указанной методике: «Цель интегральной оценки деятельности заключается в оценке эффективности расходов по ИТО в Группе «Нефть» (в том числе в разрезе направлений деятельности ИТО) в сравнении с сопоставимыми организациями (бенчмаркинг). Бенчмаркинг осуществляется ООО «Нефть-Информ» на основе фактических данных раз в два года с привлечением независимого оценщика». При оценке используются следующие показатели:

Сквозные:

• операционные расходы на ИТО на 1 работника;
• доля операционных расходов на ИТО (кроме услуг на ИТО) в общих операционных расходах (консолидированных по Бюджетной единице);
• удельная структура операционных расходов (для направлений ИТО: ИСУ, ЛИС, ВТ, АСУ ТП, ТС);
• показатель «Покрытия»: доля услуг по ИТО, оказываемых головными организациями по ИТО, в общих операционных расходах на ИТО (суммарных по Бюджетной единице);
• удельный вес расходов ИТО в управленческих расходах.

Отраслевые:

• «Геологоразведка и добыча»:
  • расходы на ИТО в целом на тонну добычи углеводородов;
• «Нефтепереработка в России» и «Нефтепереработка за рубежом»:
  • операционные расходы по ИТО в расчете на «Эквивалентную дистилляционную производительность» (ЭДП).
• «Нефтепродуктообеспечение в России» и «Нефтепродуктообеспечение за рубежом»:
  • расходы по ИТО в рознице;
  • расходы по ИТО для нефтебаз.

Анализ прочих материалов компании свидетельствует о том, что действующий порядок оценки деятельности не содержит какие-либо показателей, способных охарактеризовать достижение стратегических целей Группы и соподчиненных им целей компании.

Иными словами, основной потребитель услуг компании - Группа «Нефть» - однозначно рассматривает ООО «Нефть-Информ» в качестве «центра затрат» и оценивает результаты его деятельности преимущественно по степени выполнения объемных контрольных показателей. Данное обстоятельство предопределяет для компании и порядок оценки собственной деятельности, что, в конечном счете, вуалирует (отодвигает на второй план) связь между результатами текущей работы ООО «Нефть-Информ» и его долгосрочными целями.

Результаты анализа финансового состояния компании также позволили сделать ряд заключений в отношении ее специфики с позиции цели настоящей работы.

Во-первых, основным источником формирования имущества компании являются заемные средства - 88,1% на 1 кв. 2009 г. Данное положение является следствием изначально принятой практики преимущественного зачисления на баланс компании результатов выполненных работ, включающих в себя разработку и/или приобретение программных продуктов, а также специального оборудования¹⁶.

Во-вторых, стоимость имущества компании за анализируемый период (4 кв. 2007 г. - 1 кв. 2009 г.) заметно возросла - с 16,9 до 19,9 млрд. рублей или на 17,6%, что само собой является положительным фактором. В то же время, данный рост обеспечивался преимущественно за счет наращивания финансовых обязательств компании (величина долгосрочных кредитов и займов увеличилась на 40,9%). Как следствие, стоимость чистых активов ООО «Нефть-Информ», отражающая реальную балансовую стоимость имущества предприятия, за вычетом финансовых обязательств, - снизилась на 1,8%¹⁷.

В-третьих, в среднем за период деятельность компании характеризуется весьма низкими показателями эффективности: рентабельность активов составляет 0,14%, рентабельность основной деятельности - 0,98%.

В-четвертых, у компании полностью отсутствуют собственные оборотные средства (средняя величина данного показателя за период составляет (-) 12,3 млрд. рублей). Анализ финансовой устойчивости компании позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,12 (при рекомендуемом значении не менее 0,6).

История создания компании, особенности организационной культуры материнской компании - учредителя, являющейся одновременно и практически единственным потребителем услуг компании, оказали существенное влияние также и на характер его организационного развития.

Несмотря на широко пропагандируемую идею о необходимости централизации, унификации и стандартизации ИТО в Группе «Нефть» под эгидой компании, последней пока не удается выстроить т. н. «методическую вертикаль». То есть организовать деятельность по принципу единства методического управления из центра. Учитывая, что компания создавалась путем объединения разрозненных фрагментов подразделений региональных дочерних производственных компаний Группы «Нефть» в единое юридическое лицо, сложилась ситуация, при которой ее филиалы в ряде случаев оказались более компетентными во взаимодействии с обслуживаемыми ими цехами добычи нефти, нефтеперерабатывающими заводами и предприятиями нефтепродуктообеспечения, нежели центральный аппарат (московский офис).

Так, ключевыми компетенциями в наиболее сложном направлении бизнеса компании - ИСУ (разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация интегрированных систем управления) - обладают ОЦК филиала компании в г. Пермь, при том, что вопросами глобальной ИСУ материнской компании заняты разработчики московского офиса. Наиболее авторитетным в вопросах АСУ ТП и КИПиА является филиал компании в г. Королев, при том, что в структуре московского офиса присутствует Управление, занятое аналогичной тематикой.

В то же время, несмотря на концентрацию части ключевых компетенций в филиалах компании, управляющие филиалами, как отмечалось выше, не вольны распоряжаться средствами, поступающими в оплату оказываемых их сотрудниками услуг, и весьма стеснены в своих полномочиях. Данное обстоятельство оказывает демотивирующее влияние на персонал, снижает стремление к предприимчивости и повышению эффективности деятельности. В результате складывается ситуация бессубъектности, когда от работника ничего не зависит, и он «не в состоянии принять решение и, тем более, реализовать его».

В управлении компанией встречаются факты «маятниковых решений», дезориентирующих коллектив. Например, не так давно в качестве одного из прогрессивных организационных решений было реализовано структурное обособление Московского сервисного центра, объединившего в себе ряд подразделений по сервисному обслуживанию предприятий Группы «Нефть» московского региона. В состав Центра вошли: Московский узел связи; Управление сервисного обслуживания; Управление поддержки и сопровождения информационных систем; Производственно-технический отдел; Отдел поддержки систем электронного документооборота и внутренней автоматизации; Отдел поддержки бизнес-приложений. Центр организовывал предоставление операционных услуг в области ИТ, АСУ ТП и электросвязи (телефония), в том числе поставку, инсталляцию и настройку соответствующего оборудования организациям Группы «Нефть» Московского региона. Однако, по прошествии чуть более двух лет на рассмотрение Группы «Нефть» компанией представляется новая организационная структура московского офиса, в которой указанный сервисный центр отсутствует. При этом статус, перспективы, направления деятельности и другие обстоятельства существования коллектива более, чем из 330 человек оказываются неясными.

Несмотря на свой относительно молодой возраст и наличие в числе сотрудников большого количества молодежи, компания обладает признаками стареющей организации. Так, весьма остро ощущается влияние бюрократизации ряда управленческих процедур: планирования, материально-технического обеспечения, кадрового менеджмента. Хозяйственная самостоятельность компании существенно ограничивается регламентами, принятыми в Группе «Нефть», которые ориентируют организацию исключительно на экономию расходов на ИТО без учета ее влияния на эффективность ИТО-решений. Излишний консерватизм организационной культуры приводит к тому, что в организации трудно уживаются нестандартно мыслящие творческие личности. Лидирующая роль в организации принадлежит службам «бэк-офиса», часто в ущерб интересам основных производственных подразделений.

И все это при том, что фронт работ компании обеспечен на длительную перспективу, спрос на услуги ИТО в сфере нефтегазового бизнеса высок, стабилен и будет в дальнейшем развиваться.

Обобщая, можно предположить, что компания находится на этапе «расцвета» по классификации теории «жизненного цикла организации» [5]. При этом, необходим комплекс неотложных мер по преодолению имеющихся признаков старения, аристократизма и бюрократизации компании. Данный комплекс мер должен быть положен, в том числе, и в основу стратегии дальнейшего развития компании в части перспективы бизнес-процессов.

Проведенный краткий анализ системы управления позволяет сделать вывод о том, что формирование системы ключевых показателей деятельности в компании должно базироваться на следующих исходных положениях:

• создание современной системы оценки деятельности требует наличия основных компонентов официально признаваемой стратегии развития: миссии, видения, стратегических целей...;
• финансовое положение компании, рассматриваемой в качестве самостоятельного юридического лица, свидетельствует о его полной зависимости от условий функционирования, задаваемых Группой «Нефть» и отсутствии возможностей какого-либо финансового маневра. В этой связи финансовая составляющая (перспектива) будущей системы оценки деятельности компании носит сугубо соподчиненный характер;
• существующая глубокая регламентация бизнес-процессов ИТО, с одной стороны, и творческий характер деятельности сотрудников компании, с другой стороны, делают составляющую бизнес-процессов системы оценки значимым объектом разработки;
• учитывая позицию и отношение к ИТО основного заказчика - Группы «Нефть» - основное внимание в создаваемой системе должно быть отведено клиентской составляющей;
• предложения по повышению эффективности системы материального стимулирования должны составить основное содержание перспективы развития, обучения и роста.

Разработка методических положений по созданию системы оценки деятельности

Учитывая результаты проведенного анализа системы управления компанией, составляющей объект настоящего исследования, предлагаемый методический подход к созданию системы оценки деятельности включает в себя две взаимосвязанных компоненты: формирование основных элементов стратегии развития компании и построение собственно системы оценки деятельности, ориентированной на реализацию стратегии.

Необходимость совместного решения этих двух взаимосвязанных задач применительно к объекту исследования обуславливает специфику определения уровней организационных единиц, которые должны быть охвачены создаваемой системой оценки деятельности. В работах специалистов по ССП (BSC) [23, 39] при выборе организационной единицы, до которой доводятся сбалансированные показатели, рекомендовано руководствоваться рядом критериев (рис. 36.). Рассмотрим их подробнее.

Рис. 36. Критерии выбора начальной организационной единицы для ССП

Стратегия. Самым важным критерием выбора организационной единицы, по мнению авторов, является наличие целостной стратегии развития этой организационной единицы. Прежде всего, ССП - это методология, предназначенная для перевода стратегии в цели и показатели, позволяющие измерить реализацию стратегии. Без стратегии, вероятнее всего, останется лишь набор не связанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей, не способных отразить какое-либо осмысленное поступательное движение. Без связи причинно-следственных отношений, присущих стратегии, будет трудно определить, произвели ли желаемый эффект улучшения в одной области системы на другие ключевые показатели ее деятельности. Если компания осуществляет ряд противоречащих друг другу инициатив, не связанных с четкой стратегией, эффект может быть отрицательным. Следует, однако, отметить, что отсутствие стратегии компании не помешает создать ССП. Но в этом случае будет разработан другой тип сбалансированной системы, вероятнее всего, ориентирующийся на ключевые индикаторы деятельности или на основных заинтересованных лиц.

Поддержка со стороны руководства. Если руководитель не действует в соответствии с целями и задачами Сбалансированной системы и не верит в преимущества этого инструмента, то работе будет нанесен серьезный ущерб. Поддерживающий данную методологию руководитель должен содействовать выполнению программы и на словах, и на деле.

Необходимость в ССП. Данный критерий предусматривает наличие в подразделении обстоятельств, требующих изменения подхода к оценке деятельности.

Поддержка со стороны ключевых менеджеров (руководителей среднего звена). Без сомнения, поддержка со стороны высшего руководства играет решающую роль в успехе внедрения ССП. При этом, когда система посредством каскадирования спускается на последующие уровни организации, возникающие единая направленность и ориентация могут привести к реальным прорывам в результатах деятельности. Однако, для того чтобы это произошло, менеджеры должны понимать, принимать, поддерживать и использовать ССП.

Организационная сфера охвата. Выбираемая организационная единица должна обладать комплексом характеристик, присущих цепочке создания стоимости в организации. У нее должна быть собственная стратегия, определенные клиенты, конкретные процессы, операции и руководство.

Данные. Этот критерий включает два элемента. Во-первых, поддерживает ли рассматриваемая организационная единица «культуру» оценки, согласятся ли работники руководствоваться сбалансированным комплексом показателей деятельности? Хотя каждая группа в современной организации должна полагаться на показатели деятельности, начинать следует с той организационной единицы, которая ориентировалась на показатели деятельности и в прошлом. Во-вторых, сможет ли эта организационная единица предоставить данные по выбранным показателям деятельности? Это нелегко оценить на начальном этапе, поскольку, по крайней мере, некоторые показатели в ССП будут новыми и источники данных для их расчета еще не определены.

Ресурсы. Создать новую эффективную систему управления невозможно «сверху». Лучшие ССП разрабатываются командой специалистов, стремящихся к общей цели. Поэтому необходимо убедиться в том, что организационная единица, которую вы выбираете, хочет и может предоставить в ваше распоряжение достаточные ресурсы для внедрения системы.

Анализ функционирования и структуры системы управления ООО «Нефть-Информ» позволил сформулировать несколько классификационных признаков, дополняющих выше перечисленные критерии выбора организационной единицы для создаваемой системы оценки.

Как показало исследование, в структуре компании можно выделить три типа подразделений по характеру их участия в формировании финансовых результатов. Основная задача первого из них («центры прибыли») заключается в оказании услуг заказчикам - ОАО «Нефть» и его дочерним обществам. Второй тип подразделений («центры затрат») ориентирован на выполнение функций обеспечения производственного процесса и его обслуживание. Третья группа подразделений одновременно обладает признаками первого и второго типа (рис. 37).

Подразделения компании также различны по признаку ориентации на основного потребителя результатов их деятельности. Некоторые из производственных подразделений в качестве основных потребителей услуг имеют либо ОАО «Нефть», либо его дочерние общества. При этом результаты работы некоторых производственных подразделений используются и в работе самой компании.

Рис. 37. Три типа подразделений компании с позиции участия в формировании финансовых результатов

Учитывая, что в бизнес-процессах компании, как правило, задействованы не одно-два, а несколько структурных подразделений, между ними выстраивается своя совокупность взаимоотношений. Реинжиниринг бизнес-процессов в качестве одного из этапов предполагает построение так называемой диаграммы «RACI» или матрицы ответственности за процесс¹⁸. Данная матрица описывает ролевое распределение по операциям процесса. Построение такой матрицы необходимо, когда, помимо владельца и исполнителя, процесс связывают с рядом других ролей, таких как ответственный (руководитель), участвующий (исполняющий), информируемый, - что характерно для компании. Совокупность этих ролевых распределений позволяет формировать матрицу, где представлены владельцы, исполнители и другие участники процесса в разрезе по операциям. В практике выстраивания бизнес-процессов компании принят состав ролей, кратко определяемый терминами: У - утверждение, М - методология, Р - принятие решений, О - ответственность, И - исполнение, Э -экспертиза. Учитывая подобное ролевое распределение, становится возможным более точно определить, лицо (структурное подразделение), являющееся внутренним потребителем результатов деятельности других подразделений компании в рамках того или иного бизнес-процесса, его требования, цели и показатели оценки.

С обеспечивающими подразделениями вопрос также неоднозначен. В первом приближении, исходя из закрепленных за такими подразделениями функций, основными потребителями результатов их деятельности являются производственные подразделения и/или компания в целом. Для отдела планирования результат основной деятельности - это планы производственных подразделений и компании. Для административно-хозяйственного управления - это хозяйственное обеспечение работы подразделений. Для бухгалтерии - учет и обобщение первичной отчетности подразделений для формирования консолидированной внешней отчетности.

Вместе с тем, в ряде случаев оценка деятельности обеспечивающих подразделений не складывается исключительно из качественных и количественных параметров выполнения ими функциональных обязанностей внутри компании. Существенным фактором результативности деятельности в данном случае выступает внешняя оценка работы того или иного обеспечивающего подразделения. Так, внешним потребителем результатов работы бухгалтерии будут выступать: инспекция Федеральной налоговой службы, внебюджетные фонды, органы государственной статистики, аудит. Деятельность юридической службы оценивается не только по качеству проанализированных ею договоров, приказов, распоряжений и прочих документов, но и результативностью претензионной работы, итогами арбитражных процессов и рассмотрения дел в судах общей юрисдикции. Работа службы главного инженера, помимо создания технических условий для деятельности подразделений компании, в значительной степени ориентирована на выполнение предписаний множества надзорных органов: Роскомнадзор, Госстрой-надзор, Управление экологии и природопользования администрации региона, Пожарный надзор, лицензирующие органы и т.п.

На практике встречаются и случаи участия обеспечивающих подразделений в выполнении заказов ОАО «Нефть» (например, при разработке ИСУ «Персонал» ведущая роль принадлежала службе заместителя директора компании по персоналу).

Соответственно, при построении системы ключевых показателей деятельности необходим учет требований разного состава субъектов оценки деятельности подразделений компании (рис. 38):

Рис. 38. Субъекты оценки деятельности подразделений компании

Выше также отмечалось, что компания выполняет работы и оказывает услуги в семи основных областях специализации (рис. 39):

Рис. 39. Структура выручки в основных областях специализации компании, 2008 г. (по выручке от реализации)

Состав, содержание, сложность, иные параметры работ/услуг по каждой области специализации разные, соответственно и подходы к оценке результатов деятельности подразделений и филиалов должны различаться по данному признаку.

С позиции характера бизнес-процессов в компании можно выделить две основные группы работ/услуг:

• проектная (разработка проектов ИСУ в ОЦК Пермского филиала, создание ЛИС, проектирование АСУ ТП в Отделе разработки программного обеспечения АСУ ТП и ТМ УРСА Королевского филиала, проектирование объектов капитального строительства по направлению «телекоммуникации и связь»...) и
• сервисная (сопровождение ИСУ и ЛИС, техническое обслуживание средств АСУ ТП и КИПиА, обслуживание вычислительной и оргтехники, обеспечение информационной безопасности.).

На основе обобщения приведенной информации применительно к исследуемой компании представляется возможным предложить методические требования, обуславливающие выбор подразделений, до которых должны доводиться ключевые показатели деятельности. Учитывая стратегическую направленность разрабатываемых мер, система управления должна базироваться на совокупности стратегических целей, в которой:

• верхний уровень образует совокупность целей и ключевых показателей компании в целом, его московского офиса и филиалов;
• нижний уровень, до которого должна быть доведена декомпозиция целей и рассчитаны соответствующие ключевые показатели, образуют подразделения (группы подразделений), для которых целесообразно и возможно построение собственной стратегии развития.

Целесообразность построения собственной стратегии развития может определяться следующими факторами:

• существенная значимость подразделения (группы подразделений) для достижения стратегических целей компании;
• однородность (подобие) предмета, направления деятельности;
• учет ограничений, диктуемых «нормой управляемости»;
• ориентация на конкретного конечного потребителя.

Возможность построения собственной стратегии развития может определяться таким фактором, как наличие признаков организационного единства в рамках реализуемой функции, бизнес-процесса или направления деятельности.

Определив состав организационных единиц, до которых целесообразно довести создаваемую систему оценки деятельности, необходимо выполнить комплекс работ по формированию основных элементов стратегии компании, которые включают в себя следующие понятия:

• миссия - предназначение - определение того, для чего существует компания, какую потребность оно удовлетворяет, каковы принципы ее деятельности;
• видение - желаемое состояние компании в перспективе - ответ на вопрос, каким мы видим свое компания через 5 - 10 лет?
• стратегические цели - цели, конкретизирующие миссию и видение, выражаемые количественно и качественно.

Для обоснованного определения миссии, видения и стратегических целей необходимо уточнить и систематизировать требования внешнего окружения по отношению к компании, его филиалам и подразделениям. Анализ показал, что, в первом приближении, внешнее окружение по отношению к компании в целом образуют структуры, перечисленные на рис. 7. По отношению к филиалам в качестве элемента внешнего окружения выступает также московский офис компании. По отношению к подразделениям филиалов -аппарат управления филиалов. Для обеспечивающих подразделений определяющее значение приобретают требования основных потребителей результатов их работы - производственных подразделений компании - и требования надзорных и контролирующих органов в зоне соответствующей компетенции.

Различается характер требований внешнего окружения и по отношению к подразделениям, преимущественно осуществляющим проектную или сервисную функции, а также к подразделениям, действующим в тех или иных областях специализации компании. Согласно ролям, отводимым различным структурным единицам в ходе реинжиниринга (выстраивания) бизнес-процессов, формируются взаимные требования к подразделениям компании, включенным в тот или иной бизнес-процесс.

Следует заметить, что внешнее окружение, помимо своих требований, определяет направления, в которых оно ожидает созидательных действий от компании, и выдвигает цели собственного развития (деятельности), участие в достижении которых оно предлагает принять компании. Задачей данного этапа разработки системы оценки является обобщение направлений деятельности и целей на 3-х и 10-летнюю перспективу. Анализ направлений и целей деятельности, задаваемых внешним окружением, дополняет и конкретизирует характеристику его позиции по отношению к компании в целом и, в особенности, к структурным ее подразделениям в рамках выстраиваемых бизнес-процессов.

Проанализировав информацию о требованиях, направлениях деятельности и целях, задаваемых компании со стороны внешнего окружения, необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны в деятельности самой компании.

Сильные стороны - это навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды - все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает компания и что позволяет ему делать продукты (оказывать услуги), отличные от продуктов (услуг) других фирм, обеспечивая тем самым его конкурентные преимущества.

Слабые стороны - это существенные аспекты деятельности компании, ограничивающие его эффективность. В целом, анализ сильных и слабых сторон компании должен предоставить информацию о потенциале, которым она располагает, и о существенных проблемах, требующих решения [13].

Следующий шаг - определение соответствия внешних требований и собственных возможностей компании в целом, ее филиалов и подразделений для ответа на вопрос: «В чем компания должна стать лучше?». На основе информации, полученной на предыдущих этапах, определяется степень соответствия/несоответствия собственных возможностей компании требованиям внешнего окружения. Следует иметь в виду, что отдельные сильные стороны компании могут превосходить ожидания внешнего окружения, и это также является существенным обстоятельством для дальнейшей работы.

Осознание степени соответствия требований, направлений и целей деятельности имеющимся собственным возможностям позволяет сформулировать миссию компании. Как правило, миссия определяется на длительный промежуток времени (порядка 10 лет и более), содержание миссии охватывает четыре основных аспекта: рыночный, социальный, приватный и качественный. К рыночному аспекту относятся все декларации, связанные с терминами из области экономики, маркетинга и т.п. (продукция, стратегия, конкуренция, цели, рынки, формы работы). В большинстве случаев именно они составляют основную часть текста миссии. Социальный аспект обычно включает заявления, относящиеся к заботе об участниках бизнеса и различных категориях общества (социума), к описанию корпоративной культуры, философии. Приватный аспект формируется владельцами компании и отражает различные формы успеха компании с точки зрения владельцев. Обычно этот аспект находит свое выражение в видении компании («мы стремимся быть лучшими»), в упоминании заботы об акционерах или же не декларируется совсем, оставаясь невидимым для большинства субъектов рынка, так как нацелен на получение конкретной выгоды. Качественный аспект миссии компании заключается в изменении условий, качества жизни общества, свойств социальной среды, причем речь о деньгах здесь не идет. И, по большому счету, для социума не столь важно, какое место занимает компания среди себе подобных. Главное, чтобы она обеспечивала выполнение взятых на себя обязательств, удовлетворяя запросы потребителей с приемлемым качеством. Миссия разрабатывается для компании в целом с учетом предложений филиалов и формулируется в текстовом виде [13].

Видение - это описание желаемого состояния компании (филиала) в перспективе - ответ на вопрос: «Какой мы видим свою организацию через 3-10 лет?» (Рекомендуется период в 10 лет.) Видение раскрывает следующую информацию, характеризующую предполагаемый будущий образ компании (филиала): предлагаемые товары/ услуги; клиенты; регионы присутствия; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философия компании; социальная ответственность; предварительные долгосрочные цели. Данный документ разрабатывается для компании в целом и его филиалов. Если Миссия больше адресована внешнему окружению, то Видение, прежде всего, должно обозначать долгосрочные ориентиры для собственного персонала. Понятие видения также формулируется в текстовом виде.

Завершение выработки миссии и видения компании позволяет перейти к выдвижению стратегической цели (целей). При постановке стратегических целей рекомендуется руководствоваться следующими основными требованиями: четкие и однозначные формулировки; передача стратегии по всей компании (построение системы целей); согласование стратегических целей с миссией и видением компании, между собой и с целями персонала; возможность последующей количественной оценки; достижимость; определенность во времени. Стратегическая цель филиала или подразделения (группы подразделений) должна являться детализацией стратегической цели компании в зоне ответственности (компетенции) этого структурного подразделения.

* * *

Выполнение предложенного комплекса работ по формированию основных элементов стратегии компании позволяет перейти к осмысленному созданию системы оценки деятельности компании на основе ключевых показателей, ориентированной на достижение долгосрочных целей.

После определения стратегических целей компании, филиалов и подразделений (групп подразделений) проводится их декомпозиция по четырем перспективам (составляющим) - условно выделяемым направлениям деятельности компании, в которых будут приниматься управленческие решения при реализации выбранной стратегии развития. Рекомендуются четыре перспективы: клиентская; внутренних бизнес-процессов; развития, обучения и роста; финансовая. Следует отметить, что идеологи ССП не настаивают на закрытости данного перечня. В зависимости от специфики той или иной компании в качестве дополнительных могут, например, рассматриваться перспективы: подрядчиков, кредиторов; общественная и коммуникативная перспективы; организационная перспектива и перспектива внедрения...[56]. Учитывая, все же, что подобная система оценки деятельности компании создается впервые, ограничимся рассмотрением четырех классических перспектив.

Как правило, укрупнено логика построения «дерева целей» и сбалансированной системы показателей для коммерческой организации, по сути совпадающая с логикой создания стоимости компании, определяется рис. 40.

Рис. 40. Модель создания стоимости коммерческой организации

При этом авторы теории сбалансированных показателей придерживаются таких рассуждений:

• главная цель коммерческой организации тем или иным образом сводится к максимизации финансовых результатов с тем, чтобы удовлетворить интересам ее акционеров;
• обеспечить достижение главной цели можно единственным способом - путем реализации результатов своей деятельности клиентам компании;
• клиенты получат удовлетворение в случае, если внутренние бизнес-процессы компании обеспечат создание продукции (услуг) надлежащего качества, определенной стоимости, нужного ассортимента, в заданные сроки и при этом сопроводят ее необходимым сервисом;
• решение поставленных выше задач невозможно без принятия соответствующих мер в отношении обучения и развития персонала -главной движущей силы современной организации.

Однако, как отмечалось выше, максимизация финансовых результатов не является главной целью компании. Согласно позиции основного и единственного участника ООО «Нефть-Информ», ОАО «Нефть», - финансовая составляющая является, скорее, неким ограничением, определяющим и корректирующим все виды инициатив компании. Иные акценты должны быть расставлены и в вопросе конечных устремлений компании. Представляется, что для «Нефть-Информ» на первое место должна выйти «клиентская» составляющая, развиваемая в условиях заданных финансовых ограничений. Поэтому логика декомпозиции стратегических целей, построения «дерева целей» и системы показателей оценки их достижения для компании приобретает вид, представленный на рис. 41. Таким образом, Клиентская перспектива - показывает, как организация стремится повышать уровень удовлетворения потребностей клиентов, т.е. отражает конкурентное предложение компании. Данная перспектива содержит подцели 1 уровня.

Рис. 41. Рекомендуемая логика построения системы ключевых показателей компании

Перспектива бизнес-процессов - определяет внутренние производственные и непроизводственные бизнес-процессы, в которых компания должно превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Данная перспектива содержит подцели 2 уровня.

Перспектива развития, обучения и роста - определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые важны для компании для оптимального достижения желаемого состояния внутренних бизнес-процессов, а значит, и стратегии в целом. Данная перспектива содержит подцели 3 уровня.

Финансовая перспектива - содержит ограничения, накладываемые учредителем или руководством компании на его финансовую деятельность.

Подцели 2 уровня раскрывают способы достижения подцелей первого уровня в сфере совершенствования внутренних технологий работы. Подцели 3 уровня соответственно раскрывают способы достижения подцелей второго уровня в сфере развития, обучения и роста. Финансовые ограничения устанавливаются для каждой из подцелей 1-3 уровней.

При выдвижении подцелей по каждой из перспектив нужно иметь в виду, что создаваемый массив информации в дальнейшем будет использоваться для практического управления компанией. Кроме того, дерево целей компании, филиала, подразделения должно быть доступно для восприятия сотрудниками и содержать наиболее важную информацию, без которой действительно нельзя себе представить последовательность достижения стратегической цели компании. Поэтому количество подцелей, раскрывающих способы достижения каждой из подцелей предшествующего уровня, рекомендуется ограничить тремя, максимум пятью. Подцели второго и третьего уровней, а также финансовые ограничения могут повторяться при выстраивании логики достижения стратегической цели компании, филиала, подразделения (группы подразделений). Непременным условием, соблюдение которого необходимо при выдвижении подцелей по перечисленным перспективам, является возможность их последующей количественной оценки.

Завершая работу, следует отметить, что выше приведенные и прочие разработанные авторами теоретические положения нашли практическое воплощение в «Методических рекомендациях по организации проведения работ по модернизации системы управления Обществом на основе ключевых показателей деятельности», утвержденных Приказом директора ООО «Нефть-Информ» - приложение 6.

Резюме

1. Практическое использование разработанных методических подходов к формированию организационного блока бизнес-модели в ходе модернизации системы управления сервисной компании нефтегазового сектора экономики продемонстрировало их универсальных характер и применимость для решения нетривиальных задач.
2. Анализ реализуемой бизнес-модели позволил выявить ключевую проблему недостаточной эффективности функционирования компании, которая состояла в отсутствии стратегической направленности работы и адекватной системы оценки деятельности - важной компоненты организационного капитала.
3. Исследование особенностей системы управления компанией показало, что формирование системы ключевых показателей деятельности в компании целесообразно базировать на следующих исходных положениях:
   • создание современной системы оценки деятельности требует наличия основных компонентов официально признаваемой стратегии развития: миссии, видения, стратегических целей.;
   • финансовое положение компании, свидетельствует о его полной зависимости от условий функционирования, задаваемых Группой «Нефть» и отсутствии возможностей какого-либо финансового маневра. В этой связи финансовая составляющая (перспектива) создаваемой системы оценки деятельности компании носит сугубо соподчиненный характер;
   • существующая глубокая регламентация бизнес-процессов ИТО, с одной стороны, и творческий характер деятельности сотрудников компании, с другой стороны, делают составляющую бизнес-процессов системы оценки значимым объектом разработки;
   • учитывая позицию и отношение к ИТО основного заказчика - Группы «Нефть» - основное внимание в создаваемой системе должно быть отведено клиентской составляющей;
   • предложения по повышению эффективности системы материального стимулирования должны составить основное содержание перспективы развития, обучения и роста.
4. Разработанная методика организации проведения работ по модернизации системы управления компанией на основе ключевых показателей деятельности и ее успешная реализация, выполненная с учетом положений теории организационных изменений, позволили существенно повысить управляемость компании.

Заключение

Подводя итоги проведенного исследования, коротко изложим те основные его положения, которые хотелось бы акцентировать.

1. Превращение производственной деятельности человека в негативный фактор, реально угрожающий перспективам цивилизации на Земле, вызвало к жизни множество конкурирующих теорий выхода из сложившегося положения. Одной из наиболее широко признанных среди них является концепция устойчивого развития, провозглашающая приоритет экологических и социальных целей в хозяйственной деятельности. Конкретизация положений данной концепции применительно к работе производственных компаний позволила теоретически обосновать тенденцию изменения экономической парадигмы основного звена в пользу повышения роли устойчивости развития. При этом под устойчивой следует понимать такую компанию, организационный механизм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности, а также обеспечить жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых для нее социально-экономических параметров, определенных стратегией развития.
2. Исследование факторов, обеспечивающих лидирующие позиции компаний на традиционных и высокотехнологичных рынках, показало, что изменение характера современной конкуренции, связанное с процессами глобализации мирового хозяйства, значительно меняет их состав и структуру. Еще не так давно на рынке доминировали компании, которые опирались на масштабные физические активы, современное техническое оснащение и гарантированный доступ к необходимым материальным ресурсам. Однако, с развитием новых технологических укладов, в результате глобальных политических и экономических процессов, главным условием успеха становится наличие у компании активов иного рода, а именно, - активов, в совокупности объединяемых понятием интеллектуального капитала.
3. Несмотря на то, что состав и содержание категории интеллектуального капитала достаточно глубоко исследованы, это понятие в значительной мере продолжает оставаться слабо формализуемым и малоприменимым для целей практического использования в управлении компаниями. В то же время, появление все большего количества научных публикаций и накопление опыта в области разработки моделей бизнеса, позволяет утверждать, что концепция бизнес-моделирования содержит в себе потенциал наиболее адекватного инструмента трансляции теоретических представлений об основных элементах интеллектуального капитала в плоскость практических организационных решений.
4. Бизнес-модель представляет собой схематическое описание бизнеса компании, которое отражает существенные его элементы, находящиеся в определенной взаимосвязи, и позволяет наглядно представить процесс зарабатывания денег компанией. К существенным элементам бизнеса относятся следующие категории: ценность для потребителя, клиентоориентированность, характер отношений с клиентами и партнерами; цепочка создания ценности; ресурсы, используемые для создания ценности; прибыль, как конечный результат бизнеса; затраты на создание ценности; структура и система управления; корпоративная культура; стратегия компании. Как показало исследование, наиболее эффективно применение инструментов бизнес-моделирования для решения таких задач, как: проектирование нового бизнеса; осмысление логики бизнеса и анализ для последующей оптимизации; демонстрация привлекательности бизнеса для возможных инвестиций; обучение персонала в целях повышения лояльности и результативности; построение стратегии развития.
5. Анализ позиций различных исследователей и результаты собственных оценок авторов позволяют предложить обоснованное видение состава, структуры и взаимосвязей между элементами бизнес-модели производственной компании. Главная его идея состоит в необходимости дополнения известных положений исследуемой концепции ключевой новацией, содержащей организационные решения, которые выступают в качестве связующего, объединяющего фактора для прочих элементов бизнес-модели.
6. К задачам организационной компоненты бизнес-модели предложено отнести: организацию собственно разработки и последующей модернизации бизнес-модели; формирование производственной структуры, призванной реализовать заложенные в бизнес-модели идеи; создание системы управления компанией, ориентированной на достижение целей, ради которых разрабатывается или модернизируется бизнес-модель, а также создание условий для решения функциональных задач: организации производства, маркетинга, логистики, финансов, СМК, внешних связей и т.д.
7. Практическая реализация разработанных теоретических положений исследования в ходе реализации проекта по модернизации системы управления сервисной компании нефтегазового сектора экономики позволила убедиться в их обоснованности и достоверности. В частности, методически проработан подход к приданию стратегической направленности и построению системы оценки деятельности как основы организационной компоненты бизнес-модели компании.

Литература

Нормативные документы

1. О саморегулируемых организациях. - Федеральный закон от 01.12.07 № 315-ФЗ.

2. О концепции перехода РФ к устойчивому развитию. - Указ Президента РФ от 1.04.96 № 440.

3. Порядок оценки стоимости чистых активов акционерных обществ. - Утв. приказом Минфина РФ и ФКЦБ от 29 января 2003 № 10н, 03-6/пз).

Книги

4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2005. - 544 с.

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

6. Алексеев Л.А. Основы обеспечения качества: учебное пособие / Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская; Томский политехнический университет. - Томск: Издательство Томского политехнического университета, 2012. - 163 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. -519 с.

8. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов / Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003. - 421 с.

9. Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - М.: ИД «Камерон», 2006. - 248 с.

10. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Фролов И.Э., Хрусталев Е.Ю. Наукоемкий сектор экономики России: состояние и особенности развития. - М.: ЦЭМИ РАН, 2001. - 120 с.

11. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера. 2-е изд. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008. - 640 с.

12. Беккер С. Гэри. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории: Пер. с англ. / Сост., науч. ред., послесл. Р.И. Капелюшников; предисл. М.И. Левин. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 с.

13. Бобрышев А.Д. Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании. - М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. - 336 с.

14. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии / Пер. с англ., под ред. Л.Н. Ковачин. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

15. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. -М.: Финансы и статистика, 1996. - 799 с.

16. Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

17. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. - 478 с.

18. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. - М.: Вершина, 2009. - 360 с.

19. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. (2-е издание). -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 419 с.

20. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: И.Д. «Вильямс», 2003. - 240 с.

21. Капелюшников Р.И. Современные буржуазные концепции формирования рабочей силы - М.: Наука, 1981. - 286 с.

22. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 416 с.

23. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с.

24. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. - 384 с.

25. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512 с.

26. Котельников В.Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. - М.: Эксмо, 2007. - 92 с.

27. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание: Пер. с англ. - М.: И.Д. «Вильямс», 2003. - 1200 с.

28. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 256 с.

29. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. - М.: Эксмо, 2008. - 128 с.

30. Коуз Р. Фирма, рынок и право / пер. с англ. Б. Пинскера. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 192 с.

31. Кристенсен К. Дилемма инноватора. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 240 с.

32. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2007. - 311 с.

33. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. - 5-е изд., перераб. и доп. -М.: Дело, 2003. - 520 с.

34. Маллинс Д., Комисар Р. Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 336 с.

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 702 с.

36. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002. - 480 с.

37. Минтцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

38. Неоинституциональная экономическая теория: Учебное пособие / Под ред. В.В. Разумова. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005. - 338 с.

39. Нивен П.Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.

40. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: - М.: И.Д. «Вильямс», 2004. - 304 с.

41. Оно Т. Производственная система Toйоты. Уходя от массового производства. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. - 187 с.

42. Особенности оценочной деятельности применительно к условиям новой экономики / Составители А.Н. Козырев, В.Л. Макаров. - М.: Интерреклама, 2003. - 240 с.

43. Остервальдер А., Пинье Ив. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. Перевод с англ. Кульневой М. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 288 с.

44. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986. - 420 с.

45. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. - М.: И.Д. «Вильямс», 2005. - 608 с.

46. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

47. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

48. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. В кн. Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 1995. - 534 с.

49. Светуньков, М.Г. Предпринимательство и инновации / М.Г. Светуньков, С.Г. Светуньков. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 128 с.

50. Семлер Р. Маверик / Рикардо Семлер; пер. с англ. - М.: Издательство «Добрая книга», 2011. - 384 с.

51. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? Перевод с английского А.А. Шапошниковой. Под редакцией М. В. Фербера и А.В. Степанова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 432 с.

52. Стасев В.В., Забродин А.Ю., Черных Е.А. Инновации в России: иллюзии и реальность. - Тула: ИПП «Гриф и К», 2006. - 330 с.

53. Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / Пер. с англ. В. Ноздриной. - М.: Поколение, 2007. - 368 с.

54. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. - М.: Дело, 2001. - 360 с.

55. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

56. Фридаг Х. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2009. - 267 с.

57. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния // Новая постиндустриальная волна на западе: антология / под. ред. В.Л. Иноземцева. - М.: Academia, 1999. - 632 с.

58. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. - М.: Поколение, 2008. - 352 с.

59. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий: пер. с англ. В. Н. Егорова. - М.: Поколение, 2007. - 336 с.

60. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 415 с.

61. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. - М.: Инфра-М, 2005. - 248 с.

62. Эдвинссон Л., Мэлоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании. // Новая постиндустриальная волна на Западе; Антология / под ред. В. Л. Иноземцева. - М.: Academia, 1999. - 632 c.

Статьи

63. Исаев Р.А. Инструменты бизнес-моделирования и особенности его применения //Управление в кредитной организации, 2012, № 4.

64. Калюжный И.Л., Калюжная Т.В. Особенности разработки бизнес-модели создания и продвижения инновационного продукта на рынок // Вюник СевНТУ: зб. наук. пр. Вип. 109/2010. Серхя: Економгка i фшанси. - Севастополь, 2010.

65. Меджибовская Н.С. Инновации в материально-техническом снабжении промышленных предприятий // Сборник материалов по итогам Третьей международной научно-практической он-лайн-конференции, Москва, 27-30 июля 2011 года / Под общей редакцией профессора О. Н. Мельникова. - М.: Креативная экономика, 2011. - 496 с.

66. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления // Проблемы современной экономики, № 2 (30), 2009.

Книги и статьи на иностранных языках

67. Adams, С, Roberts, P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993).

68. Baumol, W. On the Theory of the Expansion of the Firm // American Economic Review. 1962. № 52.

69. Bontis, N. Intellectual capital: An exploratory study that develops measures and models. Management decision, 36 (2) (1998).

70. Chesbrough, H. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies / H. Chesbrough, R. S. Rosenbloom // Industrial and Corporate Change. - 2002. - Vol.11, № 3.

71. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change 2002;11 (3).

72. Fisher, R., Ury, W. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, 1981.

73. Hambrick, D.C, Friedrickson, J.W. Are you sure you have a strategy?//The Academy of Management Executive. - 2001, November, № 4.

74. Linder, J., Cantrell, S. Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture Institute for Strategic Change, 2000.

75. Maisel, L.S. «Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach» // Journal of Cost Management - Summer. 1992.

76. Managing as Designing. Edited by R. Boland and F. Collopy. -Stanford Business Books, 2004. - 313 p.

77. Marris, R. The Economic Theory of Managerial Capitalism. L., 1966.

78. Mayo, M.C., Brown, G.S. (1999), «Building a Competitive Business Model» Ivey Business Journal, Vol. 63, No. 3.

79. McNair, C.J., CMA, Lynch, R.L., Cross, K.F. Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree? Management Accounting, November. 1990.

80. Meadows D.L. et al. The Limits To Growth: A Report for the Club of Rome's Project on the Predicament of Mankind. New York: Universe Books. 1972.

81. Morris, M., Schindehutte, M., Allen, J. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research 2005; 58 (6).

82. O'Donnell D., O'Regan P. The Structural Dimensions of Intellectual Capital: Emerging Challenges for Management and Accounting // Southern African Business Review: Special Issue on Information Technology. 2000. Vol. 4. № 2.

83. Petty R., Guthrie J. Intellectual Capital Literature Review. Measurement, reporting and management // Journal of Intellectual Capital. 2000. Vol. 1. № 2.

84. Porter, M., What is Strategy? Harvard Business Review, November-December 1996.

85. Roos J., Roos G., Edvinsson L. Intellectual Capital - Navigating the New Business Landscape. London, UK: Macmillan Press Ltd., 1998.

86. Saint-Onge, H. Tacit Knowledge: The Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital // Strategy and Leadership. 1996. Vol. 24. № 2.

87. Sahlman, William A., Howard H. Stevenson, Michael J. Roberts, and Amar Bhide, The Entrepreneurial Venture (The Practice ofManagement Series), 2nd edition, Harvard Business School Press, 1999.

88. Slywotzky, A.J. (1996), Value Migration, Harvard Business Review Press, Boston, MA.

89. Stahler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland, 2006.

90. Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets. San Francisco: Berrett-Koehler, 1997.

91. Van Buren, M.E. A Yardstick for Knowledge Management. American Society for Training and Development, Inc. // Training and Development. 1999. Vol. 53. № 5.

Интернет-источники

92. Андрианов В. Как сделать цели долгосрочной стратегии выполнимыми.

93. Воронов Д.С. Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения.

94. Козырев А.Н. Интеллектуальный капитал. Доклад на семинаре 28.08.01.

95. Корзун А. Уважаемый mister Little.

96. Кулижский А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою?

97. Левченко А. Чиновники перегрузили Россию.

98. Лобуков В. Бизнес-модель - начало начал.

99. Малый бизнес за рубежом.

100. Николаев И., Точилкина О., Марченко Т. Мы по-прежнему страна перепродавцов // Ведомости.

101. Сооляттэ А. Бизнес-модель компании.

102. Управление корпоративной бизнес-моделью.

103. Федяшин А. Города-банкроты США - почти эпидемия.

104. Шингарев П.В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентированной на развитие.

105. Kastelle, T. Eight Models of Business Models, & Why They're Important.

106. The Invisible Balance Sheet. Key indicators for accounting, control and valuation of know-how companies [Electronic resource]/ KONRAD group/1990.

107. The Itil and ITSM Directory.

108. Value Networks and the true nature of collaboration Verna Allee with Oliver Schwabe - Digital Edition.

109. http://www.arbitr.ru/press-centr/news/totals/

110. http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/bm_complex_upr.shtml

111. http://www.businessmodelgeneration.com

112. http://www.commons.wikimedia.org/wiki/File:Устойчивое_развитие.png?uselang=ru

113. http://www.happyfarm.com.ua

114. http://www.hh.ru/vacancy/9851794?query=Организационное%20 развитие

115. http://www.raexpert.ru/releases/2012/Oct02a

116. http://www.s-pravdoy.com/library2/oovbsk/17156-2012-08-23-15-14-02.html

117. http://www.seizingthewhitespace.com

Иные документы и материалы

118. Большая компания большой страны. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2012 г. - М.: ОАО «РЖД», 2013. - 275 с.

119. Бюджетный регламент Группы «Нефть». - Приложение № 1 к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 28.05.07 № 13.

120. Методика оценки эффективности деятельности организаций Группы «Нефть», связанной с информационно-технологическим обеспечением. - Приложение к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 26.05.08 № 16.

121. Методические рекомендации по организации проведения работ по модернизации системы управления Обществом на основе ключевых показателей деятельности. V. 1.1. - Утв. Приказом директора ООО «Нефть-Информ» от 07.12.09 г. № 231.

122. Отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации в 2011-2012 гг. М.: ОАО «Нефть», 2013. - 100 с.

123. Отчет о деятельности ОАО «Газпром» в области устойчивого развития в 2011-2012 гг. М.: ОАО «Газпром», 2013. - 140 с.

124. Отчет в области устойчивого развития ОАО «Роснефть» за 2012 г. - М: ОАО «Роснефть», 2013. - 122 с.

125. Отчет об устойчивом развитии Группы Внешэкономбанка за 2012 г. - М.: ВЭБ, 2013. - 168 с.

126. Положение о планировании в Группе «Нефть». - Приложение № 2 к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 5.06.06 № 18.

127. Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «Нефть». - Утв. решением Правления ОАО «Нефть» от 13.06.07 (протокол № 14).

128. Принципы финансового управления ИТО деятельности организаций Группы «Нефть». - Приложение к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 27.07.05 № 22.

129. Программа стратегического развития Группы «Нефть» на 20082017 гг. - Приложение № 1 к протоколу заседания Совета директоров ОАО «Нефть» от 22.05.07 № 13.

130. Регламент рассмотрения и утверждения инвестиционных проектов в области ИТО в Группе «Нефть». - Приложение к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 26.05.08 № 16.

131. Регламент по договорной деятельности в ООО «Нефть-Информ». -Приложение к приказу ООО «Нефть-Информ» от 15.09.08 № 181.

132. Регламент проведения тендеров по выбору поставщиков и подрядчиков ООО «Нефть-Информ», 2009 г.

133. Россия в цифрах. 2013: Крат. стат. сб. - M., Росстат, 2013. - 573 с.

134. Свод ключевых показателей деятельности. - Приложение к протоколу заседания Правления ОАО «Нефть» от 28.05.07 № 13.

135. Стратегия комплексной автоматизации и информационно-технологического обеспечения производства нефтеперерабатывающих предприятий Группы «Нефть». - Утв. Начальником Главного управления нефтепереработки ОАО «Нефть» и Директором ООО «Нефть-Информ» в 2008 г.

136. Стратегия развития приложений. Презентация по проекту «Разработка стратегии развития ИСУ НГДО бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» ОАО «Нефть». - М.: «Deloitt», 2007. - 19 с.

137. Типовая методика разработки техпромфинплана производственного объединения (комбината), предприятия. - Москва, Экономика, 1979. - 448 с.

138. Утверждаемые формы планов и бюджетов по российским бюджетным единицам бизнес-сегмента «Прочие виды деятельности». - Приложение № 3 к Бюджетному регламенту Группы «Нефть».

Приложения

Приложения можно скачать здесь.

¹ Римский клуб - это международная общественная организация, созданная в 1968 г., которая объединяет представителей мировой политической, финансовой, культурной и научной элиты. Организация внесла значительный вклад в изучение перспектив развития биосферы и пропаганду идеи гармонизации отношений человека и природы. Одной из главных своих задач клуб считает привлечение внимания мировой общественности к глобальным проблемам посредством своих докладов

² В оборот организаций включается стоимость отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, а также выручка от продажи приобретенных ранее на стороне товаров (без налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) [133].

³ Теория фирмы [theory of the firm] - теория поведения фирмы в различных условиях (принципы и мотивы принятия решений о ценах, о выпуске продукции и ценных бумаг, инвестициях, организационной структуре, приобретении других фирм и слиянии с ними и т.д.) [33].

⁴ Учитывая, что здесь и в дальнейшем будут приведены примеры из деятельности данной компании, необходимо несколько подробнее остановиться на истории создания и особенностях ООО «Нефть-Информ». Компания была учреждена в 1995 г. единственным участником - ОАО «Нефтяная компания «Нефть» (название изменено) - для осуществления деятельности по информационно-технологическому обеспечению (ИТО) дочерних предприятий, входящих в группу «Нефть». Исторически компания создавалась путем объединения в рамках одного юридического лица подразделений дочерних предприятий головного Общества (нефте-газодобывающих объединений, нефтеперерабатывающих заводов и нефтебаз), занятых ИТО. Сегодня численность работающих в компании составляет порядка 8 тыс. человек.
Основными направлениями деятельности компании являются:
— разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация интегрированных систем управления (ИСУ);
— разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация локальных информационных систем (ЛИС);
— проектирование, монтаж, пуско-наладка, технический сервис и модернизация АСУ технологическими процессами и производства (АСУ ТП и АСУ П), а также контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА);
— разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация систем телекоммуникаций и связи (ТС), оказание услуг связи;
— обеспечение эксплуатации и развития информационных систем Группы «Нефть»;
— создание и развитие общекорпоративных систем и стандартов информационной безопасности;
— информационное обеспечение организаций Группы «Нефть» (информационно-справочное обеспечение, доступ к базам данных, изготовление печатной продукции).
В настоящее время компания представляет собой единую централизованную организацию с разветвленной филиальной сетью. В московском офисе сосредоточены все основные виды деятельности компании. Восемь территориальных филиалов, полностью или частично выполняют аналогичные функции в регионах своего присутствия.

⁵ Например, Ассоциация российских банков, Ассоциация строителей России, Российская парфюмерно-косметическая ассоциация, Российская гостиничная ассоциация, Ассоциация частных клиник г. Москвы, различные Саморегулируемые организации и другие

⁶ Расчеты выполнены на основе данных Росстата.

⁷ Федеральная служба государственной статистики подсчитала количество чиновников в стране. По данным Росстата на 01.10.08, которые цитирует РИА «Новости», численность работников на государственных должностях и должностях гражданской службы в органах государственной власти всех уровней составила 846 307 человек. Таким образом, по сравнению с 01.01.99 число госслужащих выросло в 1,74 раза. Лидерами по темпам роста штатов оказались региональные власти. Количество чиновников там увеличилось в 2,25 раза. Муниципальных чиновников в России - 367 620 человек, их количество выросло за 10 лет в 2,07 раза. На федеральном уровне число госслужащих увеличилось в 1,6 раза [97]. При этом численность населения России уменьшилась с 147, 5 до 142,2 млн. человек (на 3,6%) за тот же период.

⁸ См. проект Федерального закона «Об общественном контроле в Российской Федерации» [116], а также Закон о СРО [1].

⁹ Речь идет о достаточно высокой, по нашему мнению, степени заимствований, например в «TPS» - производственной системе «Тойоты» (60-70 гг. прошлого столетия) [41] из принципов научной организации труда, разработанных А.К. Гастевым в 1921 г. [см. 17]; в сбалансированной системе показателей (1990 г.) [23] из принципов формирования техпромфинпланов, сформированных в 70-е годы прошлого столетия в СССР [см. 137] и т.д.

¹⁰ В частности, подобную позицию занимают Д. Маллинс и Р. Комисар [34].

¹¹ Ее укрупненная схема приведена в приложении 5.

¹² TeleManagement Forum - независимая международная организация, основная задача которой состоит в разработке стандартов, рекомендаций и моделей для телекоммуникационной и смежных с ней отраслей. В настоящий момент в форум входит около семисот компаний из 70 стран мира.

¹³ См., например, книгу одного из самых авторитетных специалистов в этой области К. Уолша [54].

¹⁴ А также для идентификации элементов клиентского капитала компании ("см. раздел).

¹⁵ Основными нормативными документами по данному вопросу являются [119, 126, 127].

¹⁶ Согласно Принципам финансового управления ИТО деятельности организаций Группы «Нефть» [128] на балансе ООО «Нефть-Информ» учитываются активы, созданные в рамках следующих направлений деятельности:
— создание и развитие интегрированных систем управления;
— создание локальных информационных систем, предполагаемых к тиражированию;
— приобретение активного оборудования для ИТО (серверы);
— создание и модернизация объектов связи;
— создание общекорпоративных систем и стандартов информационной безопасности. По остальным направлениям деятельности компании создаваемые активы учитываются на балансе ОАО «Нефть» или его дочерних обществ.

¹⁷ Расчет произведен в соответствии с «Порядком оценки стоимости чистых активов акционерных обществ» [3] - единственным официальным документом, регламентирующим процедуру определения стоимости чистых активов коммерческих предприятий.

¹⁸ Термин RACI является аббревиатурой следующих понятий: R - Responsible (исполняет), A - Accountable (несет ответственность), C - Consult before doing (консультирует до исполнения); I - Inform after doing (оповещается после исполнения). Иногда можно встретить вариант аббревиатуры - RACIS, где S - supported (оказывает поддержку) Такое кодирование используется для формирования таблицы, которая характеризует участие той или иной роли при выполнении задач в процессе.

Версия для печати