Планирование и контроль проектов на микро- и макроуровне

Введение

Международная компания Future Network Development (FND) основана в 2009 году и является поставщиком эксклюзивных решений в области систем управления проектами. Компания обладает большим опытом работы в качестве авторизованного образовательного центра, имеет мощную сеть партнерскую сеть и обеспечивает поддержку более 2000 клиентов в 54 странах мира. Портфель решений, применяемых компанией FND для автоматизации управления проектами в различных отраслях, включает в себя такие программные продукты как Asta, Tilos, Oracle Primavera, Isetia. В настоящей статье будет представлен консолидированный опыт компании FND по реализации разноплановых проектов для заказчиков из различных индустрий.

Сфера управления проектами развивается, увеличивается сложность проектов, появляется потребность в новых технологиях. На определенном этапе люди могли много работать вручную в электронных таблицах. Сегодня некоторые считают, что календарно-сетевое планирование - это главное, основа проектной автоматизации, и вкладываются в решения по календарным сетевому планированию. Но они не всегда остаются довольны на 100% программными продуктами, в которые вложили деньги.

Управление проектом не равно составлению календарно-сетевого графика

Проблема заключается в том, что некоторые организации слишком многого ждут от планировщиков. А в действительности они не могут запланировать и предусмотреть всё, в процессе планирования должны участвовать и другие сотрудники организации. Специалисты по планированию/управлению планированием не могут спланировать встречи, те или иные проблемы, требования изменений, риски, особенности проектирования, административные и текущие работы, работы по снабжению, платежи, выявляемые дефекты и так далее, то есть огромное число задач остается незапланированным. Данная проблема возникает из-за того, что в действительности управление проектами – это не задача планировщика.

Рассмотрим в качестве примера проект в области строительства и нефтегаза (рис. 1). На поверхности проекта, в зоне видимости, находятся макрозадачи - строительно-монтажные работы, но в реальности они составляют лишь 30% от всего, что нужно запланировать, учесть и выполнить в ходе проекта. 70% всей работы - это скрытые от глаз микрозадачи, однако без них невозможно эффективно реализовать проект. Микрозадачи или ситуативные задачи охватывают по большей части административные вопросы: план снабжения, работы по сдаче объекта, текущие и административные задачи, непредвиденные работы, проблемы, встречи, мелкие задачи и поручения.

Рис. 1. Структура задач в строительном проекте

Место микро- и макрозадач в жизненном цикле проекта

Компания FND провела исследования, пытаясь определить место микро- и макрозадач в жизненном цикле управления проектами. За время своего существования проект проходит несколько этапов:

• концептуальное проектирование,
• тендер проектных работ,
• поставки,
• строительство,
• ввод в эксплуатацию,
• а также период эксплуатации и технического обслуживания.

По ходу реализации проекта количество макрозадач постепенно уменьшается, в то время как число микрозадач постояно растет, и максимальная нагрузка обычно приходится на завершение проекта.

Зачастую в организациях к концу проекта специалисты отказываются от разработки графиков планирования, даже если на старте планирование было, ссылаясь на отсутствие плана работ. Опрос, проведенный FND, показал, что только 2% проектных офисов имеют до 200 работ в проекте, а 50% - более 2000 работ. Больше 30% опрошенных заявили, что пересматривали график и вносили в него изменения больше 20 раз за время жизни проекта. Данный факт доказывает, что график проекта – это живая изменяющееся категория.

Организациям необходимо чем-то заполнять график, так как его приходится постоянно пересматривать, высчитывать процент выполнения работ, оценивать сложившееся положение и смотреть, куда двигаться дальше. В рамках исследования выяснилось, что 46% опрошенных компаний обновляют график примерно раз в месяц. Важно понимать, что с точки зрения успешности проекта это плохой показатель.

В рамках дискуссий по итогам исследования участникам опроса объяснили концепцию микро- и макрозадач и предложили оценить распределение таких задач по мере роста количества работ. В итоге, с ростом количества работ, увеличивалось и число макрозадач.

Рассмотрим разницу между микро- и макропланированием и возможность применения данной методики в проектах организаций:

• Традиционный способ планирования включает создание работ, определение зависимости и иерархическое разбиение всей работы (WBS, works breakdown structure), которое необходимо выполнить для достижения целей проекта.
• В микропланировании используется та же структура работы, и ставятся те же задачи, но выполнение работ проходит 3 стадии: запланировано, выполняется, готово, то есть планирование осуществляется по конкретным задачам.

Помимо всего прочего в планировании есть такие стадии, как требования заказчика и исходное проектирование. При интеграции микро- и макропланирования рекомендуется отображать в графике минимально возможное количество работ, избегая его чрезмерного увеличения.

В макропланировании возможна интеграция с системами Oracle Primavera, Asta, Tilos, Microsoft Project. В микропланировании помогает специальное технологическое решение - программный продукт Isetia, так же для этих целей можно использовать электронные таблицы (рис. 2). При таком подходе можно планировать и интегрировать данные при помощи ERP-систем, это можно сделать средствами SAP, Oracle E-Bussines Suite, Oracle JD Edwards, MS Dynamics.

Рис. 2. Применение различных систем для управления микро- и макрозадачами

Простой пример микропланирования: создаются доступ, работы, стадии, список задач. На определенном этапе, когда задачи и их статус меняются, соответствующие карточки переносятся на нужные стадии. Это позволяет видеть, как выполняется работа.

Все организации так или иначе планируют свою работу, кто-то делает это с использованием компьютера, кто-то прикрепляет стикеры на доску, а некоторые планируют работы на неделю при помощи методологий Scrum и Agile, которые повсеместно применяются в ИТ-компаниях. Такой подход также хорошо применим в компаниях строительного сектора. Вместо доски можно использовать программные системы, позволяющие формировать списки работ и, благодаря четкому их разделению по стадиям, можно видеть конкретные подзадачи.

Метод измерения и интеграции микро- и макропланирования

Рассмотрим возможность интеграции двух уровней планирования. Для этого, например, создается структура разделения работ с продолжительностью 60 дней. Далее создается так называемый график выгорания - это объем работ, который необходимо совершить для выполнения данной задачи (рис. 3). На графике также отображаются оставшиеся работы на определенный период времени. Данный метод хорошо совместим с ПО Oracle Primavera, таким образом, можно интегрировать микро- и макропланирование из Primavera.

Рис. 3. Пример визуализации структуры работ

Пример: Необходимо завершить работу в течение 60 дней, специалист готовит план на 2 недели, концентрируясь на следующем 2-недельном периоде. Он следит за прогрессом в эти 2 недели, его задача, чтобы факт выполнения работ был выше обозначенной линии, иначе компания не уложиться в сроки. Необходимо собрать специалистов и спланировать работу на следующие две недели с учетом недоработок и допущенных ошибок, таким образом можно концентрироваться на производительности работ.

Заключение

Таким образом, исследование и практический опыт специалистов компании FND показали, что в составе задач, выполняемых в рамках жизненного цикла проекта, более 70% составляют микрозадачи, планирование и выполнение которых необходимо выполнять с применением другой методологии и программного инструментария, чем традиционные макрозадачи, планируемые в структуре календарно-сетевого графика. Интеграция микро- и макропланирования позволяет значительно повысить эффективность реализации проектов, прозрачность хода работ и уровень отчетности персонала, вовлеченного в проектную деятельность.