Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"
Раздел 6:
Подходы к управлению затратами в компании холдингового типа
Петрова И.М., к.э.н., Кузенков А.Л., к.э.н., ОАО “Русский алюминий менеджмент”, Москва
Опыт построения локальных систем управления на действующем предприятии. (На примере системы управления персоналом в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ").
Пихтовников Ю.В., ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", Пермь
ЧТЗ: от банкротства к эффективной работе”
Платонов В.М., Челябинский тракторный завод, Челябинск
Иностранные прямые инвесторы - управление ростом Российских компаний
Родионов И.И., "AIG-Brunswick Fund ", Москва
Тезисы доклада:
Подходы к управлению затратами в компании холдингового типа
Петрова И.М., к.э.н., Кузенков А.Л., к.э.н., ОАО “Русский алюминий менеджмент”, Москва
Переход на рыночные формы хозяйствования, активно осуществляющийся в последнее десятилетия, ознаменовал для большинства российских предприятий смену эпох и ориентиров: на место диктата производителя, продукция которого потреблялась почти со 100% гарантией, пришло “осознанное” производство под конкретного потребителя с определенными предпочтениями и финансовыми возможностями. В результате, доходы компаний стали менее регулируемы, чем затраты. Так, например, цены на продукцию могут быть регламентированы биржевыми котировками (цветные металлы, нефть), давлением конкурентов (автомобилестроение), колебаниями спроса (сельскохозяйственное машиностроение), сложившейся конъюнктурой (туристические услуги) и другими внешними, то есть фактически неконтролируемыми со стороны менеджмента предприятия факторами. В этих условиях управление затратами становится не просто деятельностью, от эффективности которой зависит выживание предприятие и размер прибыли, а превращается в основное конкурентное преимущество и основу развития бизнеса.
Особенность управления затратами в холдинговых, и, тем более, в транснациональных компаниях состоит в необходимости ведении систем параллельных учетов затрат и результатов, разветвленных по нескольким признакам: по валюте; по целевой сфере учета (бухгалтерский, налоговый, управленческий); по методологии учета затрат и результатов (по полным затратам, по переменным затратам, по затратам периода, по затратам на выпуск и реализацию продукции, по полным затратам холдинга, по затратам его структурных единиц и др.).
Эти особенности учета и планирования затрат плохо сочетаются с уровнем постановки экономической работы в производственных подразделениях холдингов. Заводскими работниками среднего и нижнего звена они кажутся навязанными извне и не способными помочь в текущей работе. Как правило, переход от традиционных форм учета и планирования к новым совершается слишком быстро, чтобы на всех уровнях быть корректным.
Отклонения от теоретически хорошо продуманных схем отнесения затрат вскрываются в больших компаниях не сразу, так как в традиционно советской системе управления они могут быть спрятаны абсолютно надежно. Как правило, возможность глубокого содержательного анализа ошибок отсутствует (из-за фактора времени и др.), в результате приходится прибегать к “причесыванию” управленческой отчетности на основе поверхностной правки данных.
Что же сегодня наиболее актуально для крупных промышленных холдингов в сфере управления затратами? Мы бы выделили три главных задачи.
Во-первых, это мониторинг данных об интегральных затратах по холдингу.
Во-вторых, - повышение обоснованности планирования и контроля над затратами за счет максимальной их детализации.
В-третьих, - получение возможности оптимизации затрат за счет новых алгоритмов распределения косвенных затрат, пересмотра норм и нормативов, ускорения управленческой реакции.
Проблема интегральных затрат порождена сознательным разделением сфер ответственности в высшем менеджменте холдинга. Формально, ряд подразделений холдинга является независимыми юридическими лицами. Информация о затратах и результатах дробится еще и для того, чтобы затруднить ее утечку. Наконец, разветвленная структура холдингов допускает существование в нем множества центров принятия решений. Результатом становятся несогласованность, дублирование и неоптимальность действий.
Именно с данной точки зрения уже целесообразно создание центра единого управления затратами в масштабах всего холдинга. По его информации можно будет увидеть максимально приближенное к истине соотношение в холдинге затрат и результатов. Это становится тем более важным, что с ростом холдинга в его структурах становится все больше топ-менеджеров, наделенных правом самостоятельного распоряжения значительными средствами, а сам холдинг захватывает в сферу своего бизнеса все менее доходные (потенциально) предприятия.
Проблема максимальной детализации затрат встает каждый раз, когда необходимо определить насколько обоснованы планируемые или отчетные затраты. На уровень центральных компаний обычно приходит настолько агрегированная информация о затратах, что обосновать степень достоверности отчета или корректности плана не представляется возможным. Такие отчеты дают ответ на вопрос об общей причине изменения или отклонения, но они редко дают полный ответ, указывающий реальный показатель, в отношение которого возможно и необходимо управленческое воздействие со стороны менеджмента предприятия или холдинга.
Декомпозиция важна и для поиска более обоснованных зависимостей формирования затрат.
Проблема оптимизации затрат относится к управлению данным аспектом деятельности холдинга. Анализ практики управления затратами показывает, что как бы жестко ни регламентировались размеры ассигнований на затраты в заводских подразделениях, обычно изыскиваются резервы для нерационального потребления затрат. Причина в ненапряженности исходных норм и нормативов, усугубившаяся многолетним их замораживании на многих предприятиях. Общий сравнительный анализ затрат на производство по многим заводам показывает их отставание по эффективности использования затрат от заводов ведущих зарубежных фирм. Возможности оптимизации затрат могут быть реализованы в случае их максимальной декомпозиции и совершенствования нормативного хозяйства, которое на сегодняшний момент является морально устаревшим, не отражающим точно трудовые и материальные затраты предприятия, делающим неприменимыми прежние стоимостные пропорции для планирования и контроля.
Прежде всего, предприятиям пришлось заново создавать систему отслеживания и прогнозирования своих основных стоимостных параметров: цен на потребляемые ресурсы, нормативной величины оборотного капитала, оценки стоимости основных фондов и объема амортизационных отчислений, политики оплаты труда, оптимизации объемов обязательных платежей, системы цен реализации со скидками и наценками, жесткого контроля административных, операционных и социальных расходов.
Сегодня наступает очередь ревизии старых технических норм. Часть из них устарела из-за использования более прогрессивного оборудования, другая – из-за изменения параметров используемых сырья и материалов, изменилась и технология управления производственными процессами. Так разработка более совершенных моделей технологических операций, а так же средств автоматизации контроля и управления ими, могут более оперативно и в автоматическом режиме оптимизировать технологические параметры производства, более точно определять состояние оборудования, а, следовательно, – потребность в его ремонте, снижать соответствующие затраты.
Наконец, автоматизация учета затрат, с максимальной их детализацией, позволит выявлять обоснованные их составляющие в традиционно трудных для нормирования сферах деятельности: в ремонтных, обеспечивающих и транспортных службах. Здесь также удастся выявить ранее неочевидные закономерности, а автоматизация обработки информации позволит получать отчетные данные в реальном масштабе времени, т.е. делать отчетную информацию доступной для принятия решений на следующий плановый период.
Таким образом, построение системы управления затратами в крупном промышленном холдинге должно базироваться на следующих принципах
- Наличие Персонала (в Компании и на предприятиях), обученного методологии управления затратами, сориентированного на совершенствование и обеспечение саморазвития системы
- Оптимизация и структурирование информационных потоков внутри Компании, между Компанией и предприятиями
- Создание базовых аналитических форматов управленческой отчетности для менеджеров, принимающих затратообразующие решения по сделкам, клиентам, продуктам, бизнес-единицам, функциям, инфраструктуре, обеспечивающим системам в удобном и интеллектуальном интерфейсе.
- Проектирование и обновление методологии управления затратами и расчетных инструментов, представляющих собой комплекс нормативов, баз данных и электронных таблиц, а также (возможно) заказное программное обеспечение, интегрированные с информационной системой Компании.
- Жесткое регламентирование бизнес –процессов и процедуры управления затратами.
Тезисы доклада:
Пихтовников Ю.В., ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", Пермь
Начиная с 1995г. в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" идет непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие в 1994г. году заставил пересмотреть принципы, по которым это предприятие жило. Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 1995г. новая руководящая команда сделала ставку на построение специализированного предприятия нефтедобычи.
Прошедшие шесть лет стали новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации – выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ": “инновационность, системность, динамичность”.
Задачей управления Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной, в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" был произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия более не являются объектом управления.
Не секрет, что добыча нефти и газа, как правило, ведется вне главного офиса предприятия. В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", например деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с удалением от Центрального аппарата управления до 500км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи.
При построении управления по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.
В начале 2000 года руководством ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.
Формирование проводилось посредством:
- выстраивания стратегических целей управления,
- создания действенной организационной структуры управления персоналом,
- формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.
В прежнем виде система управления персоналом носила “учетно-регистрационный” характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.
В результате проведенного в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по построению СУП. Для эффективной поддержки структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.
Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: “Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества”.
В 2001 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа “специализации”.
Для эффективного функционирования системы управления персоналом формируются концептуальных основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом в нашем Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).
В Меморандуме сформулирована миссия Общества “Максимальное нефтеизвлечение за весь период эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах”.
Кадровая Политика В соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.
В данной Политике четко обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий положены принципы, большинство которых защищают права работника.
Кодекс работников ООО “ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ” конкретизирует понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом
Социальная политика направлена на повышение качества жизни работника ООО “ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ”, на сближение интересов Общества с интересами работников.
В Концепции охраны здоровья работников ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" реализован системный подход к организации работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников
После определения основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом, настала очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.
Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.
Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.
В стадии разработки находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.
Среди задач данного документа – дать руководителям необходимые для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.
В стадии запуска пилотного проекта находится регламент оценки деятельности, цель которого – определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.
Сейчас на стадии проектирования находится регламент аттестации персонала – оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.
Результаты аттестации должностей являются основой для построения системы оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции.
Не были обойдены и вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" система “Персона” является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.
На всю разработку ушло чуть больше года. И уже сегодня мы получаем результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.
В последние годы наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", прошу мне поверить, очень существенно.
Иллюстрацией может явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Кроме того, за 2001 год не было зарегистрировано ни одного нарушения общественного порядка.
Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.
На ежегодный конкурс молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ – 55.
Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость – средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.
Мы считаем удачным полученный опыт. Как видно из вышесказанного, “вживление” новой системы в “организм” предприятия не вызвало, если продолжать использовать медицинскую терминологию, отторжения, изменения явились органичными.
Залогом, на мой взгляд, является изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений, проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и получить имеющийся результат.
Тезисы доклада:
ЧТЗ: от банкротства к эффективной работе”
Платонов В.М., Челябинский тракторный завод, Челябинск
Челябинский тракторный завод – предприятие с большими историческими и производственными традициями. Созданный в годы первых пятилеток, завод стал первым в стране производителем гусеничных тракторов. В 1933 году с конвейера сошли первые тракторы, а уже в 1938 году дизельный трактор С-65 был отмечен высшей наградой на всемирной выставке в Париже. В годы войны ЧТЗ стал Танкоградом, объединив в единый производственный комплекс эвакуированные Кировский, а также Харьковский моторный завод. За эти годы было выпущено 18 тысяч танков и САУ, более 48 тысяч танковых двигателей, чем внесен большой вклад в победу над врагом. После войны тракторы ЧТЗ участвовали в освоении целины, нефтяных и газовых месторождений Сибири, в строительстве БАМа, и многих других стройках, создавших нынешний экономический потенциал России.
В ноябре 1984 года на заводе был собран миллионный трактор, а своего пика производства ЧТЗ достиг в 1988 году, когда с его конвейеров сошло более 31,7 тысячи тракторов. По объему товарной и нормативно-чистой продукции, численности работающих в объединении (свыше 60 тысяч человек) ЧТЗ был крупнейшим тракторостроительным предприятием страны.
За последние десять лет ОАО “ЧТЗ”, характерный для многих гигантов машиностроительного комплекса: снижение объемов производства, разрыв многолетних хозяйственных связей, сокращение численности персонала, передача в муниципальную собственность социальной сферы.
Не обошли завод кризисные явления в нашей экономике – стремительный рост цен, снижение платежеспособного спроса, бартер, долги в бюджет, внебюджетные фонды, поставщикам, многомесячная задолженность по заработной плате.
Усугублению кризисных явлений в немалой степени способствовала смена руководства АО, произошедшая в конце 1995 года. Новая команда руководителей, не имея практического опыта управления на крупном машиностроительном предприятии, за два с половиной года привела прибыльное, устойчиво работающее предприятие до банкротства. Для объективного сопоставления приводятся итоги за 1995 и 1997 годы. Итак, 1995 год: изготовлено 3076 инженерных машин, затраты на 1 рубль товарной продукции – 81,2 коп., прибыль от реализации 135,2 млн. рублей, численность ППП – 27,8 тыс. человек.
Закономерным итогом такой деятельности тало признание ОАО “ЧТЗ” банкротом арбитражным судом Челябинской области в феврале 1998 года. Следует отметить, что в это время предприятие было практически остановлено: отсутствовали оборотные средства, быстрыми темпами росла задолженность перед энергетиками, бюджетами всех уровней, задержка заработной платы достигла 8 месяцев, по подразделениям прокатилась волна забастовок. В этих условиях в акционерном обществе с 01.04.98г. было введено конкурсное производство, и началась “новая история” ОАО “ЧТЗ”.
В ходе конкурсного производства новой (старой) команде менеджеров, пришедших на ЧТЗ вместе с конкурсным управляющим, предстояло выяснить массу сложнейших организационный, юридических и технических задач, из которых можно выделить следующие:
- Восстановление производства
- Возврат имущества, восстановление имиджа
- Вторичный рынок
- Эффективный бизнес
- Работа на перспективу
- Кадровая и социальная политика.
По закону конкурсное производство не предусматривает восстановления выпуска продукции на обанкротившемся заводе, а предполагает лишь его распродажу с целью удовлетворения требований кредиторов в порядке очередности. Однако новой команде управленцев – по согласованию с комитетом кредиторов и при полной поддержке областной администрации - было принято нестандартное решение: возобновить выпуск продукции, сходя из того, что работающее предприятие, выпускающее пользующуюся спросом продукцию, представляет гораздо больший интерес для потенциальных покупателей. Распродажа же по частям отдельных производств, зданий, оборудования, привела бы по существу к ликвидации тракторного завода, как единого производственного комплекса.
В течении 1998 года в результате проведения большой юридической работы и ряда арбитражных судов акционерному обществу было возвращено имущество на сумму 1,5 млрд. деноминированных рублей, незаконно отторгнутое командой прежнего собственника.
Одной из труднейших задач, стоявших перед конкурсным управляющим, была задача восстановления кредита доверия ЧТЗ, как со стороны поставщиков, так и стороны потребителей его техники. Восстановить имидж надежного партнера, аккуратного плательщика, производителя качественной техники, после произошедших с заводом катаклизмов и передряг было чрезвычайно сложно, но это удалось. Пошли навстречу заводу энергетики, металлурги, налоговые органы, другие кредиторы, и завод заработал.
Одним из наследств, доставшихся новой команде менеджеров от “старого режима”, было наличие большого количества посреднических структур фирмочек, через которые прежне руководство реализовала продукцию по заниженным ценам в ущерб заводу, но не в обиду себе. Следствие такой деятельности стало фактическое создание вторичного рынка нашей продукции, где цены были существенно ниже заводских. Это отсекало завод от конечных потребителей, потребовало применения сложных взаимозачетных схем в расчетах. Достаточно сказать, что в первые месяцы конкурсного производства доля денежных средств выручке от реализации была на уровне 10 %. Потребовалась большая, кропотливая работа, прежде всего коммерческих структур предприятия – чтобы изменит ситуацию. Сейчас вторичный ранок инженерных машин практически отсутствует, ведется активное наступление на вторичный рынок запасных частей. Результаты налицо: удельный вес денежной составляющей в доходах предприятия в настоящее время свыше 70 %.
Поставленные в ходе конкурсного производства задачи нельзя было решить без создания эффективного антизатратного механизма, имеющего целью снижение издержек, пресечение нерационального использования финансовых и материально-технических ресурсов, минимизацию затрат. Были разработаны конкретные мероприятия по структурное перестройке АО, направленной на создание эффективного механизма управления, ликвидацию убыточных, ненужных для производственного цикла подразделений. Был поставлена задача сконцентрировать максимум производственных мощностей по выпуску инженерных машин и запасных частей к ним на главной производственной площадке в том числе освоить в случае экономической целесообразности – производство изделий, получаемых по кооперации. При этом попутно решались задачи: повышения загрузки собственных мощностей, создания новых рабочих мест, уменьшения зависимости от “капризов” поставщиков.
Практически с первых дней конкурсного производства, наряду решением текущих, повседневных вопросов выживания предприятия, перед конструкторско-технологическими службами были поставлены задачи работы а перспективу: совершенствование выпускаемой техники, расширение производства техники горизонтального ряда, создание новых промышленных образцов. В короткие сроки, в сложнейших условиях банкротства на ЧТЗ был разработан и изготовлен новый танковый двигатель, который по результатам испытания получил высокую оценку и официально признан базовым доля танка Т-90С. На предприятии ведется серьезная работа по модернизации выпускаемых бульдозеров и трубоукладчиков, разработаны новые, более совершенные модели тракторов, минидизелей и другой продукции.
Одна из проблем, которую предстояло решить - кадровая. С одной стороны с завода ушло большое количество квалифицированных работников, в основном молодого и среднего возраста, с другой – резко сократилось, а в 1996-1997 годах практически прекратилось поступление на предприятии молодых специалистов. В результате средний возраст работников предприятия в 1996 году достиг 47 лет. Таким образом, необходимо было решить первостепенно вопрос комплектования кадрами на первый момент и сформировать кадровый потенциал предприятия.
В результате позитивных перемен, произошедших за последнее время, на предприятие вернулась значительная часть кадровых работников. Динамика прироста кадров следующая: в 1997 году на завод было принято 2892 чел., в 1998г. - 3343, в 1999г. – 5442, а в 2000г.-7731 чел. Приоритетным направлением кадровой политики являлось привлечение на завод молодежи. Несмотря на трудное финансовое положение молодым специалистам, окончившим вузы и заключившим договоры о работе на предприятии в течении трех лет, выплачивается единовременно пособие в размере 1500 руб., при возвращении на завод молодых специалистов после службы в армии им выплачивается пособие в размере средней заработной платы по АО. Если в 1997 г. выпускников вузов, пришедших на завод было всего 7 человек, то в 1999 г. их число выросло до 35,а в 2000 г. – до 79 человек. В общей сложности количество принятых на завод работников в возрасте до 30 лет, увеличилось более чем в 3 раза, средний возраст работников завода в 200 году составил 43,8 года.
В коротком выступлении невозможно даже просто перечислить ту массу проблем, которые приходилось решать в практической деятельности. На протяжении трех лет на предприятии велась (и продолжает вестись) тяжелая, кропотливая работа по восстановлению славных традиций ЧТЗ. И если в 1998 год был годом выживания предприятия (быть или не быть), 199 год – годом восстановления и выхода на безубыточную работу, то 2000 год, без сомнения, можно назвать годом подъема, в котором были превышены недавно казавшиеся недостижимыми рубежи 1995 года.
В 2000 году выпущено 3610 инженерных машин, запасных частей произведено на сумму более 570 млн. руб., реализованная продукция превысила 3,5 млрд. руб., получено более 300 млн. рублей прибыли.
На ЧТЗ вовремя и в полном объеме выплачивается зарплата, уровень которой вы декабре 2000 года достиг 2840 рублей (180 % к декабрю 1999 года). В полной мере погашена задолженность по банкротству перед кредиторами 1 и 11 очереди. Существенно – почти в 5 раз возрос объем экспорта в страны дальнего зарубежья, в том числе в течение года отгружено 117 инженерных машин на сумму 3,34 млн. долларов, тракторные запчасти на сумму свыше 0,5 млн. долларов. Среди стран, с которыми заключены экспортные контракты: Монголия, Вьетнам, Китай, Болгария, Венгрия, Чехия, Словакия, Польша, Германия.
Главной задачей на 2001 года для нас является завершение конкурсного производства путем реструктуризации нынешнего ЧТЗ, создания нового АО, которое в дальнейшем сможет выкупить имущество, относимое к эффективному бизнесу, расплатиться с кредиторами и продолжить эффективную работу по производству инженерной техники.
В связи с этим, хотелось бы остановиться на некоторых проблемных вопросах, общих для многих промышленных предприятий.
- Несовершенство закона о банкротстве.
Нельзя “стричь под одну гребенку” со всеми градообразующие предприятия, а также предприятия, имеющие оборонное значение или выпускающие импортозамещающую продукцию. Необходимо предусмотреть процедуру своеобразной национализации таких предприятий путем передачи государству его акций в размере долга перед бюджетом.
2. Техническое перевооружение.
Учитывая чрезвычайно высокий уровень износа технологического оборудования, необходимо законодательно предусмотреть дополнительные льготы для предприятий, осуществляющих техническое перевооружение, как в Законе “О налоге на прибыль”, так и путем освобождения от НДС и пошлин импортного технологического оборудования, не производимого в России. Рассмотреть вопрос о создании Российского банка реконструкции и развития, предоставляющего льготные целевые кредиты на техническое перевооружение предприятий , имеющих государственное значение.
3. Стимулирование лизинга
В настоящее время многие потенциальные потребители продукции машиностроения не способны приобретать технику из-за ее высоких цен, особенно это касается сельского хозяйства. Необходимо практическое осуществление мер государственной поддержки деятельности лизинговых компаний, продекларированных в ст.36 ФЗ “О лизинге”. Кроме того, необходимо устранить многочисленные противоречия, имеющие место в ФЗ “О лизинге”, гражданском, налоговом и таможенном кодексах.
4. Снижение налоговой нагрузки на предприятия тракторного и сельскохозяйственного машиностроения.
Все льготы по налогообложению, введенные с 01.0~.2001 года 11 частью налогового кодекса, для предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения единовременно были “похоронены” новым тарифом страховых платежей в фонд социального страхования от несчастных случаев (8,5 % вместо 4,3 %). Это приведет соответствующему еще большему подорожанию техники и сделает ее еще менее доступной для сельскохозяйственных производителей. Кроме того, явно необъективным представляется отнесение предприятий ТиСХМ к 22 (наивысшему!) классу профессионального риска.
5. Госзаказ
Руководителям всех предприятий, выпускающих спецтехнику, совершенно необходимо иметь ясность с объемами госзаказа и финансированием не только на текущий год, но и на 5-10 лет вперед, чтобы соответственно этому сформировать планы НИР и ОКР, просчитать необходимые затраты на выполнение этих работ. В противном случае получается работа на свой страх и риск без четких ориентиров и ясных перспектив.
Тезисы доклада:
Иностранные прямые инвесторы - управление ростом Российских компаний
Родионов И.И., "AIG-Brunswick Fund ", Москва
- виды инвестиций
- спор с директорами-хозяевами
- основные заблуждения:
- обстановка такая изменчивая, что нельзя работать по плану (жизнь сегодняшним
днем)
- боюсь сформулировать стратегию в слух, а т.б. формализовать ее
- сейчас рост не нужен, а когда понадобится - сделаем
- не буду тратить время на инвесторов, я такой хороший, что сами придут и пусть они тратятся
- выиграет тот, кто идет вперед на шаг, даже если реальность не благоприятствует и какая бы стратегия не реализовывалась
- несмотря на уникальность ситуации в России, законы и правила бизнеса - едины:
- бизнес или не бизнес (машинка для зарабатывания денег или клуб друзей)
- рост или гибель
- консолидация как самостоятельная задача
- рост для экспансии и поглащений или примыкание
- необходимость четкого видения у хозяина на длительную перспективу - продолжение бизнеса или выход (отъезд на Багамы)
- захват рынков, как самостоятельная бизнес-задача
- разница масштабов и необходимость изменений организации бизнеса при переходах с уровня на уровень
- невозможность роста в требуемом темпе за счет внутренних источников и кредитов
- средства для развития:
- венчурное финансирование - унизительный этап, который лучше пройти
- обеспеченное кредитование
- 1РО как неизбежный шаг в большом бизнесе
- портфельщики и спокойные финансовые инвесторы - паразиты компании, но друзья хозяев
- необеспеченное заимствование - мечта, реализуемая только на определенном этапе, своего рода цель
- неизбежность привлечения прямого или стратегического инвестора
- для экспансии
- для примыкания к более крупному
- стратеги - скорее продавцы своего, чем союзники в развитии бизнеса
- прямые инвесторы - капризные невесты с завышенными требованиями
- что есть в России
- что можно ждать
- кажущиеся исключения
- семейный бизнес
- профессиональный бизнес
- бизнес-развлечение
- закрытый, корпоративный и семейный бизнес - те же самые стратегии
- особенности бизнеса, как ограничители для акционирования
- примыкание через франчайзинг и эксклюзив
- экспансия через захват рынков на основе монополии
- экспансия через качество и ответственность
- что хочет инвестор
- прямой - высочайшие требования, которые достижимы за счет:
- дешевизны (недооцененность активов)
- потенциала роста
- особенностей выхода
- стратегический
- почему деньги прямых инвесторов самые лучшие и условия, когда это правда
- не надо платить, его забота как он заработает
- разовьет и прибавит веса, цели совпадают
- партнер, которому придется советоваться
- как инвестор отбирает компании и принимает решения
- стратегии инвестора
- условия работы инвесторов и правила его действий
- инвестиционные решения
- дорогой штат
- дорогие юристы
- что хочет видеть инвестор в компании
- масштаб и перспективы роста
- открытость и понятность
- никакого криминала
- позиции в бизнесе и правительстве
- хороший cashflow
- четкую стратегию развития
- опытный и успешный менеджмент
- определенный уровень корпоративной культуры (выполнение обещаний, язык, знания)
- выращивание привлекательности для инвесторов
- формализация стратегии
- учет
- на что придется потратится
- консультанты
- аудиторы
- бухучет
- иностранный CFO и СМО
- постоянно обновляемый пакет документов для инвесторов
- что продает компания:
- новизну (мало шансов)
- содержание (content)
- дистрибуция
- основные ошибки, как их предотвратить и как бороться, если они сделаны
- как прямые инвесторы будут обманывать
- методы обмана инвесторов
- вытягивание показателей под valuation
- имитация стратегии развития
- возможности обмана инвесторов и имитации за счет финансовых технологий и недостаточность такого подхода или переход к прямому обману:
- счастье команды менеджеров (много и долго, а результат - как получится)
- valuation на основе физики
- искусственные слияния и поглощения
- незыблимые правила
- невозможно остановиться и оглядеться - либо нападение, либо обороны
- нельзя начинать не будучи уверенным, что закончишь, действительно хочешь это сделать и хватит сил и ресурсов.
- основная советская ошибка - иммитация - начинаем, не будучи уверенным, что закончим, на очередном этапе теряем результаты предыдущих или предыдущие не позволяют реализовать очередной этап
- могyт быть ошибки, но д.б. сознательное решение об остановке, а не стихийное затухание процесса
- глупо обвинять финансистов - они делают то, что должны, а журналисты подходят к бизнесу с общеморальных позиций
- надо покупать дешевле, нельзя платить больше, чем стоит
- надо добиваться максимума прибыли
- скандалы вызваны неготовностью государственных органов
- сговор - не обман, а выход, так как иначе вообще не удастся, однако, потери государства при таком подходе - неизбежны.
