Аудит бизнес-модели

С момента публикации в 2007 г. на английском языке книга Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»¹ постоянно находилась в ежегодных списках лучших книг по бизнесу. Она посвящена тому, как адаптироваться лидерам, чтобы и они сами, и их компании стали более успешными. Как оказалось, книга отчетливо резонирует с искусством изменения бизнес-модели. Как мы отмечали в завершении вводной главы, очень сложно изобрести будущее, если ваше восприятие застряло в прошлом. Ваши бизнес-модели должны быть достаточно устойчивыми, чтобы соответствовать требованиям настоящего, и достаточно гибкими, чтобы отвечать на изменение условий в ближайшей перспективе. А к тому же их необходимо систематически контролировать и следить, чтобы они не мешали вашей компании использовать новые возможности и сохранять конкурентоспособность в будущем. Достижение требуемого уровня соответствия вашей модели начинается с освоения методов анализа ее текущего состояния. Аналогично тому, как многие учредители и генеральные директора осуществляют аудит финансового состояния фирмы, вам нужно проводить периодический аудит бизнес-модели.

В этой главе мы хотим показать, что необходимо искать при аудите существующих бизнес-моделей с целью выявления инновационных возможностей, основанных на устранении внутренней неэффективности модели. Заметим, что крупные организации с многочисленными подразделениями и/или разнотипными продуктовыми линейками могут иметь более одной бизнес-модели. Их следует рассматривать индивидуально. Сложные организации — например системы крупных клиник, занимающиеся лечебной, исследовательской и учебной работой, — могут поддерживать модели, которые тесно взаимосвязаны, но не одинаковы. В силу того, что они являются результатом одного доминирующего паттерна решений, их следует трактовать как единую модель высокой сложности.

Мы начнем с дальнейшего объяснения роли двух характерных рисков в бизнес-моделях и покажем, как их игнорирование может вести к крупным просчетам. Затем мы представим инструменты для отслеживания этих рисков в бизнес-модели, начиная с перечня наиболее общих симптомов их присутствия. Далее мы предложим интуитивно понятные способы оценки того, какие из рисков в бизнес-модели наиболее негативно влияют на ее эффективность. И наконец, в обзоре того, о чем далее пойдет речь в книге, мы опишем инновационную модель «быстрой моды», пионером которой стала Zara, популярный испанский бренд, и на ней покажем, как можно сократить связанную с рисками неэффективность, модифицировав один из аспектов 4W паттерна решений. Как мы уже говорили во вступительной главе, 4W — это главные рычаги изменения бизнес-модели, позволяющие улучшить результативность путем сокращения неэффективности, обусловленной рисками.

В целом процесс аудита помогает получить четкую диагностическую картину существующей бизнес-модели и подойти к выбору тех решений, которые необходимо пересмотреть.

Бизнес-модели и риски

Главная цель любой организации — создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль², а иногда как общественные блага. Соответственно, аудит бизнес-модели начинается с краткого описания того, как организация создает ценность. В коммерческом мире мало кто из менеджеров станет оспаривать утверждение, что каждой компании необходимо знать свою формулу прибыли. (По сути, некоторые компании употребляют понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемо.) Хотя в истории был момент — на пике интернет-бума, — когда многие утверждали, что только выручка или «число подписчиков услуг» имеет значение, а прибыли появятся в будущем. Однако все компании, которые пытались обойти формулу прибыли, ждал печальный конец. Типичная формула прибыли состоит из трех частей, как показано на рис. 1³:

Рис. 1. Классическая формула прибыли

Формула прибыли самоочевидна. Фирма получает выручку (цена продукта, умноженная на количество проданных единиц товара), несет затраты (материалы, трудовые ресурсы, производственное оборудование) и в разной степени осваивает ресурсы (например, тратит $10 в час на работника, который в среднем занят 50% времени). Возможны несколько относительно простых способов изменения формулы прибыли.

• Изменение модели получения выручки с оплаты за услугу на подписку (разница между платой за песню в iTunes и ежемесячной платы за неограниченное количество песен в Spotify).
• Изменение модели получения выручки путем выхода в более дорогой сектор рынок (как в случае Renova, элитного бренда европейской туалетной бумаги) или в более дешевый сектор (как в случае Nano, самого дешевого автомобиля в мире компании Tata Motors). В обоих случаях необходимо корректировать структуру затрат соответствующим образом.
• Еще один метод — простое сокращение затрат путем переноса производственных процессов за границу в малозатратные в этом плане страны или даже полной виртуализации бизнеса, как сделали многие компании в последние 20 лет.
• Инновацию можно провести и путем повышения производительности ресурсов — либо делая больше с теми же ресурсами, либо производя столько же, но с меньшим их потреблением. Как правило, это достигается с помощью реинжиниринга или же просто нацеливанием на дополнительные источники спроса.

Хотя все эти потенциальные инновации являются оправданными путями улучшения бизнес-моделей, они вовсе не обязательно будут качественно новыми. Компании почти в каждой отрасли наверняка уже пробовали что-то из нашего списка — такие инновации можно уподобить низко висящему плоду, который легко сорвать. А поскольку они хорошо известны, их легко скопировать, вследствие чего выгоды подобных мер редко бывают устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Так что, хотя формулу прибыли, подобную приведенным выше, стоит иметь, в ней недостает важного и определяющего каждую бизнес-модель момента. В ней недостает детального анализа рисков. В самом деле, какая реалистически мыслящая организация может точно расписать структуру своих доходов или затрат на год вперед? А на три года вперед? С учетом неопределенностей, присущих спросу, предложению, действиям других фирм, качеству продукта, доступности рабочей силы, темпам принятия продукта рынком, техническому прогрессу, делать надежные прогнозы становится все труднее и труднее. Возможно, компаниям в отраслях с очень стабильной клиентской базой и сетью поставщиков в этом смысле немного легче, но даже эти фирмы сталкиваются с неопределенностью действий конкурентов, партнеров и государства.

Как мы уже отмечали во вступительной главе, риски, на которых мы концентрируем внимание, — это информационный риск и риск несоответствия мотиваций, поскольку они являются двумя ключевыми источниками неэффективности в бизнес-моделях и возникают из паттерна решений.

Именно с этими рисками связано большинство, если не все проблемы в существующих бизнес-моделях. Сейчас самое время прояснить, что они собой представляют и как влияют на качество бизнес-модели.

Информационный риск — следствие неопределенности. Множество бизнес-решений принимается на основе неполной или недостоверной информации. Это происходит потому, что решения принимаются задолго до появления информации, необходимой для их уверенного принятия. Например, в фармацевтической индустрии, поскольку на разработку, тестирование и одобрение новых лекарств требуется 8-10 лет, группы R&D должны заранее выбирать не только целевые болезни, но и подходы к их лечению, которые вероятнее всего приведут к прорыву. Аналогично, решения клиники по инвестициям в высокооплачиваемых специалистов и дорогостоящее оборудование принимаются без надежной информации о том, с каким составом и числом пациентов они будут иметь дело в отдаленном будущем. В таких сценариях ошибочная ставка обходится невероятно дорого. И, как мы уже видели раньше, потребители также сталкиваются с информационными рисками, из-за которых модели работают неэффективно. (В отличие от риска несоответствия мотиваций, который, как правило, возникает только при взаимодействии разных сторон, имеющих собственные интересы, информационные риски возникают даже при отсутствии значительного числа действующих лиц или систем.)

Существует только один путь свести информационный риск к нулю: дождаться получения полной информации при структурировании бизнес-модели. Однако большинство компаний не могут позволить себе подобную роскошь. Максимум, на что они могут надеяться, это сократить разрыв между угадыванием и знанием.

Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Бизнес-модели включают в свою структуру мотивации, которые могут противоречить друг другу и блокировать достижение общих целей. Это происходит потому, что компании (и их работники) зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости. Стоит заметить, что этот тип риска является контекстно обусловленным: стимулы, которые обеспечивают прекрасную результативность в рамках контекста, для которого они были разработаны, часто вызывают проблемы при пересечении множества разных мотиваций. Например, удивительно несоответствующие (и, возможно, взаимоуси-ливающие) мотивации в жилищном секторе США внесли серьезный вклад в финансовый кризис 2008 г., когда ипотечные кредиторы, ипотечные брокеры, инвестиционные банки, рейтинговые агентства, риелторы и покупатели недвижимости руководствовались своекорыстными интересами.

Необходимо учиться распознавать несоответствия и вмешиваться в процесс, чтобы исключить неэффективность, причиной которой они являются. Идея здесь в том, чтобы привести мотивации всех сторон в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. В случае с Blockbuster киностудии установили неприемлемо высокую цену за каждую VHS-кассету, которую они продавали на рынок видеопроката. Поскольку студии практически не были участниками цепочки создания ценности в секторе видеопроката, их не заботило, теряет ли Blockbuster деньги, выходит ли на уровень безубыточности или получает прибыль. Только после того, как генеральный директор Viacom Самнер Редстоун изменил ПОЧЕМУ ценового решения, предложив привлекательную сделку по разделению доходов, студиям стало интересно заботиться о результатах в последующих звеньях цепочки создания ценности.

Риски несоответствия мотиваций могут быть опасно запутанными. Чем более фрагментированы ваши отношения с поставщиками, тем более необходим постоянный контроль рисков, обусловленных несоответствием мотиваций. Так, многие офшорные поставщики очень стремятся стать самыми дешевыми производителями. Это может подтолкнуть их к противозаконным действиям, таким как использование детской рабочей силы или производство в небезопасных рабочих условиях, — трагические последствия подобных действий мы видели в обрушении здания в апреле 2013 г. в Бангладеш. Конечно, ни один известный бренд не заинтересован оказаться причастным к такой практике. Следовательно, мотивации по всей цепочке создания ценности абсолютно необходимо привести в соответствие, чтобы получить желаемый результат и оградить себя от нежелательного результата. Как будет показано в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», в бизнес-модели известной посреднической фирмы Li & Fung инновация ПОЧЕМУ позволяет привести интересы глобальных поставщиков в соответствие с интересами транснациональных корпораций, которые приобретают их услуги.

Математика неверного восприятия риска

Анализ двух этих типов риска помогает увидеть неэффективности, причиной которых они являются. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в 1980-х гг., превратив модель «производство стандартной продукции» в модель «производство на заказ». Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ.

В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей. Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса. Допустим вы намерены продавать конкретный компьютер за $1000 с валовой прибылью 50%, т. е. стоимость необходимых компонентов и рабочей силы составит $500. Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете — исходя из средних продаж в прошлом, — что этот компьютер захотят приобрести 1000 человек. Вы покупаете компоненты и собираете 1000 компьютеров суммарной стоимостью $500 000.

Что же дальше? Формула прибыли подсказывает, что вы можете заработать $500 000, т. е. $500 с каждого из 1000 компьютеров. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос? Порой он оказывается очень далеким.

Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь 1000 покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер. Поскольку прогнозный спрос на новые продукты так ненадежен, давайте оценим в 50% вероятность того, что на модель вашей конфигурации спроса не будет вообще, и в 50% вероятность того, что товар окажется настолько популярным, что спрос будет в два раза выше ожидаемого — появятся непредвиденные 2000 покупателей. В среднем прогнозный спрос составит точно 1000! Но если спроса не будет вообще, то вы останетесь с кучей непроданных компьютеров и убытком в $500 000. А если придут 2000 покупателей, то ваша прибыль составит $500 000 на 1000 компьютеров, имеющихся на складе, но вы разочаруете, а возможно и потеряете, ту дополнительную 1000 покупателей, которые не были учтены в прогнозе. В конечном итоге у вас равные шансы получить убыток или прибыль в размере $500 000. Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения 1000 разочарованных дополнительных клиентов!

Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли. Делл взялся за информационный риск напрямую. Как пишет он сам в своих воспоминаниях⁴, модель «произведено на заказ», имела несомненные преимущества:

«В то время как другие компании гадали, какие товары нужны потребителю, потому что они выпускали их до получения заказа, мы знали — потому что покупатели сообщали нам это до того, как мы изготавливали продукт. В то время как другие компании были вынуждены прикидывать, какие конфигурации будут наиболее популярными, мы знали...»

Применяя изложенную выше прогностическую математику к модели «произведено на заказ» Делла, его компания не выпустила бы ни одного компьютера при отсутствии заказчиков (и получила бы нулевую прибыль), но она продала бы 2000 компьютеров (с прибылью $1 млн), если бы ее предложение оказалось популярным и востребованным.

Модель Делла приносила среднюю прибыль $500 000 — при полном отсутствии недовольных клиентов. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск. При средней выручке $1000 на компьютер, средней себестоимости $500 на компьютер и среднем спросе в 1000 компьютеров и традиционная модель, и модель Делла дают одну ту же среднюю прибыль $500 000. Однако в реальности традиционная модель позволяет с равной вероятностью как потерять, так и заработать $500 000, в то время как модель Делла обеспечивает равную вероятность выхода на уровень безубыточности или получения прибыли в $1 млн.

Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета. Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Он сделал это, изменив аспект КОГДА при принятии решения о конфигурации и производстве. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса. Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь. Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности.

Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли (рис. 2) с учетом чувствительности к риску. В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода.

Рис. 2. Новая формула прибыли

Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей.

На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами. Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков.

Отслеживание рисков в бизнес-модели

Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках — феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям. В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды. Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском. Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели. (См. врезку с контрольным листом «Сигнализаторы риска» на с. 56.) Наличие одного или нескольких симптомов — это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели.

Вот один из недавних примеров. В ноябре 2006 г. компания Nintendo удивила геймеров и аналитиков многомиллиардного бизнеса видеоигр, выпустив совершенно нетрадиционную игровую приставку Wii с «говорящим» названием⁵. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров. За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, — ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники⁶.

Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т. е. намного дольше, чем рекомендует рациональная стратегия преднамеренно созданного дефицита. Через много месяцев после выпуска, когда ажиотаж поулегся, Джеймс Лин, старший аналитик индустрии игровых приставок MDB Capital Group в Санта-Монике, штат Калифорния, заявил: «Я в шоке». По его оценкам, Nintendo недополучила $1,3 млрд. «Они могли легко удвоить число проданных приставок»⁷. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т. д. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья⁸, когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей. Тогда почему же Nintendo систематически недонасы-щала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.

За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности — хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией.

На пути к переосмыслению и перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины. Мы пришли к выводу, что дедуктивная техника вопрос-ответ «Пять почему» (5S), сторонником которой был величайший из всех японских изобретателей Сакити Тоёда, нередко очень помогает раскрыть причину симптома. Вы увидите, что за этими симптомами и болевыми точками скрываются решения, принятые при недостатке информации и/или плохой мотивации.

По мере того, как росло давление инвесторов и внешняя критика Nintendo, стало выясняться, что же происходило на самом деле. Коренная причина, по всей видимости, крылась в мотивации и структуре вознаграждений в компании Nintendo (и в большинстве аналогичных организаций). Оказалось, что менеджмент производственного департамента Nintendo, отвечающий за доступность и поставки игровых панелей, в основном вознаграждается за показатели операционной эффективности и финансовые результаты, отраженные в публикуемой отчетности, в частности за денежные потоки, поэтому компания старается сократить запасы товаров до минимума. Полная реализация готовой продукции была прекрасным способом поддержания высокого уровня прибыли и операционной эффективности. Намеренное ограничение поставок как раз и обеспечивало менеджменту достижение целевых показателей эффективности и прибыли. Далее, неожиданно высокий интерес к Wii привел к тому, что рост выручки также совпал с целями, установленными для менеджмента на основе прогнозов. Что не мотивировала система вознаграждений, так это обеспечение наивысшего текущего и, что еще важнее будущего роста, которого можно было достичь с таким продуктом-блокбастером, появляющимся раз в жизни. Неудивительно, что менеджмент принял краткосрочную безопасную стратегию ограниченных поставок и, соответственно, высокой эффективности, хотя это ставило под угрозу долгосрочные перспективы. По сути, это неэффективность, обусловленная несоответствием, когда система вознаграждений подталкивает менеджеров к действиям, не нацеленным на максимизацию результата в цепочке создания ценности.

Nintendo не уникальна ни в симптомах рисков и неэффективности, ни в неспособности разобраться в коренных причинах этих симптомов. Только системный поиск симптомов может помочь вам и вашей организации честно идентифицировать разрушающие ценность болевые точки и определить неэффективности, являющиеся их коренными причинами.

Далее мы представим инструменты, позволяющие превратить неэффективности в инновационные возможности. Но прежде, чем сделать это, нам нужно устранить самое серьезное препятствие — отыскать более надежные способы измерения влияния различных типов неэффективности и выделить проблемы, с которыми стоит заниматься.

Оценка неэффективности

Существуют разные методы оценки последствий двух наших типов рисков.

Риск несоответствия мотиваций — как внутри одной фирмы, так в группе фирм, — возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями. Иными словами, он порождает неэффективность в цепочке создания ценности, заставляя ее функционировать непродуктивно.

Как оценить этот тип риска? Мы рекомендуем сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений, которые связаны с симптомами и болевыми точками, идентифицированными на первом этапе аудита. Для каждого из этих значимых решений нужно определить величину расхождения между поставленными целями и реальными результатами. Иными словами, нужно понять, как далеко отстоят результаты, полученные в реальном мире, от результатов в идеальном мире, где все решения принимаются альтруистами, стремящимися только к максимизации общей ценности, созданной экономической системой.

Еще один хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций — взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения. Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели (которые благодаря мотивациям ценятся наиболее высоко). Таким образом, возникает возможность задать два вопроса: в чем цели одного лица, принимающего решения, отличаются от целей другого? Если им приходится работать совместно, как эти отличия приводят к неэффективности бизнес-модели и что можно сделать, чтобы устранить несоответствие?

Обычно именно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: 1) расхождение между доминирующими целями игроков и 2) важность принимаемого решения. Если решения, критически важные для стратегического направления компании, принимаются в условиях несоответствия мотиваций, вытекающая из этого мотивационная неэффективность, скорее всего, будет наиболее опасным, а посему наиболее серьезным противником, с которым необходимо бороться в первую очередь.

Информационный риск в какой-то степени присутствует в каждой бизнес-модели. Его сокращение становится безотлагательным, когда связанная с ним неэффективность является самой существенной.

Оценка масштаба информационной неэффективности заключается в понимании трех ключевых свойств решения, принимаемого при недостатке информации. Первое из этих свойств — последствия решения. Если решение касается вложения миллиарда долларов, любая его информационная неэффективность будет более дорогостоящей, чем неэффективность, связанная с незначительным решением. Второе свойство — степень обратимости или окончательности решения. Решения, которые нелегко отменить или аннулировать (вроде строительства буровой платформы в миллиард долларов при отсутствии нефти) связаны с неэффективностью самого высокого порядка. Последнее и, пожалуй, наиболее важное — информированность об отсутствии информации, связанная с решениями. Решения, когда вам известно, что вы многого не знаете, вероятнее всего будут основными горячими точками информационной неэффективности. Нередко уровень информированности об отсутствии информации тесно связан с промежутком времени между моментом принятия решения и моментом, когда информация, значимая для решения, становится известной.

Возьмем для примера индустрию модной одежды. В ней обычно каждый сезон принимается лишь несколько конкурентно важных решений: дизайн коллекции и планирование ассортимента; определение ресурсов для производства (выбор поставщика/страны); выбор способа транспортировки и объема заказа; определение цен, также скидок для непроданных запасов в конце сезона. Последствия принятия неверного решения колеблются здесь от незначительных до катастрофических. Именно в эту небольшую группу критически важных решений входят те решения, которые определяют фундаментальные (и наиболее дорогостоящие) неэффективности текущей бизнес-модели индустрии. Для ритейлера, который ориентируется на чувствительный к изменениям моды рынок, критически важными будут решения по дизайну коллекции и планированию ассортимента.

Затем идет обратимость решений и оценка информированности об отсутствии информации. Если цену, выбор способа транспортировки и даже объем производства еще можно корректировать по мере поступления информации, то изменить ключевые элементы дизайна не так просто. С решениями о дизайне и ассортименте связан также наивысший уровень информированности об отсутствии информации. Потребительские предпочтения и моду на стили/фасоны предсказать так же трудно, как и угадать, откуда на YouTube появится следующий ролик-суперхит. Тенденции прошлого сезона могут оказаться лишь кратковременными увлечениями. Не случайно в индустрии одежды шутят: «Скажи, кто распустит хвост в этом сезоне, и я скажу, метелки из чьего хвоста будут популярными в следующем сезоне». Вдобавок решения о дизайне и ассортименте принимаются в первую очередь, т. е. они больше всего отстоят по времени от начала продаж, когда появится реальная информация о предпочтениях потребителей. Последствия с учетом необратимости и огромного числа неизвестных — предельная информационная неэффективность решений по дизайну и ассортименту.

Отслеживание рисков для определения нужного W

После оценки воздействия рисков на эффективность бизнес-модели нужно решить, какой рычаг следует использовать для изменения и создания более совершенной бизнес-модели. Посмотрим, как Zara, представитель индустрии моды, одним из первых применивший модель «быстрой моды», справляется с неэффективностью, связанной с информационным риском.

Если бы вы проводили аудит бизнес-модели в какой-нибудь фирме модной одежды до осуществления компанией Zara своей ключевой инновации, то с равным успехом могли бы обратить или не обратить внимание на широко распространенную отраслевую практику принимать в июне решения о том, что захотят носить покупатели в марте следующего года. Как показывает приведенная выше оценка информационной неэффективности, именно эти решения — самый крупный источник информационной неэффективности.

Ставки здесь очень высоки. Сравните проблему индустрии моды с проблемой изготовителей компьютеров. Обе отрасли характеризуются высокими темпами изменения — и стили одежды, и характеристики компьютеров быстро устаревают. Немногие покупатели захотят приобрести одежду, бывшую модной в прошлом году, или компьютер с процессором прошлого поколения. В результате непроданные запасы либо уходят с большой скидкой, либо списываются.

Кроме того, ставки на основе долгосрочных прогнозов потребительских пристрастий могут легко оказаться ошибочными. Если хотите пример того, как традиционные компании страдают от риска, взгляните на одного из конкурентов Zara фирму Marks & Spencer и то, что с ней произошло, несмотря на 130-летний опыт работы в индустрии моды:

В уверенности, что серый и черный будут в моде в сезоне 1998/1999 гг., M&S построила всю свою осенне-зимнюю коллекцию на этих двух цветах. Из-за значительного времени подготовки к выпуску продукции в традиционной цепочке создания ценности M&S пришлось принять решение за год до начала сезона. Однако она ошиблась: оба цвета оказались не в почете... По данным Business Week, «M&S потеряла на скидках $1 млрд во время самой крупной межсезонной распродажи в истории компании»⁹.

Стратегия Zara в преодолении этого потенциально опасного риска состояла в обновлении бизнес-модели путем изменения аспектов КТО и КОГДА при принятии решения, какие стили и цвета предложить покупателям. Фирма перестроила бизнес-модель — и структуру затрат, процессы управления, организацию производства и логистики — так, что решение о предпочтениях клиентов стало приниматься не за шесть-девять месяцев, а за две недели до поставки одежды в магазины. Для этого Zara лишила далекий от клиентов центральный офис права принимать решение и передала его непосредственно менеджерам магазинов.

Хотя некоторые статьи затрат Zara более значительны, чем у конкурентов (например, фирма производит значительную долю одежды в Европе и доставляет ее авиатранспортом), ее система быстрого производства на месте и наделение менеджеров местных магазинов правом влиять на решения по дизайну и ассортименту позволяет определять спрос всего за пару недель до продажи. В результате у Zara появилась возможность постоянно корректировать линейку товаров, основываясь на новой и более надежной информации о том, чего в действительности хочет клиент. Это позволяет работать с гораздо большей уверенностью. По сути, более высокие затраты Zara на локальное производство с лихвой компенсируются высокой точностью прогнозов, т. е. сокращением числа недовольных покупателей и почти полным отсутствием непроданных товаров.

Что еще стоит упомянуть, так это подход Zara к коммерческой рекламе. Она обходится без рекламы — неслыханное дело в индустрии моды. Простым изменением аспектов КОГДА и КТО при принятии решений по дизайну и ассортименту Zara дала своим клиентам хороший повод постоянно посещать ее магазины и веб-сайты: там всегда оказывается что-то новое. Может быть, новизна подхода настолько привлекательна, что реклама становится излишней?

Во время недавней встречи одного из авторов с Хесу-сом Эсчеварриа, главным менеджером по коммуникациям Inditex, компании-учредителя Zara, он так изложил видение фирмы: «Не говори о себе. Пусть о тебе говорит твой покупатель». Конечно, Zara берет на себя дополнительный риск, отказываясь от рекламы, но этот риск с лихвой компенсируется постоянной новизной ее ассортимента. В мире моды при традиционной бизнес-модели гаснущий интерес покупателей приходится подогревать три-четыре раза в год — что означает серьезные расходы на рекламу. Zara может тратить свой маркетинговый бюджет на другие цели. В этом смысле в сфере «быстрой моды» изменение аспекта КОГДА, поддержанное изменением аспекта КТО, становится механизмом взаимоусиления. Неудивительно, что и другие фирмы в индустрии моды пошли по пути Zara — сокращения информационной неэффективности в целях получения множества выгод.

Смысл проведения аудита бизнес-модели — подготовка к пересмотру существующих бизнес-моделей или созданию абсолютно новых. Об этом мы будем говорить в последующих главах. Каждому из 4W паттерна решений посвящена своя глава. Для каждого рычага мы предложим три инновационных подхода и опишем условия, к которым они приспособлены. К концу главы «Стратегия ПОЧЕМУ» вы получите описание дюжины схем изменения бизнес-моделей, которые можно применять на практике. Например, мы опишем такую инновацию фирмы Zara, как изменение аспекта КОГДА для решения по дизайну и ассортименту и изменение аспекта КТО для передачи права решения наиболее информированной стороне. Это всего лишь два из десяти подходов к ИБМ, которые мы в деталях опишем в следующих главах.

Проводя аудит бизнес-модели, помните: аудит это процесс, а не событие. Не думайте об аудите как о разовом мероприятии для разрешения кризиса. Думайте о нем, как о регулярной возможности оценить общую стратегическую гигиену своей фирмы. Используйте его, чтобы идентифицировать назревающие проблемы или новые направления деятельности, т. е. аспекты, которые не обязательно требуют немедленных действий, но которые нужно отслеживать. Определите приоритетность инициатив ИБМ: одни срочные, другие среднесрочные, третьи пока на горизонте, а какие-то уже завершены и требуют оценки результатов. Не сомневаемся, что вы — как и Zara — после детального аудита сумеете выявить неэффективности своей бизнес-модели. Определив, какие решения связаны с ними, вы окажетесь в самом центре процесса изменения бизнес-модели. Именно здесь кроются наилучшие возможности для устранения наиболее опасных неэффективностей. Работы у вас будет предостаточно.

Выводы

Ищите симптомы: симптомы неэффективности могут быть очевидны для всех или же могут прятаться под личиной судьбы, общепринятой деловой практики или под другими масками. Ставьте под вопрос все кажущиеся аксиомы и не позволяйте ни одному симптому и ни одной болевой точке остаться незамеченными.

Детально исследуйте симптомы: симптомы могут принимать разные обличия. Исследуйте их, пока не доберетесь до коренной причины болевой точки и не сможете отнести ее или к информационной неэффективности, или к неэффективности несоответствия мотиваций.

Следите за интересами: самые перспективные возможности группируются вокруг неэффективности решений, которые имеют серьезнейшие последствия и принимаются при максимальном несоответствии фактической и идеальной мотиваций, которые трудно отменить, по которым много информации известных неизвестных.

Сигнализаторы риска

Неэффективность довольно явно заявляет о своем присутствии. Вот некоторые из ясных указаний на ущерб, который могут нанести информационный риск и риск несоответствия мотивации:

• частые и значительные отклонения от заложенных в бюджет показателей (объем продаж, использование ресурсов и т. д.);
• широкие колебания результативности от года к году;
• высокая зависимость от цен и действий, неподконтрольных фирме (например, цена на энергоносители, поведение партнеров);
• зависимость результативности бизнеса от нескольких масштабных решений, принятых в условиях неопределенности;
• длительные сложные процедуры прогнозирования и планирования;
• бизнес-модели, которые давно не пересматривались, так что некоторые решения принимаются на основе привычки, а не логики;
• частое списание товара, большие запасы непроданных товаров, значительные скидки на продукты /услуги;
• потери выручки из-за недостатка поставок, мощностей, ресурсов, работников и т. д.;
• дорогие, часто недоиспользуемые активы;
• неспособность эффективно использовать относящуюся к делу информацию в цепочке создания ценности при принятии решений;
• неспособность освоить технологию или практику бизнеса, которые по общему признанию считаются эффективными;
• отсутствие эффективных критериев оценки результативности партнера или работника (даже когда партнеры и работники показывают хорошие результаты, организация страдает);
• несоответствие между теми последствиями, с которыми сталкивается фирма, и теми, с которыми сталкиваются ее партнеры/работники;
• наличие решений, успешных в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной причиняющих фирме ущерб;
• частые конфликты между фирмой и ее партнерами.

Если вы заметили эти виды неэффективности, выясните их коренные причины (нередко ими оказываются один или оба наших видов риска).

¹ Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.

² Можно возразить, что публичные компании должны создавать акционерную стоимость. Однако любому менеджеру очень сложно влиять на акционерную стоимость. Во всяком случае, менеджеры компании по закону обязаны максимизировать прибыли, а не благосостояние акционеров. Поэтому далее в книге мы будем пользоваться понятием «прибыли».

³ См., например, Johnson, M.W., C.M. Christensen and H. Kagermann. 2008. "Reinventing Your Business Model," Harvard Business Review, December 2008.

⁴ Делл М., Фредман К. От Dell без посредников: Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии: — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

⁵ Wii произносится так же, как we, т. е. «мы». В этом, по мнению производителей, была дополнительная привлекательность для покупателей. — Прим. пер.

⁶ Nintendo plays it a Wii Bit Cautious" The Wall Street Journal, December 7, 2007.

⁷ "A year later, the same scene: long lines for the elusive Wii," The New York Times, December 14, 2007.

⁸ Здесь упоминается известная бизнес-модель «бритвы и лезвия», которая хорошо выражена в афоризме К. Джиллетта, изобретателя безопасной бритвы: «Подари им бритву и продавай им лезвия». — Прим. пер.

⁹ Nicolas Harle, Michael Pich and Ludo Van der Heyden. 2002. Marks & Spencer and Zara: Process Competition in the Textile Apparel Industry. INSEAD case 02/2002-4974.

Версия для печати