Инвестпроект и финансовый директор

Фраза «управление проектами» традиционно ассоциируется с календарными планами, контролем выполнения этапов и распределением ресурсов. При этом недооценивается или вообще игнорируется роль, которую в управлении проектами играют финансовая служба и лично финансовый директор компании. В случае с инвестиционными проектами, направленными не только на выполнение запланированных работ, но и на достижение определенных финансовых результатов, это недопустимо. В этой статье мы рассмотрим основные подходы к управлению инвестиционными проектами с точки зрения финансового директора.

Традиционный взгляд на управление проектами

Классическая форма представления информации о проекте — набор взаимосвязанных (в смысле последовательности их выполнения) этапов и работ, каждая из которых характеризуется перечнем задействованных ресурсов и финансовых затрат. Чаще всего календарный план этих работ представляется в виде диаграммы Гантта (см. рисунок).

Первоначальная подготовка проекта включает определение календарного плана работ и назначение ресурсов; дальнейшее управление проектом требует регулярного ввода актуальной информации о степени завершения каждой работы и фактически понесенных затратах. С учетом этой информации система календарного планирования обновляет весь план работ, помогает перераспределять ресурсы и оценивать ожидаемые сроки завершения. Этот давно отработанный подход, изучаемый всеми специалистами, имеющими отношение к проектам, реализован в десятках программных продуктов.

Выгоды от использования подобной системы вполне очевидны. Постоянно обновляемый план, отслеживающий все задержки и перерасход средств, является важной основой для создания оптимального рабочего места менеджера проекта, отвечающего за точность его реализации. Возможность перераспределять ресурсы и отслеживать их нехватку позволит избежать ситуации, когда два разных проекта компании оказываются зависимыми от одного и того же дефицитного ресурса (или, по крайней мере, предвидеть и учитывать такие конфликты).

Но, как показывает практика, даже в компаниях, где внедрены и успешно используются системы управления проектами, их применение почти никогда не распространяется на финансовый департамент и офис финансового директора. В ходе исследований, которые наша компания проводила в 2006–2007 гг., мы задавали финансовым директорам крупных компаний вопрос о причинах игнорирования возможностей этих систем. Ответы респондентов, в порядке важности и частоты упоминания, выстроились следующим образом:

• система не содержит достаточно детальной финансовой информации о ходе реализации проекта, не интегрирована с учетными программами, представляет информацию в неудобном формате;
• календарный план проекта включает слишком много деталей, которые не нужны в работе финансового департамента и мешают воспринимать полезную информацию;
• создание и внедрение единой интегрированной системы в рамках всей компании оказалось затруднительным, поэтому ограничились только созданием рабочих мест для руководителей проектов.

Итак, управление проектами со стороны их менеджеров и управление инвестиционными проектами в финансовом департаменте на практике оказались существенно различающимися, а их автоматизация в единой системе вызывает сомнения. Что же тогда включает рабочее место финансового директора? Для того чтобы определить это, необходимо взглянуть на управление инвестиционными проектами из его офиса.

Жизненный цикл инвестиционного проекта

Любой инвестиционный проект проходит в своем развитии несколько важных этапов. Как правило, его жизненный цикл включает следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Анализ

3. Согласование

4. Инвестиционная фаза

5. Эксплуатационная фаза

6. Подведение итогов.

Инициация проекта — это изложение маркетинговой и/или производственной концепции нового инвестиционного проекта, на основании которого будет запущен процесс подготовки проекта. На этом этапе никаких детальных расчетов не проводится, а объем документации минимален.

Анализ может включать разработку ТЭО или бизнес-плана, а может быть упрощенным (для незначительных проектов), но в любом случае подразумевает сбор детальной информации о доходах и затратах проекта и построение финансовой модели, прогнозирующей ожидаемые денежные потоки и эффективность. Как правило, на данном этапе проводятся предварительные маркетинговые исследования, формируется ядро команды проекта, при необходимости кредитования готовятся документы для представления в банк.

Согласование — организационный этап, в ходе которого руководство компании и другие инвесторы принимают решение о начале проекта. В ходе согласования бизнес-план и сама схема реализации проекта могут корректироваться, финансовая модель проекта претерпевает многочисленные изменения. Кроме того, на данном этапе определяются те критерии и цели, которые в дальнейшем будут служить ориентирами при контроле хода развития проекта со стороны финансового и генерального директоров компании.

Инвестиционная фаза начинается с момента выделения денег на реализацию проекта и заканчивается в начале эксплуатации объекта инвестиций. Она может включать строительство, приобретение и монтаж оборудования, организационные этапы. Это как раз тот период, когда необходимость следить за большим набором взаимосвязанных работ подразумевает применение систем календарного планирования. Однако на этой фазе оперативное управление уже находится в руках менеджера проекта, а финансовый департамент и его глава выступают больше как наблюдатели, чем как непосредственные участники процесса.

Эксплуатационная фаза проекта формирует его доходы и обеспечивает окупаемость вложений. В большинстве случаев деятельность в течение эксплуатационной фазы носит циклический характер, поэтому системы управления проектами не слишком хорошо справляются с описанием этих процессов. Данные о проекте в данный период можно почерпнуть из систем бюджетирования.

Подведение итогов проекта потребует сравнения плановых и фактических показателей — как для принятия решения о его дальнейшей судьбе, так и для организации стимулирования персонала, задействованного в проекте. На данном этапе потребуется рассчитывать одни и те же показатели проекта на основе первоначальной финансовой модели и на основе фактических результатов.

Как видно уже из этого описания, традиционные системы управления проектами имеют отношение только к одной из шести стадий жизненного цикла инвестиционного проекта — собственно инвестиционной. Притом основной объем работы финансового департамента компании приходится не на эту стадию.

Управление проектами глазами финансового директора

С точки зрения финансового директора, управление инвестиционными проектами — это:

1. Построение финансовой модели и расчет целевых показателей

2. Контроль инвестиционного и операционного бюджетов

3. Расчет контрольных показателей и принятие решения о степени успешности проекта.

На начальном этапе, когда проект еще не стартовал, потребности в построении финансовой модели подразумевают создание автоматизированного рабочего места, позволяющего быстро формировать прогнозы денежных потоков, рассчитывать показатели эффективности и прорабатывать различные сценарии развития проекта. Это задачи, которые не могут решаться в рамках крупных интегрированных систем из-за их тяжеловесности и сложности модификации характеристик модели. Поэтому на этапе предварительного анализа финансовые службы используют легкие программные продукты, позволяющие оценить инвестиционный проект, а иногда и вообще ограничиваются возможностями MS Excel.

Позже, когда по проекту появляются первые затраты, а затем и доходы, акцент в использовании инструментов смещается в пользу системы бюджетирования. Требования к ее информации в целом ничем не выделяются; единственная деталь, характерная для такого контроля, — необходимость группировки бюджетных статей в разрезе инвестиционных проектов и направлений бизнеса. Финансовый департамент и лично финансовый директор контролируют эти показатели с двух точек зрения: для обеспечения текущей стабильности работы компании и исключения кассовых разрывов, а также для проверки соответствия фактических результатов инвестиционного проекта заложенным в расчеты показателям.

Показатели, на основе которых построен мониторинг проекта, могут быть различными. Чаще всего это объем продаж или величина прибыли.

Очень важно заметить, что контроль согласования «план/факт» ведется именно по отдельным, выбранным показателям, а не по всему прогнозному денежному потоку. Причина такого ограничения в том, что прогноз финансовых отчетов, созданный в процессе стратегического планирования, и отчетность из системы бюджетирования формируются по-разному, основаны на разных допущениях и принципах. Поэтому прямое сравнение плановой и фактической отчетности вызовет большие трудности при совмещении двух таблиц, а в результате всегда будет демонстрировать заметное расхождение данных, заполняя аналитику ненужным «шумом», не несущим полезной информации о ходе проекта.

Таким образом, управление инвестиционными проектами со стороны финансовых служб основано на разработке и поддержке двух финансовых моделей (стратегической и бюджетной), актуализации бюджетных данных и контроле рассогласования выбранных ключевых показателей.

Рабочее место: автоматизация и организация процесса

Автоматизация всех перечисленных задач в рамках единой системы выглядит очень привлекательно. Она позволила бы значительно ускорить работу по управлению проектами и, вероятно, повысила бы надежность решений финансового департамента. Но, к сожалению, это невозможно. Значительные отличия в принципах моделирования проекта на начальных этапах его проработки и после начала инвестиционных вложений приводят к тому, что рабочее место финансового директора всегда остается частично состоящим из разрозненных решений. В принципе, ведущие ERP-системы располагают модулями, нацеленными на комплексную организацию работы по управлению проектами. Но, как показывает практика их внедрения, часть работ все равно остается за пределами комплексных подходов.

Что же тогда составляет рабочее место финансового директора и определяет качество управления инвестиционными проектами со стороны финансового департамента? Исследование успешной практики крупнейших российских предприятий позволяет утверждать, что это сочетание следующих программных и организационных решений:

• использование в анализе всех инвестиционных проектов единой для компании системы стратегического финансового планирования;
• реестр инвестиционных проектов, интегрированный с системой бюджетирования;
• комплект стандартных форм отчетности, предоставляемых менеджерами и кураторами проектов;
• единая методика анализа привлекательности проекта и оценки результатов его реализации.

Рассмотрим каждый пункт из этого списка подробнее.

Система стратегического финансового планирования может представлять собой всего лишь набор стандартных форм в виде электронных таблиц, а может основываться на программных решениях от независимых разработчиков. Главное здесь — не столько конкретный вид реализации, сколько то, что расчетные и прогнозные модели должны быть одинаковыми для всех проектов компании. Это станет основой для единого подхода к анализу и мониторингу инвестиционных вложений. Также важно, чтобы модель автоматически рассчитывала все показатели, включенные в список для последующего мониторинга.

Реестр инвестиционных проектов может быть реализован вручную как отдельная база, если таких проектов пять–десять, но на крупных предприятиях должен быть выполнен как надстройка над корпоративной системой бюджетирования. В этом модуле для каждого инвестиционного проекта формируется его бюджет, а также хранятся целевые параметры и рассчитываются их фактические значения. Реестр проектов является главным связующим элементом в техническом обеспечении рабочего места финансового директора, но далеко не всегда — главным звеном в организации контроля.

Стандартные формы отчетности призваны частично дополнить реестр в вопросах, выходящих за рамки бюджетов компании, а также позволяют организовать обмен информацией с кураторами проектов (сотрудниками финансового департамента, отвечающими за мониторинг проекта) в тех ситуациях, когда денежные потоки проекта не могут быть интегрированы с реестром. Разработка стандартных форм отчетности должна быть скоординирована с разработкой реестра и методик мониторинга.

В центре организации всей работы финансового департамента находится вопрос о выборе методики анализа и мониторинга проектов. По сути, эта методика является главным инструментом финансового директора, с помощью которого он определяет принципы управления инвестиционными проектами. Методика включает определение ключевых показателей проектов, условия и допущения, шаблоны отчетных документов, принципы обоснования данных, процедуру согласования проекта.

Внедрение методики анализа обязательно сопровождается обучением всех исполнителей, причем учебная программа должна быть согласована с основными положениями методики. Это принципиальное условие, так как вся работа по анализу и мониторингу проектов зависит от единого взгляда всех участников команды на правила финансового анализа, достаточность обоснования, принципы прогнозирования.

Как видно из этого описания, автоматизация не играет ключевой роли в организации работы финансового директора в области мониторинга инвестиционных проектов. Тем не менее ее не следует недооценивать, так как только максимально возможная интеграция всех элементов системы позволит компании масштабировать свою инвестиционную активность, не перегружая финансового директора и поддерживая эффективность его работы на высоком уровне.

В целом же перечисленные компоненты мониторинга инвестиционных проектов являются обязательным набором, требующимся для организации управления инвестиционными программами предприятия начиная уже от нескольких проектов.

Версия для печати