Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/itm/project/wbs.shtml
Обновлено: 29.10.2018

Структура Декомпозиции Работ WBS

Университет Управления Проектами (группа компаний ПМСОФТ)
По материалам www.pmsoft.ru

1. Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure)

1.1. Основные термины и определения

Используемые в данном тексте термины имеют следующие значения:

Work (Работа) — непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

Structure (Структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

1.2. Обзор

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ — комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основудля определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

1.2.1. WBS для определения результатов проекта

Результат (Deliverable), как это определено в PMBOK (ProjectManagementBodyofKnowledge — Свод знаний по управлению проектами, разрабатываемый американским институтом по управлению проектами (PMI — ProjectManagementInstitute), «Путеводитель в мир управления проектами» — перевод PMBOK, 1996 г., выполненный Уральским Политехническим Университетом (г. Екатеринбург) под редакцией Ю.Л. Эткинда), представляет собой:

«Измеряемый, осязаемый (материальный); поддающийся проверке и контролю результат или позицию (изделие), которые должны быть произведены для завершения части проекта или всего проекта в целом. Часто используется в более узком смысле по отношению к  внешнему результату, определяемым инвестором проекта или его заказчиком (PMBOK, 1996)».

WBS, как концептуальное понятие, рассматривается в самом широком смысле, какой может быть заложен в понимании результата проекта. Кроме того, WBS обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.

1.2.2. WBS для организации коммуникаций

WBS позволяет организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников. К участникам проекта, относятся все, кто непосредственно участвует или заинтересован в результате проекта, в том числе:

1.2.3. WBS как инструмент документирования

WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступной и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы,

WBS позволяет:

1.2.4. WBS для формирования отчетности

С помощью WBS определяются различные представления состояния проекта и выдаются в формы отчетности, отражающие различные аналитики. Например:

Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой)

1.2.5. WBS как средство управления

С помощью WBS поддерживается эффективное управление проектом по стадиям жизненного цикла. Это обеспечивается за счет:

1.2.6. WBS при формировании организационной структуры

С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

1.2.7. WBS при определении  уровней

В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней WBS: 3 верхние уровня — для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня — для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, также, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

1.2.8. Резюме

Подводя итог, WBS:

WBS — это способ описания целей и задач проекта путем его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта. Каждый элемент WBS (пакет работ) представляет собой некоторый объем работ для оценки и измерения выполнения, а также затрат, связанных с достижением целей проекта.

2. Необходимость использования WBS

PMBOK описывает WBS как средство (инструмент) определения содержания проекта (PMBOKGuide 1996, 54). Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели:

a. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

b. обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Рис. 3.5 в PMBOKGuide (в данном документе воспроизведено частично и изменено см. Рис.  2-1) иллюстрирует, как проект разворачивается вокруг WBS. WBS является основным «стрежнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов:

a. определение работ,

b. планирование ресурсов,

c. оценка стоимости,

d. бюджетирование,

e. определение рисков.


Рис.  2-1. Взаимодействие WBS с процессами реализации проекта (PMBOK Guide 1996)

Как показывает рис. 3.5 PMBOK Guide (Рис. 2-1), план проекта строится на базе этих процессов. Т.о., WBS является основой:

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

3. Разработка Структуры Декомпозиции Работ

Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure — WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS структур. При использовании существующих компонентов, элементы WBS составляются из элементов предыдущих проектов — аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.

3.1. Правила разработки WBS

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

3.2. О чем нужно не забыть

К сложностям, связанным с разработкой WBS, относятся:

3.3. Определение соответствующего уровня детализации

Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. В разделе 3.3.1 приведены вопросы для определения необходимости в дальнейшей детализации WBS. Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положительными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS. Чем больше количество положительных ответов, тем более обоснованным является дальнейшая детализация WBS.

3.3.1. Определение необходимости в дальнейшей детализации

Нужно ли дальше детализировать WBS?

Как было определено ранее, уровень детализации WBS зависит от размера и баланса между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта.

Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю WBS до достаточного уровня детализации, в то время, как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. Полностью WBS для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта, отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально.

3.4. Рассмотрение жизненного цикла WBS

Декомпозиция сложных задач на простые компоненты является основной методикой управления комплексными проектами. Разработка WBS — это метод выполнения такой декомпозиции. При разработке WBS необходимо постоянно продумывать на будущее, как данный объем работ будет выполняться и управляться. Кроме точного определения конечного продукта, WBS может также отражать такие укрупненные пакеты работ, как работы руководителя проекта или оценка времени реализации фазы проекта. Такие пакеты используются при необходимости только организации группы работ. Необходимо учитывать, что каждый пакет работ нижнего уровня должен отражать объем работ с ощутимо измеряемым результатом.

3.5. Взаимосвязь между риском проекта и WBS

Для проектов с высоким уровнем риска настоятельно рекомендуется разработка более детальной WBS. Рисковые случаи — ситуации, которые могут повлиять на достижение результатов проекта — необходимо оценивать для определения и квалификации рисков.

Риски проектов связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, включающие основные элементы такие, как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь в определении и уменьшении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, могут иметь высокую степень риска. Так как рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет работ, обособляя таким образом риски, обеспечивая их обработку, что, в конечном счете обеспечивает более эффективное управление рисками.

Первый шаг при использовании такого метода — анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рисковое событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т. д.) и элементы, которые могут помочь в описании рисковых событий. Используя информацию из различных источников, таких как планы программ, предыдущие оценки рисков, анализ экспертов и тому подобное, обследуются рисковые случаи и определяются характерные риски для каждой критической области. Затем они анализируются для определения вероятности их наступления, степени влияния и взаимозависимости.

Риск, связанный с объемом работ, может также определить необходимый уровень детализации. Дополнительная детализация пакета работ с высоким уровнем риска, обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также более точную оценку стоимости и сроков. Это вынужденное структурирование позволяет определить предполагаемые и ожидаемые показатели на контролируемом уровне.

Метод объединения планирования рисков и разработки WBS позволяет определить работы-последователи, на которые могут повлиять изменения, произошедшие в случае возникновения рисковой ситуации. Длительность «рисковых» работ определяется таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциального влияния рискового события. Например, работа, для которой существует возможность возникновения рисковой ситуации, должна быть определена в качестве последующей для работы, на которую она может оказать влияние. В этом случае длительность работы, на которую оказывается влияние, определяется в соответствии с нормальным сроком выполнения, а длительность «влияющей» работы определяется с учетом вероятности и влияния риска задержки.

3.5.1. Взаимосвязь риска проекта и WBS

При учете рисков проекта каждый уровень WBS должен быть проанализирован с точки зрения следующих вопросов:

3.6. Взаимосвязь планирования и контроля ресурсов и WBS

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности — позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Хотя полное определение ресурсов будет возможно позднее на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.

3.6.1. Планирование и контроль ресурсов

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию ресурсов в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS:

3.7. Разработка WBS

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:

3.8. Заключение

Как только закончена разработка WBS, можно приступать к определению детальных работ и к назначению ответственных исполнителей за пакеты работ. Взаимосвязь между техническими требованиями, WBS, содержанием работ, ресурсными планами, директивным и детальными графиками обеспечивает предоставление комплексной информации по стоимостным данным, данным по срокам и выполнению.

WBS является инструментом, позволяющим руководителю проекта получить четкую картину конечного и всех промежуточных результатов проекта. Принимая это во внимание, следующие постулаты помогут разработать WBS, позволяющую управлять проектом:

Есть ли у Вас общее представление о конечном продукте? Какие его составные части? Как составные части работают вместе? Что нужно сделать? Такой анализ позволяет получить четкую формулировку, что такое результат проекта. Как только WBS будет создана, важно, чтобы руководство проекта понимало «как все работает» при выполнении работ. В этом отношении:

Точная связь между пакетом работ (элементом WBS) и связанными с ним стоимостью и сроками является критичной для проведения интегрированного анализа стоимости, сроков и выполнения графика. Таким образом, руководитель проекта должен принимать во внимание следующее:


© 1998-2018 Дмитрий Рябых