Beyond Budgeting как метод повышения эффективности управления

Исследования в области повышения эффективности управления никогда не останавливались – и не останавливаются. Постоянно предлагаются новые подходы и предложения по улучшению управленческих технологий. Например, таких как стандартное бюджетирование, beyond budgeting, balanced scorecard, проектное управление, Agile или его разновидность Scrum... Все они имеют свои особенности, преимущества и недостатки. Особое внимание в этой статье будет уделено Beyond Budgeting и его развитию, а также сравнению такого метода со стандартным бюджетированием и ССП.

Стандартное бюджетирование

Берущий свое начала еще в 16 веке в сфере государственного управления, бюджетирование как метод управления предприятием является на настоящий момент, пожалуй, самым распространенным. С его помощью решаются задачи управления как небольших частных предприятий, так и транснациональных корпораций.

За свою историю метод бюджетирования, конечно, развивался. Со временем в его понятиях появлялись такие термины, как ЦФО (центры финансовой ответственности), МВЗ (места возникновения затрат), ЦФУ (центры финансового учета), функциональные и операционные бюджеты и другие понятия и термины. И сегодня можно найти около десятка различных определений понятию бюджетирования.

Дадим здесь такие определения.

Бюджетное управление — система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет – количественно-денежное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период.

Обычно в процессе внедрения бюджетирования на предприятии необходимо осуществить ряд шагов (обычно это 4 шага):

1. Утверждается организационная структура компании
   Под организационной структурой понимаются состав, иерархия подчиненности, взаимодействие и распределение функций, работ по подразделениям и органам управления. Между подразделениями устанавливаются определенные отношения по поводу реализации административных полномочий, потоков информации, ресурсов.

2. Формируется финансовая структура компании
   В рамках данного этапа из подразделений формируются ЦФО (Центры финансовой ответственности). Цель — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
3. Определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, перечень показателей включая справочники бюджетных статей, взаимосвязи этих показателей по разным бюджетам, уровни консолидации. Создаются три основных прогнозных бюджета: бюджет о движении денежных средств (БДДС); бюджет доходов/расходов (БДР); бюджет баланса (управленческий баланс).
4. Разрабатывается внутренняя учетная политика, система планирования, анализа и регламенты.

Практика показывает, что не все так просто, как кажется, и у метода есть проблемы. Эксперты в качестве основных выделяют следующие проблемы внедрения этого подхода:

1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование;
2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (компании, холдинге и т.д.);
3. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач;
4. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.

На самом деле причин намного больше. Но особенно показателен пункт 4. Компании, которые внедрили и уже используют бюджетирование жалуются на то, что бюджетирование как инструмент корпоративного управления является препятствием для развития. Приведу типичные отзывы: «Слишком сложно, занимает много времени, его негибкость не позволяет быстро адаптироваться к рынку, не мотивирует к амбициозным целям»; «Мы прикладываем огромные усилия, но никто серьезно не интересуется результатом»; «Мы долго формируем цифры, но это не сильно помогает на рынке»... Этот список можно продолжать дальше.

Еще одну оценку бюджетированию можно прочесть в книге Ф.Лалу «Открывая организации будущего»: «Бюджет определяет цели для всех и каждого в организации и оставляет исполнителям место для маневра. В теории это абсолютно разумный подход. Но любой, кто участвовал в процессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразделений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: они стремятся утвердить самый низкий уровень показателей, чтобы наверняка достичь согласованных целей и получить бонусы. В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Таким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата.»

Таким образом, ценность стандартного бюджетирования ставится под сомнение. Хотя от себя замечу, что это справедливо не всегда, а лишь в определенных условиях.

Система сбалансированных показателей (ССП)

Другой, одной из самых популярных систем управления буквально недавно являлась ССП. Примерно в конце 80х профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. В частности, было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей проводилось снижение расходов на обучение и маркетинг и обслуживание клиентов, что в будущем пагубно складывалось на общем финансовом состоянии компании, т.е. сказывалось на ухудшении долгосрочных финансовых показателях компании. Таким образом, наблюдался явный конфликт между краткосрочными целями и долгосрочными целями компании.

В результате своей работы они сформулировали концепцию, в которой связали стратегические цели компании с операционным уровнем компании как средством их достижения. В фундаменте этой концепции лежит рассмотрения компании с четырех точек зрения:

1. Финансовой;
2. Клиентской;
3. Процессной;
4. Обучения и развития персонала.

Рассказать в рамках этой статьи все перипетии развития этой концепции не представляется возможным (однако их можно найти в соответствующем разделе библиотеки портала).

Основной идеей является создание единой карты – системы сбалансированной показателей, основанной на причинно-следственных связях между стратегическими целями компании в области финансов, клиентов, производства, персонала (а позднее добавились и другие цели) отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

Целью такой карты является создание системы управления предприятием, позволяющей реализовывать с одной стороны стратегические планы, а с другой стороны перевести их на уровень операционного управления посредством ключевых показателей эффективности и закреплении их за сотрудниками.

Какие трудности для внедрения в жизнь выделяют сами эксперты по ССП:

1. Полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC (ССП) при наличии в компании специализированного подразделения может занять несколько месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП;

Дополнительно к этому ССП свойственны такие же недостатки, которые свойственны и стандартному бюджетированию. А это:

2. Сложный процесс трансформации стратегических целей в операционные;
3. Длительные процесс выстраивания КПИ сверху вниз;
4. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии.

Чуть выше было сказано, что СПП еще недавно считалось одной из самых популярных систем управления. И уверен, еще многие ее таковым и считают. Я бы отметил, что в своем замысле эта концепция вполне достойная, но в своей практической проработке она не получила достаточного развития.

Безбюджетное управление

Как реакция на недостаточную результативность подходов бюджетирования и ССП с новой силой стали обсуждать идеи «безбюджетного» управления компаниями. Такой подход управления бизнесом часто называют методом Beyond budgeting. Принято считать, что этот подход как самостоятельный метод управления возник в начале 70-х годов после примера широкого и успешного его применения в Svenska Handelsbanken (один из ведущих скандинавских банков), т.е. в реальности является достаточно старым.

Причиной заметно большего, чем ранее, внимания к этому способу управления предприятием стала конкуренция, а именно переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя». Т.е. от ситуации когда покупатели изыскивали лучшие средства найти подходящий товар превратился в «рынок покупателя», и предприятия вынуждены изыскивать лучше средства завоевать потребителя, искать конкурентные преимущества везде, где только возможно. Большую значимость приобрела работа с новыми рынками и с новыми товарами, и одновременно с новыми товарами и новыми рынками.

В данном подходе сформулированы две основные группы принципов.

I. Принципы лидерства (передачи полномочий)

1. создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов,
2. мотивация через преобразование ответственности в четко определенные ценности для предприятия,
3. делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения,
4. усиление операционных менеджеров, путем наделения их свободой действия (доступом к ресурсам),
5. организация, основанная на клиент-ориентированной команде, которая отвечает за то, чтобы клиенты были удовлетворены и приносили прибыль,
6. создание простых «истин» в организации с помощью открытой и прозрачной информационной системы.

II. Принципы управления

7. процесс постановки целей ориентирован на максимизацию потенциала исполнения с учетом имеющихся внешних показателей,
8. процесс мотивации и вознаграждения основывается на успехе команды, по сравнению с конкурентами,
9. стратегическое и тактическое планирование делегируется операционным менеджерам и происходит постоянно,
10. процесс использования ресурсов основывается на прямом и свободном доступе к ресурсам (в пределах определенных параметров),
11. процесс координации внутренних служб строится согласно правилу использования ресурсов на внутренних рынках,
12. процесс оценки и контроля обеспечивается быстрой и открытой информацией для многоуровневого контроля.

В стандартном бюджетировании мы делим предприятие на ЦФО (центры финансовой ответственности) и формируем бюджеты. В оперативной деятельности акцент на контроле исполнения бюджетов. В Beyond Budgeting динамично управляем продуктами, эффективностью, ресурсами. Сравниваем, мотивируем, контролируем в рамках большого стратегического плана.

По сути основным отличием этого подхода являются целевые установки управленцев компании. В стандартном бюджетировании это исполнение бюджетов, в Beyond Budgeting – это прогресс, достижение новых передовых результатов. Для иллюстрации этого различия на рисунке представлен график целевых разрывов. По сути этот график демонстрирует различие консервативной стратегии и инновационной стратегии деятельности в относительно коротком периоде времени.

Рис. График целевых разрывов в моделях управления Beyond Budgeting и бюджетирования.

Известно, что с финансовой точки зрения основная цель любой коммерческой организации – получение прибыли, которая в свою очередь формируется как разница между доходами и расходами. Также часто выделяют в качестве целей удовлетворение потребностей покупателей, увеличение репутации компании, решение социальных задач, в том числе развитие потенциала членов трудового коллектива (хотя я бы отнес эти цели больше к ответам на вопрос КАК достигается основная финансовая цель).

При полном внедрении всех принципов Beyond Budgeting организация приближается к максимальному достижению перечисленных выше целей:

1. Держит в фокусе внимания портфель продуктов, совершенствует продукты
2. Видит реальную потребность в ресурсах
3. Сопоставляет себя с конкурентами
4. Постоянно управляет эффективностью работы
5. Всегда может оценить инвестиционную привлекательность своего бизнеса (дела)
6. Эффективно работает с персоналом, занимается повышением профессионального роста и повышением лояльности

Так создается среда для постоянного улучшения своей работы, поиска новых рынков, увеличения разнообразия выпускаемой продукции, оказания услуг, уровня предоставляемого сервиса – а значит вполне ощутимые конкурентные преимущества вне зависимости от отрасли. Вот лишь некоторые известные мировые компании, декларирующие эти принципы: Handelsbanken (шведская банковская компания, которая предоставляет универсальные банковские услуги), AmericanExpress (кредитные карты, платежные карты и дорожные чеки), Google (интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии), Guardian (один из крупнейших мировых производителей стекольной продукции), SpareBank, Coloplast (продукты и услуги в области медицины), Telenor (телекоммуникации), Wallenius Wilhelmsen Logistics (инновационные и устойчивые глобальные транспортные и логистические решения), Arla Foods (крупнейший в Скандинавии производитель молочных продуктов), IKEA (производство и торговля мебелью и товарами для дома).

Список таких предприятий, конечно, намного больше. К слову, наибольшее их количество, о которых можно найти информацию в открытых источниках и кто позиционирует свой способ управления по этим принципам, обнаруживаются в Скандинавии – откуда родом и сам метод. А принципы работы компании ИКЕЯ очень схожи с принципами Beyond Budgeting.

Но если преимущество достаточно легко просматривается, почему же этот подход все-таки недостаточно распространен? Исследователи выделяют следующие проблемы метода Beyond budgeting:

1. Отсутствие проработанных методик
2. Отсутствие открытых примеров
3. Отсутствие подходящих информационных систем

Сравнение методов

Если у всех методов есть определенные проблемы, закономерно возникает вопрос: какой способ управления лучше, какой следует изучать и ему следовать? Мне представляется, что достаточно аргументированным для оценки различий будет сравнение разных методов управления по структурным элементам управленческой деятельности.

Элементами структуры управления являются понятия Субъект, Объект, Мотив, Цель, Средства, Процесс, Результат:

Субъект – те, кто совершает деятельность, т.е. руководители и сотрудники, группы и организации;

Цель - тот ожидаемый результат, материальный или нематериальный, к которому стремятся субъекты деятельности;

Объект - то, на кого или на что направлена деятельность, т.е. те же руководители и сотрудники, клиенты, государственные органы, какие-либо материальные ценности и т.п.;

Процесс - последовательность действий для достижения поставленных целей;

Мотив - внутренняя сила человека, побуждающая что-то делать, не стоять на месте;

Средства - методы, способы и ресурсы используемые в процессе деятельности;

Результат - итоговый результат, продукт деятельности.

В приведенной ниже таблице в баллах приведены оценки проработки элементов структуры деятельности в каждом из рассмотренных выше методе управления. При этом под проработкой понимается степень соответствия элемента управления эталонному значению.

В колонке (2) представлены эталонные значения, взятые за максимальные 10 баллов. В колонке (3), (4), (5) представлены оценки рассмотренных ранее методов стандартного бюджетирования, ссп и beyond budgeting соответственно.

Для более наглядного представления отличий, ячейки таблицы раскрашены по градиентам цвета от красного (менее проработанного) до зеленого цвета (хорошо проработанного).

Табл. Сравнительная таблица оценки элементов структуры управления в различных методах управления.

Приведу здесь более подробные комментарии по трем элементам управления:

Субъект:

В стандартном бюджетировании как можно оценить руководителя, который знает, что на процесс бюджетирования будет затрачено значимое количество временных и других ресурсов, что бюджет выполнит в лучшем случае на 70-80%? Знает, что активно будет происходить реклассификациея статей, а статья "Прочее" будет существенно увеличена. Можно оценить роль субъекта управления и с другой стороны. Насколько эффективно руководитель будет исполнять свою функцию управления, если рассматривать ее с точки зрения выполнения базового цикла управления: планирование-действия-контроль-корректировка в решении производственных задач. Позволяет ли шаблон бюджетирования оперативно реагировать на постоянные изменения, т.е. оперативно ставить новые цели, намечать новые план действий, контролировать их исполнение и снова корректировать? Особенно ярко это проявляется в условиях работы с новыми товарами на старых рынках, старыми товарами на новых рынках или новыми товарами на новых рынках. Длинный цикл бюджетирования, слабые инструменты включения мотивации и творческой инициативы сотрудников ведет к низкой эффективности всего процесса управления и соответственно оценки руководителю.

В ССП роль руководителя в успехе внедрения всей идеологии, ее поддержке и соответственно успехов компании в результате ее использования чрезвычайно высока. Прежде всего это касается руководителей высшего звена. Но также относится и к руководителям среднего и низовых звеньев. Чтобы донести стратегические цели компании до каждого сотрудника, руководителям требуется «проникнуться» процессами предприятия и факторами, которые приносят успех компании. Иногда такие руководители становятся просто фанатами этого подхода. За такую включенность руководителей в процесс деятельности компании и дана оценка 8.

Мне нравятся следующие характеристики хорошего руководителя: способность вдохновлять своих подчиненных, развивать в них стремление к достижению целей организации. Это означает, что руководитель знает куда ведет организацию, подразделение, проектную команду, способен побуждать подчиненных следовать за собой. Фактически эффективность труда руководителя оценивается результатами труда его подчинённых. Важна способность организовать эффективное использование способностей и энергии подчиненных, способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником. В Beyond budgeting одним из принципов является создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов, внимание к бенчмаркингу (оценивание и сопоставление с конкурентами и своими результатами) как инструменту постоянного совершенствования не завтра, а уже сейчас.

Процесс:

В стандартном бюджетировании сама по себе последовательность постановки бюджетирования, действий, которые нужно осуществить для его работы наиболее четко проработана. Но это является его слабостью, если мы рассматриваем деятельность организации на обозначенных ранее трех рынках: новый товар, новый рынок, новый товар и рынок. В ситуации, когда нужно оперативно анализировать ситуацию по товарам, по клиентам, внимательно относиться к степени заинтересованности персонала стандарты бюджетирования скорее являются тормозом в процессе достижения целей.

В ССП процесс достижения целей представляется более близко выстроенным к реальным потребностям чем в бюджетировании. Это достигается за счет более гибкого механизма при разработки ключевых показателей эффективности. Однако, часто эти показатели сами по себе разрабатываются очень долго, с тем чтобы затем их применять на год, а то и более. Следующий этап пересмотра этих показателей происходит после подведения итогов по финансовому году и так далее по следующему кругу. Все это очень затягивает возможности адаптации компании под изменение требований, диктуемых рынком.

В Beyond budgeting процесс достижения целей более гибок нежели в ССП. Это следует из самих принципов Beyond budgeting. Взять хотя бы принцип «Процесс постановки целей ориентирован на максимизацию потенциала исполнения с учетом имеющихся внешних показателей». Тем не менее, этому элементу поставлена оценка 7 поскольку сама технология проработки процесса нигде не прописана и является «ноу хау» каждой компании. И в этой связи какие-то компании успешно справляются с разработкой собственного процесса, а некоторые нет.

Мотив:

Вопрос мотивации в бюджетировании является одним из основных проблемных вопросов. Фактически технология бюджетирования является для сотрудников предприятия финансовым соглашением, которые необходимо выполнять. С одной стороны, мотивирование производится в зависимости от степени выполнения бюджета. С другой стороны, в иерархической структуре предприятия участники нижестоящих бюджетов становятся "пешками" для вышестоящих менеджеров, отношения скорее напоминают командно-административные. Тогда как в условиях "рынка покупателя" требуются проявлять инициативу и уметь брать на себя ответственность.

В ССП задача мотивации выглядит, конечно заметно более лучше чем в бюджетировании. По крайней мере, ей уделяется определенное внимание. Но происходит она через систему доведения до сотрудника стратегических целей компании, ключевых показателей эффективности сотрудника и транслируется ему через стратегическую карту. При этом, конечно нет никаких гарантий, что сотрудник эти цели захочет (будет мотивирован) достигать. Ведь эта система спускается сверху...

В Beyond budgeting отношение к мотивации значительно лучше, нежели в ССП. В самих принципах Beyond budgeting есть сразу несколько принципов специально направленных на мотивацию: «1. мотивация через преобразование ответственности в четко определенные ценности для предприятия; 2. делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения». По этой причине этому элементу поставлена оценка 9. Она не максимальна опять по этой же причине как и в процессе - отсутствуют конкретные рекомендации как задействовать этот ресурс.

Отдельно стоит сказать: нужно понимать, что достаточно часто компании используют в своей практике смешанные подходы. Например, более гибкое бюджетирование, где планирование носит скользящий характер, т.е. пересматривается от периода к периоду. Или реализацию принципов безбюджетного управления с помощью системы сбалансированных показателей и т.п.