Не будь статистом – используй статистику!

Несколько слов о статье.
Настоящая статья делает попытку заглянуть немного в перспективу развития такого направления в управлении производством, как статистическое управление процессами. Перспективным направлением в автоматизации процессов производства и управлении ими является разработка систем управления под конкретное производство, под конкретного исполнителя процесса.

О настоящей статье.
Развитие производства само по себе ставит проблему автоматизации достаточно остро. И, несомненно, большинство производств автоматизирует управление производственными процессами на основе так называемых АСУ ТП – Автоматизированных Систем Управления Технологическими Процессами. Однако далеко не все подобные решения позволяют детально анализировать различные причины возникающих при производстве проблем. И, как следствие, такие системы становятся узкоспециализированными инструментами технологических подразделений производства. Возникший в последние годы ренессанс систем управления предприятиями, базирующихся на статистических данных, имеет тенденцию создать новые управленческие инструменты для менеджеров производственных компаний. Использование статистического управления процессами производства дает возможности принимать более адекватные управленческие решения, повышающие эффективность компании-производителя.
По мере роста производственной компании растет и объем информации. И, как следствие, усложняется и само управление информацией о производстве.
Однозначно утверждение, что безграмотное и непрофессиональное управление информацией создает предпосылки для появления будущих проблем в управлении производством. Но в то же время каждый управляющий производством знает, что порой как воздуха не достает информации по действующим технологическим процессам для ее использования при принятии оперативных решений. Это касается принятия решений о технологических инновациях, о своевременности технического обслуживания и ремонта производственного оборудования, а также и о кадровых решениях.
В последнее время российские производственники уже ощутили на себе нехватку статистической информации об особенностях функционирования технологий, осуществляемых при производстве разного рода продукции. Это мнение также справедливо и к предприятиям пищевой отрасли.
Появилась потребность у руководства производства в оперативности получении все больше и больше данных по фактам производственных смен. В отношении пищевого производства эта проблема стоит еще более остро, так как специфика такого производства касается качества продукта питания, безопасности произведенного продукта для потребителя.
Не секрет, что отсутствие такой информации, полученной своевременно может сыграть существенную роль для адекватного принятия верных управленческих решений в части забракования недоброкачественной продукции, приостановке технологического процесса до устранения причин вероятностного возникновения брака или даже уничтожения частично произведенного полуфабриката, если в готовом виде он может быть не безопасен для потребителя. Вы уже можете себе представить, какие экономические (и не только экономические, но и в некоторых случаях правовые) последствия может нанести отсутствие оперативных данных для производства – это и рост себестоимости продукции по причине увеличения удельного веса издержек на обслуживание брака, это также и работа с рекламациями и возвратом продукции на склад, и т.д.
Иногда, своевременное поступление информации о ходе производственно-технологического процесса может подтолкнуть даже к существенным пересмотрам установленных ранее ошибочных технологических процессов.
На пищевом производстве, о котором далее пойдет речь в статье, своевременность получения фактической информации о протекании производственно-технологических процессах зачастую может способствовать изменениям и в рецептурах видов продукции. Изменения в рецептурах могут повлиять не столько на экономические показатели производства, сколько на органолептические свойства конечного продукта и отразиться уже на потребительских предпочтениях, которые, в свою очередь, дадут обратный экономический эффект.
Информацию, получаемую по результатам деятельности производства, можно разделить на две основные части: экономические результаты деятельности (себестоимость продукции, постоянные и переменные издержки, и т.д.), а также результаты осуществления технологических процессов. Встает вопрос не только о получении информации о технологических процессах, но и, что главное, в поиске и использовании нужной методики и инструментария получения таких данных.
Одной из методик, используя которую можно оперативно получить искомую фактическую информацию о реализации технологий, является статистическое управление процессами (СУП), более известной под аббревиатурой SPC (Statistical Process Control).
Если говорить о методологии СУП упрощенно, то следует рассматривать ее, как сбор и обобщение данных с контрольных точек технологического процесса. Методология СУП состоит из методов математической статистики, принципов организации и обобщения получаемых статистических данных по фактическим результатам работы производства.
По такому же принципу работают практически все автоматизированные системы управления технологическим процессом (АСУ ТП). АСУ ТП осуществляют учет в реальном времени данных по осуществляемым технологическим процессам и обобщают собранные данные по установленному алгоритму. Некоторые сложные системы управления процессами имеют в арсенале аналитические модули. Впрочем, и эти модули выполняют роль анализа статистических данных по фиксированному алгоритму, относящегося исключительно к технологическому назначению.
В противовес АСУ ТП статистическое управление процессами идет дальше. Алгоритм ее функционирования распространяется также и на периодические аналитические действия, и на подведение итогов работы всего производства в целом, и через все это – на мотивацию производственного персонала. А вот это уже ближе к пониманию руководителя компании об эффективности внедряемых на производстве новых «мудреных» систем управления. Руководителю нужно дать понять главное, – какие экономические и управленческие результаты он получит от такой системы управления и, какой будет от внедрения положительный эффект (отрицательный эффект, само собой, никому не нужен).
Какие, все-таки, результаты предоставляет функционал методики СУП. Они состоят из трех взаимосвязанных частей:

• Данные о фактических параметрах реализации производственно-технологического процесса.
• Диагноз состояния производственно-технологических процессов.
• Построение мотивационной системы производственно-технологического персонала через использование результатов расчета ключевых показателей деятельности производства (Key Performance Indicators).

Внедрение системы СУП продиктовано необходимостью достижения при производстве трех главных целей, которые и могут являться в дальнейшем критериями оценки результативности примененной методики:

• Постоянное и оперативное получение технологическим и инженерным персоналом производственного подразделения требуемых аналитических результатов производственно-технологических процессов, как за конкретную смену, так и за любой период времени.
• Достижение экономической эффективности от осуществляемых технологических процессов и оптимизация себестоимости готовой продукции.
• Получение фактического подтверждения минимизации нарушений технологических режимов процессов производства и, как следствие этого, снижение удельного веса недоброкачественной продукции в объеме выпуска.
• Достижение экономического эффекта для персонала производства, вытекающего из результатов осуществления технологических и производственных процессов.

При условии достижения только первой цели, компания получает решение одной узкоспециализированной проблемы – получения и обработки фактических показателей реализации технологического процесса, но при этом не достигаются другие перечисленные управленческие и экономические цели повышения эффективности труда производственных работников и создания объективных условий для экономически эффективного управления производством.

Пример успешного внедрения СУП на пищевом производстве.

Весной 2004 года советом директоров Группы компаний «Отличный соус» было принято решение о внедрении методики статистического управления процессами производства для получения объективных сведений о реализации технологических процессов производства кетчупов и соусов. Такое решение было обусловлено в первую очередь ростом количества рекламаций со стороны дистрибьюторов и розничных потребителей в отношении качества поставляемой продукции. Практически ежегодная тенденция роста брака на производстве при наступлении весеннего периода, создала необходимый базис для поиска правильной причинно-следственной связи.
Первичные выводы, которые были сделаны руководством производства и главным технологом в основном касались неудовлетворительного проведения санитарно-технических мероприятий по промыванию и дезинфицированию емкостного оборудования и системы пищевого трубопровода. Однако ежегодное возникновение подобной проблемы с качеством готового продукта (рекламации в основном касались того факта, что произведенный кетчуп начинал плесневеть ранее указанного на этикетке срока годности) подвигло менеджмент группы компаний к более решительным действиям по выявлению действительных причин такого негативного явления.
Первым шагом было проведение мероприятий по моделированию и анализу производственно-технологических процессов. Целью данного мероприятия было решение застарелой проблемы производства – отсутствие полноценной и единой технологической карты производственных процессов, использовать которую могло не только руководство самого производственного подразделения, но и топ-менеджмент группы компаний.
Для моделирования производственно-технологических процессов были приглашены консультанты, которые в течение двух месяцев работали на производстве и помимо изучения самого технологического процесса исследовали всю имеющуюся технологическую документацию и рецептуры. В результате совету директоров группы компаний была представлена спецификация модели производственно-технологических процессов, подготовленной в стандарте IDEF. Спецификация включала также диагностику модели процессов с использованием методики «Пяти показателей». Диагностика продемонстрировала членам совета директоров, что, по сути, на производстве отсутствовало технологическое подразделение, как полноценный элемент организационной структуры управления. Отсутствие такого подразделения влекло за собой не только недостатки в технологическом контроле качества санитарно-технического обслуживания, но, и что главное, в отсутствии технологического контроля на выходе готовой продукции.
Отсутствие систематического контроля качества (не говоря уже про отсутствие такого понятия, как «управление качеством»), неполноценность документального регулирования контроля производственно-технологических процессов, отсутствие задокументированных и утвержденных процессов взаимодействия по информированию о технологических требованиях, режимах и стандартах качества процессов и готовой продукции – это и было основой перманентного роста брака производимой продукции.
Выяснив первопричину возникающей проблемы, на совете директоров было принято решение о создании технологической службы производства, разработке и утверждении всей необходимой технологической документации и регламентов, а также о разработке и внедрении на производстве инструментария статистического управления процессами.
Группа привлеченных консультантов и рекрутеров разработала идеологию и всю необходимую регламентную документацию для включения в организационную структуру производственного подразделения группы компаний технологической службы. К таким документам относились:

• Положение о технологической службе с должностными инструкциями работников службы.
• Технологические карты процессов производства продукции.
• Систематизированная документация по рецептурам видов продукции.
• Скорректированная и утвержденная спецификация модели процессов производства, в которой детализировано представлен ход осуществления технологии производства с момента поступления на склад сырья и расходных материалов до выхода готовой продукции. В спецификации отдельно были указаны контрольные точки работы технологов по выявлению брака на разных стадиях цикла производства.
• Подготовленная наглядная информация для размещения в цехах производства.
• Утвержденный порядок мотивации сотрудников технологической службы, исходя из результатов расчетов ключевых показателей деятельности.

Рекрутеры, входящие в указанную группу консультантов, произвели поиск и подбор руководителя технологической службы, инженера-химика, технолога-контролера и технологов ОТК.
Вторая приглашенная группа консультантов должна была сформулировать и задокументировать методику статистического управления процессами и разработать техническое задание программистам для создания программного инструмента управления на основе статистики производства.
Для начала консультантами был определен перечень сотрудников, обладающих глубокими познаниями в технологическом процессе производства кетчупов и соусов. Затем был составлен перечень требуемой для составления технического задания документации, разработанной первой группой консультантов. Следующим шагом была подготовка самого технического задания на основе спецификации модели процессов, особенностей технологических процессов и рецептур продукции, перечня необходимых форм документов, а также отчетов формируемых в процессе производства продукции. К техническому заданию было дано приложение, в котором приводился краткий анализ существующих программных продуктов статистического управления процессами. Представленное на совет директоров компании техническое задание было одобрено, но с оговоркой, что программное средство будет разрабатываться под конкретный процесс.
На следующей стадии проекта была подключена уже группа разработчиков программного средства. В силу сжатой по срокам стадии разработки программного решения, минимального утвержденного бюджета и требования со стороны заказчика к простоте и понятности, группой разработчиков было принято решение пилотный вариант базы данных и модулей СУП разработать на Microsoft Excel, а в дальнейшем перевести ее на SQL. Так и было сделано. В результате была получена база данных и группа интегрированных модулей СУП, получившая название КВИК – контроль варок и качества.
На 70 % при реализации предложенных рекомендаций, трудности возникали из-за непонимания и противодействия сотрудников производства. Трудно было сразу все объяснить каждому, в надежде переманить на свою сторону.
Описываемая система управления процессами производства выглядела схематически следующим образом.
Рис. 1 Схема процесса осуществления
методики СУП
Для сбора фактической информации о технологическом процессе в течение производственной смены были определены соответствующие технологи-контролеры. Их основной функцией был контроль по участкам производства за протекающими технологическими циклами. Данные, которые технолог-контролер должен был фиксировать в форме контроля касались времени технологического цикла, температурные режимы, показатели продукта на выходе из участка розлива.
Форма контроля представляла собой табличный документ, где в соответствующих полях фиксировались указанные выше фактические сведения.
Заполненные формы технологи-контролеры передавали руководителю ОТК, который, в свою очередь, вносил данные в специально разработанную базу данных. БД контроля и учета технологических циклов была создана внутренними специалистами производства с использованием таблиц Microsoft Excel.
После занесения всех фактических данных по результатам работы производственной смены необходимо было подготовить сменный аналитический отчет.
Аналитический отчет состоял из следующих разделов:
Раздел 1 – учет времени технологического цикла.
Раздел 2 – учет фактических данных по произведенной продукции и браку ГП.
Раздел 3 – учет фактического брака сырья и расходных материалов.
Каждую неделю руководителю технологического подразделения и директору по производству пересылался сводный недельный аналитический отчет по результатам отработанных производственных смен. Еженедельный отчет главным образом отражал сравнение фактического движения товарно-материальных ценностей к запланированным на неделю. Дополнительно была представлена аналитика по простоям и расхождениям от технологических регламентов отработанных производственных смен.
В конце месяца также составлялся аналитический отчет, который объединял в себе следующие разделы:
Раздел 1. Выполнение временных нормативов технологического цикла.
Раздел 2. Выполнения плана производства ГП и анализ брака ГП.
Раздел 3. Значения объема нарушений временных нормативов по линиям производства.
Раздел 4. Эффективность варок и критические этапы варок.
Раздел 5. Соблюдение нормативов по температуре фасовки.
Раздел 6. Диаграмма «Сравнение среднего времени варки».
Раздел 7. Диаграмма Шухарта.
Также в конце месяца аналитическое подразделение производства на основании вышеперечисленных аналитических отчетов представляло таблицу расчета ключевых показателей деятельности производства.
Таблица ключевых показателей деятельности производства включала следующие разделы и показатели:

Табл. 1 Ключевые показатели деятельности производства

Результат расчета, т.е. сумма фактически присвоенных показателям весовых коэффициентов, легли в основу формирования бонусной системы для производственных подразделений.
В частности, получаемый положительный балл по таблице ключевых показателей, являлся процентом от фонда оплаты труда следующих структурных подразделений: производственные бригады, технологическое подразделение и инженерно-техническое подразделение производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве заключительного слова хотелось бы отметить, что одними из результатов внедрения описанной системы управления явились:

• Радикальное сокращение ненужных производственных операций и процедур, не относящихся напрямую к технологии производства;
• Снижение уровня увольнения персонала и рост лояльности производственного персонала;
• Рост производительности и снижение уровня брака готовой продукции, а также сырья и расходных материалов.
• Как следствие этого, снизилась себестоимость продукции.

Естественно, описанная система не стоит на месте. Она постоянно дополняется новыми показателями и критериями оценки результатов производственной деятельности. Отслеживание изменений в производственно-технологических процессах создало условие перманентного изменения и дополнения в системе ключевых показателей производства, что, в свою очередь, отражается на мотивации и лояльности работников производства.

Версия для печати