Возможности интеграции процессов управления финансами и проектами

Признаком зрелости менеджмента компании является способность разделения в ней процессной и проектной деятельности. Процессы продолжаются во времени и повторяются, в то время как проекты временны и уникальны. Процессы постоянно получают новые цели и продолжают выполняться, в то время как проекты завершаются после выполнения поставленных задач.

Важно понимать, что проектная деятельность предполагает, в соответствии со стандартами PMBoK2008, наличие собственных процессов (инициации, планирования, исполнения, завершения). Отличием проектной деятельности от процессной, по сути, выступает особый акцент на задачах инициации, планирования и завершения, которые определяет временной и уникальный характер получаемого результата проекта.

Сами организации, исходя из того, какая деятельность в них превалирует, подразделяются на проектно- и процессно-ориентированные. Лидирующую роль в организациях первого типа играют руководители проектов, в организациях второго типа, — владельцы процессов.

Однако вряд ли можно выделить хоть одну организацию, которая бы в чистом виде была бы проектно- или процессноориентированной — грани между проектами и процессами очень тонки, часто они взаимодополняют друг друга.

Так, современной тенденцией бизнеса является рост клиентоориентированности и вытекающая из нее трансформация процессной деятельности в проектную. Примером выступает позаказное производство автомобилей или компьютеров, при котором параметры каждого собираемого изделия (цвет машины или объем оперативной памяти) закладываются конечным потребителем, например, с использованием Интернет. Каждую операцию сборки при этом можно рассматривать в качестве самостоятельного проекта.

Необходимо помнить, что подобная трансформация влечет за собой дополнительные затраты, связанные с поддержкой процессов инициации, планирования и завершения проектов. Поэтому, целесообразно выполнять и обратное упражнение — формализовывать элементы проектной деятельности в качестве самостоятельных процессов. Примером выступает организация процессов поддержки пользователей в компании, специализирующейся на реализации проектов по созданию программного обеспечения.

Что касается процессов финансового управления, то процессы управления проектами интегрированы с ними самым тесным образом (Рисунок 1).

Рисунок 1. Связь процессов финансового и проектного управления¹

Рассмотрим каждую из сфер интеграции более подробно:

1. Согласование первоначального ТЭО (плана, сметы) проекта. Финансовая служба дает вводную информацию для подготовки первоначального ТЭО (плана, сметы) проекта в форме стандартных часовых ставок специалистов, уровня маржинальности каждого проекта, обеспечивающего прибыльную работу компании в целом. Финансовая служба рассматривает и консолидирует подготовленные ТЭО (планы, сметы) для подготовки бюджета доходов и расходов по компании. Часто в обязанности менеджеров проектов не входит планирования бюджета денежных средств, исходя из планируемых начислений по проекту — это становится также задачей финансовой службы.

2. Согласование уточненных планов (смет) проекта. Финансовая служба — непременный участник согласований запросов на изменения к первоначальному плану проекта, инициируемых руководителем проекта, с целью оценки воздействия изменений на показатели прибыльности и ликвидности всей компании.

3. Аллокация расходов и одобрение заявок на оплату/закупки. Финансовая служба формирует перечни кодов доходов/расходов, которые можно аллоцировать на тот или проект в учетной системе, следит за правильностью аллокации в заявках на закупку/оплату со стороны руководителей проектов (закупочных подразделений компании), одобряет сформированные заявки.

В двух следующих областях для компаний, чьи доходы образуются от проектной деятельности в области строительства, требования вытекают из стандартов бухгалтерского учета — МСФО 11 или в российском аналоге ПБУ 2/2008. При этом, существуют прецеденты применения этих стандартов не только строительными компаниями, но и другими видами бизнеса с длительным циклом реализации проектов, в частности, компаниями по внедрению информационных систем. Согласно стандартам, информация, используемая для целей проектного управления, напрямую берется за основу для формирования проводок в бухгалтерском учете.

4. Оценка процента завершения работ, расчет выручки по методу готовности (по МСФО 11). Стандарты бухгалтерского учета предписывают ежемесячно актуализировать плановые величины доходов и расходов по проекту. Выручка и расходы по проекту рассчитываются (по методу готовности) в каждом отчетном периодеисходя из соотношения фактических затрат к плановым (CostBasis) или на основе прогнозного значения завершения работ(SalesBasis). Кроме того, прогнозируемый убыток по проекту должен отражаться в бухгалтерском учете в качестве расходов текущего периода.В областях, не подпадающих под действие МСФО 11 (например, в случае внутренних, инвестиционных проектов), все равно существует задача сравнения плановых доходов и расходов по проекту с фактическими.

5. Подготовка отчета по выполнению проекта, отражение фактической выручки (по МСФО 11). По завершении проекта для компаний с длительным циклом выполнения работ необходимо, чтобы все фактические доходы и расходы сравнялись с показателями, признанными ранее по методу готовности. Зачастую необходимо начислить резерв по выполнению гарантийных обязательств по результатам проекта. Для всех компаний необходимо сравнение плановых доходов и расходов по проекту с фактическими, анализ возникших отклонений.

Столь тесная интеграция обуславливает требования к информационной системе для поддержки процессов проектного и финансового управления. Среди них следует выделить:

• требования полноты и своевременности плановых и фактических сведений о проекте со стороны финансовой службы и руководителя проекта. При этом следует учитывать необходимость владения последним более детальной и оперативной информацией по проекту (например, сведениями о проектном времени в разрезе задач проекта в отчетах об отработанном времени сотрудников);
• непротиворечивости информации по проекту, которой владеет его руководитель и финансовый менеджер;
• рациональности внедрения инструментов, предполагающей, что выгоды на подготовку отчетности с ее помощью превзойдут затраты на внедрение.

Одним из подходов к решению этой задачи выступает внедрение специализированной системы управления проектами, такой как, к примеру, Microsoft Project, Primavera, интегрируемой с учетной (ERP) системой компании. Другой способ связан с внедрением специализированного модуля управления проектами непосредственно в учетной системе. Такими модулями обладают учетные системы: SAPERP, MicrosoftDynamicsAx, специализированные решения на базе «1С-Предприятие» и др.

Проведем сравнительный анализ применения этих подходов:

Таблица 1. Сравнительный анализ решений в области управления проектами

	Система управления проектами	Модуль управления проектами в ERP–системе
Презентация плана по проекту в виде диаграммы Гантта	+ (как правило, более широкие презентационные возможности — спектр выбираемых диаграмм плана проекта, возможность автоматически переключаться между диаграммами)	+/- (более узкие презентационные возможности)
Поддержка справочника ресурсов и стоимости нормо-часа в разрезе ресурсов	+/- (как правило, предусматривается встроенная интеграция только со справочником учетных записей, в которой ограниченная информация по сотрудникам (ФИО, email)	+ (возможность интеграции с модулем «Управления персоналом ERP–системы, доступность широкой информации по сотрудникам, в частности, по должностям)
Поддержка справочников валют и возможность планировать доходы и расходы по проектам в разрезе разных валют	- (возможность вести операции как правило лишь в одной валюте)	+ (как правило, ERP-системы предусматривают возможность импорта курсов валют)
Поддержка базового плана, сравнительный анализ с базовым планом	+	+
Оптимизация ресурсов, задействованных на проекте, автоматический сдвиг (срыв) сроков проектов при недостатке ресурсов (выравнивание)	+	-
Расчет освоенного объема по проекту на базе физического объема	+	-
Поддержка коллективных работ по утверждению инициатив для открытия проекта, запросам на изменение	+ (workflow как правило работают в рамках специализированных порталов по управлению проектами)	+/- (работа с workflowпроисходит в рамках ERP-системы, как правило требуется ее «кастомизация»)
Возможности анализа «что — если» различных сценариев проекта	+ (предельно гибкие возможности — возможность «играть» с параметрами проекта в оффлайн, не затрагивая данные используемые для расчета показателей других проектов)	+/- (недостаточно гибкие возможности, сценарии проигрываются в «онлайн» — любые изменения планов по проекту становятся видимыми другим пользователям системы)
Управление портфелями проектов (приоретизация проектов в портфеле, зависимости проектов между собой)	+	-
Отражение фактических затрат	+/- (затраты вводятся путем исключительно ручного ввода)	+ (затраты вводятся в форме бухгалтерских проводок или поступают из других модулей ИС, в частности, закупок)
Автоматическое формирование плана выплат поставщикам на базе условий взаиморасчетов	-	+
Возможность формирования проводок в бухгалтерском учете, в частности, контроль вносимых изменений («аудиторский след»)	- (инструмент не предназначен для ведения бухгалтерского учета)	+ (инструмент соответствует требованиям, предъявляемыми основными стандартами бухгалтерского учета)
Поддержка принципов разделения ответственности (Segregationofduties) между руководителем проекта и фин службой	-/+ (реализация принципов в части ограниченного набора операций, например, запросов на изменение)	+ (гибкая реализация принципов практически для всех видов операций за счет настроек прав доступа)

Приведенная таблица говорит о том, что системы управления проектами и специализированные модули ERP–систем скорее взаимодополняют друг друга.

Система управления проектами эффективна для поддержки коллективной работы по инициации, изменению, закрытию проекта. Кроме того, система управления проектами дает возможность «поиграть» с планом проекта, сравнив различные сценарии в зависимости от стоимости, уровня загрузки ресурсов, длительности этапов. Таким образом, систему управления проектами целесообразно рассматривать в качестве первоисточника данных относительно планов по проекту.

Но в качестве первоисточника по фактическим сведениям, особенно в компаниях, применяющих МСФО 11, инструмента контроля деятельности руководителя проектов, целесообразно рассматривать именно модуль «Управления проектами» в ERP-системе.

Существенный синергический эффект от внедрения модуля управления проектами достигается в компаниях, совмещающих проектную (сервисную) и производственную деятельность. Так один из крупнейших международных холдингов по производству и монтажу промышленного холодильного оборудования сумел интегрировать эти виды процессов в едином ERP-решении, в котором сейчас работают свыше 1 500 пользователей в более чем 10 странах мира. Рисунок 2 показывает концепцию реализованной компанией ИТ-архитектуры.

(Кликните по изображению для его увеличения)

Компания предпочла не внедрять специализированную систему управления проектами — функционала MS Excel оказалось вполне достаточно для подготовки смет по проектам. Основным рабочим инструментом для руководителя проектов выступила именно ERP-система. Руководителям проектов было доверено осуществлять ряд чисто бухгалтерских операций, в частности, выполнять разноску выручки по методу готовности. Применение сквозных справочников: плана счетов и финансовых аналитик, условий оплаты является гарантией эффективной работы в компании сквозных финансовых процессов, даже реализованных в настоящее время в рамках отдельных приложений (таких как процесс планирования денежных средств).

Именно внедрение единой ERP-системы позволило компании реализовать концепцию «бережливого производства»: отсутствует серьезная необходимость складировать выпускаемые компоненты. Производство осуществляется «на заказ» под конкретные проектные потребности номенклатуры. Поддерживается лишь гарантийный запас изделий — сами факты возникновения гарантийных обязательств также регистрируются в ERP-системе.

¹ Процессы финансового управления взяты из книги Engelbrecht, B., JoosteH., etal. Financial Management: An Overview and Field Guide for District Management Teams. 2002. Health systems trust.