Библиотека управления

Роль проектов в развитии организаций

Владлен Березин Директор по проектам Project Management Professional (PMP), президент Украинского отделения Project Management Institute (PMI), Innoware
Олег Андриенко Руководитель проектов PMP, Innoware
Журнал «Справочник экономиста», № 7 за 2008 год
      Для многих компаний проекты исключительно важны, по­скольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество. Например, вывод на рынок нового вида продукта без эффективного управления и с опозданием может обернуться для компании потерей инвестиций, помешать достижению бизнес-целей, так как конкурент выпустил свой аналог чуть быстрее. Сегодня в условиях массовой индивидуализации, когда любая продажа рассматривается как проект, на первый план выходит умение эффективно управлять проектами и программами. А это дает возможность разумно распорядиться ограниченными ресурсами компании.

Что такое проект?

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов1.

Иначе говоря, проектом считается группа взаимосвязанных задач, выполняемых в рамках выделенного бюджета с целью получения запланированного результата специально созданной для этого командой. Причем начало и окончание проектных работ четко определены.

Проекты бывают простыми и сложными, кратко- и долгосрочными, с ограниченным и солидным бюджетом, рискованными и с вполне управляемыми рисками, да и результаты их могут довольно серьезно различаться. Но принципы современного управления применимы ко всем без исключения проектам.

Связь проектов и стратегического управления компанией

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи:

  • разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития);
  • провести документирование основных целей и стратегий;
  • реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — способ достижения цели.

Но как же осуществляются стратегии и достигаются цели? С помощью реализации проектов и программ. На рисунке 1 представлена трансформация целей и стратегий в проекты.


Рис. 1. Иерархия целей, стратегий, проектов

Программа — это набор взаимосвязанных проектов, необходимых для достижения поставленной стратегической цели.

Примеры программ:

  • открытие франчайзинговой сети;
  • разработка новой линейки продуктов (услуг);
  • диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, потребительская);
  • космическая программа;
  • выход на рынок другого региона (страны).

Портфель проектов — это набор взаимосвязанных программ, необходимых для достижения нескольких взаимосвязанных стратегических целей. Например, для увеличения доли рынка необходимо разработать несколько продуктовых линеек, создать систему дистибьюции, ввести новые производственные мощности.

Классифицируют проекты по различным признакам, например по размеру (табл. 1).

Стратегическое управление портфелями проектов

Проекты — это основной объект инвестиций для большинства компаний. Чтобы достичь определенной стратегической цели, инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Например, проект по увеличению доли рынка некой украинской компании предусматривал создание:

  • новой линейки продукции (разработка продукта, дизайн потребительской упаковки);
  • маркетингового плана продвижения продукта (цена, рынок, продвижение, продукт);
  • национальной дистибьюторской сети (организационная структура, логистика).

Эти программы выполнялись разрозненно, что привело к нерациональному использованию ресурсов компании. Ситуация сложилась следующая: продукция уже на складе, рекламная кампания проводится, а дистибьюторская сеть не создана. В результате товар не попал на полки магазинов. Маркетинговые усилия оказались неэффективными, так как продукт не доставлен потребителю в намеченные сроки («маркетинговое окно»). Увеличения доли рынка не произошло. Более того, по­скольку конкуренты не допустили таких ошибок, их доля рынка увеличилась.

Таблица 1. Классификатор проектов

Размер проекта

Продукты и услуги

Рынки

Выгоды

Малый

Формирование нового пакета услуг. Незначительное улучшение продукта

Добавление нового дистибьютора. Рекламная кампания

Изменение линейки продуктов. Увеличение цен

Крупный

Разработка нового продукта в рамках выпускаемой линейки продуктов. Расширение существующей фабрики, завода. Приобретение или строительство нового завода или фабрики

Выход на новые рынки

Новая информационная система. Новые политики и процедуры

Мегапроект

Разработка или приобретение новой линейки продуктов

Приобретение новой компании

Слияние с конкурентом

Как показано на рисунке 1, портфель проектов состоит из программ и проектов, призванных поддерживать ту или иную стратегию. На уровне компании удобно разделять портфели проектов по типам, например:

  • стратегические — проекты «рывка», реализующиеся для достижения четко определенных стратегических целей компании;
  • операционные — проекты улучшения операционной деятельности;
  • поддержания соответствия — проекты, реализация которых необходима для поддержания работоспособности компании.

Если, создав иерархию целей и стратегий некой компании, проанализировать, какая часть инвестиций направляется на реализацию стратегических проектов, то, вероятно, получится 20–30 % бюджета.

Управление проектами компании

Система управления проектами состоит из следующих основных разделов:

  • знание методологии;
  • эффективные задокументированные процедуры функционирования организации;
  • эффективная организационная структура;
  • наличие специализированного программного обеспечения для управления проектами;
  • наличие финансовой системы и моделей;
  • наличие необходимой IT-инфраструктуры;
  • обученный по ролям персонал.

Рассмотрим подробнее некоторые из них.

Методология

Проектная методология, описание процессов изложены в PMBOK®.1 Но только этих знаний для эффективного управления проектами недостаточно. Необходимо, чтобы команда управления проектами использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей (рис. 2).


Рис. 2. Экспертные области управления проектами

Эффективные процедуры функционирования организации

Это описанные и задокументированные процессы, имеющие определенные инструменты и техники, руководителей, показатели эффективности и продукта процесса, направленные на эффективное управление.

Группировка процессов с целью корректного выполнения последовательности действий для достижения конечного результата называется жизненным циклом управления проектами, который состоит из следующих этапов:

  • инициация проекта (Initiation);
  • планирование работ (Planning);
  • выполнение работ (Execution);
  • контроль работ (состава, качества) (Control);
  • закрытие проекта (Closure).

Процесс инициации проекта может быть описан схематично (рис. 3).


Рис. 3. Процесс инициации проекта

На входе — потребности клиента, на выходе — результат процесса — утвержденный план проекта. Процесс выполняет персонал различных подразделений компании (стрелки снизу вверх), который ограничен или управляется нормативными документами, регламентами и корпоративными шаблонами (стрелки сверху вниз).

Эффективная организационная структура

Процессы поддерживает организационная структура компании.

Выбор структуры для эффективного управления проектами зависит от вида деятельности компании и количества одновременно выполняемых проектов. В таблице 2 приведена характеристика организационных структур с точки зрения управления проектами.

Таблица 2. Типы организационных структур компании

Тип структуры /
Характеристика проекта

Матричная

Функциональная

Слабая

Сбаланси-
рованная

Жесткая

Проектная

1

2

3

4

5

6

Полномочия менеджера проекта

Незначительные или отсутствуют

Ограниченные

Низкий или средний уровень

Средний или высокий уровень

Высокий уровень или практически полный контроль

Наличие ресурсов

Незначительные или отсутствуют

Ограниченные

Низкий или средний уровень

Средний или высокий уровень

Высокий уровень или практически полный контроль

Кто контролирует бюджет проекта

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Смешанный тип руководства

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Роль менеджера проекта

Частичная занятость в проекте

Частичная занятость в проекте

Полная занятость в проекте

Полная занятость в проекте

Полная занятость в проекте

Административный персонал проекта

Частичная занятость в проекте

Частичная занятость в проекте

Частичная занятость в проекте

Полная занятость в проекте

Полная занятость в проекте

Рассмотрим сильные и слабые стороны функциональной, проектной и матричной организа ционных структур с точки зрения управления проектом (табл. 3–5).

Таблица 3. Функциональная организация

Описание

Владелец бизнес-процесса

Достоинства

Недостатки

Наиболее распространенная структура, где члены команды работают в отделе (бухгалтерия, продажи), но могут быть «одолжены» на проект. Руководитель проекта имеет очень незначительную власть

Функциональный руководитель (начальник отдела, директор и пр.)

Глубокие профессиональные знания и опыт в сфере своей деятельности. Высокая степень специализации. Известны пути карьерного роста

Слабость руководителя проекта. Низкий приоритет проектов в компании. Недостаточность выделяемых на проект ресурсов или квалификации персонала

Таблица 4. Проектная организация

Описание

Владелец бизнес-процесса

Достоинства

Недостатки

В отличие от функциональных организаций, компания структурирована в соответствии с проектами. Руководитель проектов управляет как проектами, так и служащими компании

Руководитель проектов

Руководитель проекта имеет полную власть. Коммуникации внутри проекта наиболее простые, т. к. проектная группа — одна команда. Лояльность сильна как к проекту, так и к команде. Проблем с ресурсами нет

Члены команды относятся к проекту, а не к функциональному подразделению. Члены команды работают для потери работы (проекты заканчиваются). Профессиональный и карьерный рост очень затруднены

Таблица 5. Матричная организация

Описание

Владелец бизнес-процесса

Достоинства

Недостатки

Гибрид функциональной и проектной организаций. Служащие имеют двух руководителей — функционального менеджера и руководителя проектов. Различают сильную, слабую и сбалансированную матрицу

Руководитель проектов, функциональный менеджер

Может быть «лучшей из лучших». Руководитель проекта имеет значительную власть и контроль над проектом и вместе с тем наилучший и наиболее подготовленный персонал

Большие затраты на содержание структуры. Члены команды подчиняются «двум господам», что ведет к конфликтам интересов. Меньшая лояльность к проектам со стороны персонала

Как видно из таблицы 2, матричные структуры подразделяют на:

  • слабую;
  • сбалансированную;
  • сильную (или жесткую). Примеры матричных структур представлены на рисунках 4–6.


Рис. 4. Слабая матричная структура


Рис. 5. Сбалансированная матричная структура


Рис. 6. Сильная матричная структура

На практике в рамках одной компании, реализующей проекты, могут существовать различные типы матричных структур — так называемая смешанная организация (рис. 7).


Рис. 7. Смешанная организация

Проектный офис

Для управления портфелем проектов создают проектный офис. Если в компании реализуется много проектов, конкурирующих между собой за ограниченные ресурсы, то проектный офис является инструментом, с помощью которого можно эффективно управлять портфелем проектов. Организационная структура типичного проектного офиса представлена на рисунке 8.


Рис. 8. Структура типичного проектного офиса

Проектный офис выполняет следующие функции:

  • методологическую (разработка и определение методологии управления проектами, реализующимися в компании:
    • обучение и консалтинг по управлению проектами;
    • создание библиотеки шаблонов, фрагментов работ, справочников);
  • аналитическую (создание модели проекта, планирование и анализ данных);
  • ведения архива (ведение архивов проектов, анализ усвоенных уроков);
  • управления портфелем проектов.

Проектный офис — это структура, которая осуществляет общий контроль над ведением всех проектов компании и сообщает результаты заинтересованным лицам (спонсорам, учредителям), обеспечивает управление проектами в оптимальных условиях для удовлетворения заказчиков (т. е. обеспечивает своевременное, измеримое и эффективное выполнение проекта с учетом установленных приоритетов заказчика).

Основные задачи проектного офиса:

  • убедиться, что проекты выполняются в соответствии со стратегическими целями компании;
  • отслеживать деятельность руководителей проектов, проводить обучение и тренинги для них, четко разъяснять требования руководства компании, предъявляемые к ним;
  • объединять усилия с другими структурами компании для того, чтобы эффективно распределять ее ресурсы;
  • выступать в роли наставника для повышения квалификации руководителей проектов;
  • обеспечивать проекты необходимыми инструментами отчетности, инструкциями, шаблонами, примерами.

Согласно статистике, в США 67 % компаний, управляющих проектами, имеют проектный офис. Среди них, по данным опроса высшего менеджмента относительно:

  • эффективности проектного офиса:

      – 50 % опрошенных отметили, что показатели проектов улучшились;

      – 22 % — не измеряли или не знают показателей;

      – 16 % — показатели не изменились;

  • связи между показателями и сроком жизни проектного офиса в организации:

      – менее года — 37 % отметили улучшение показателей проекта;

      – более трех лет — 65 % отметили улучшение показателей;

  • основных причин создания проектного офиса указали:

      – улучшение показателей проектов (время, бюджет, ресурсы);

      – внедрение стандартов управления проектами (документы, подходы, процедуры);

      – построение системы управления Management-By-Projects (управление на проектной основе).

Краткие выводы

Инструментами реализации стратегий компании являются проекты, программы, портфели проектов.

Проектами необходимо управлять. С этой целью следует регламентировать и унифицировать действия менеджеров проекта, т. е. организовать процессы по управлению проектами.

Процессы должна поддерживать максимально эффективная организационная структура, выбор которой зависит от деятельности компании.


1 РМВОК® — Руководство к Своду знаний по управлению проектами (3-е изд.).