Как работают с информацией в вашей компании?
Вынесенный в заголовок вопрос может показаться странным, но работа с информацией (информационная культура) является одним из важнейших компонентов попыток компании управлять изменениями. Мы можем говорить о ценностях, установках и поведении, которые влияют на процессы осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Есть три принципиальных причины, в силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании. Во-первых, она уже не является частью общей организационной культуры компании. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на свои отрасли и рынки. Чтобы влиять на будущее, нужно представлять себе, на что оно будет похоже, для чего, в свою очередь, нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией.
Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в компаниях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между менеджерами, но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.
В-третьих, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Поэтому многие менеджеры согласятся с тем, что информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен, но нет определенности в вопросе — как повлиять на использование информации.
Метафорический образ корпорации и неявные предположения относительно информационной культуры
Метафорическое описание корпорации нередко включает неявные предположения относительно того, какая информационная культура считается приемлемой. Поощряя использование метафор, менеджеры неявно сообщают персоналу, как следует применять информацию, а как — нет.
Сегодня в компании активно используются четыре метафоры. Чаще всего это образ войска. Менеджеры часто говорят о компании как о войсковой единице, которая может добиться успеха в случае повышения уровня командования, контроля, связи и разведки о действиях конкурентов. Разновидностью этого языка является уподобление руководителя компании защитнику в американском футболе (квотербеку), который координирует действия команды на поле. Иногда, следуя за Питером Друкером, компанию представляют как оркестр, в котором действиями музыкантов управляет дирижер. Все три образа подчеркивают роль централизации и контроля.
Другой популярный образ — это корпорация как машина. Здесь приемлемым считается поведение, направленное на устранение проблем. Об организационных процессах часто говорят, что нужна точная настройка или ремонт. Эта метафора породила другую — перестройки (re-engeneering). Иными словами, структура компании, используемые методы и потоки информации подлежат устранению, упрощению, преобразованию или автоматизации.
Третья метафора — живой организм, который реагирует и приспосабливается к окружению. Эта биологическая метафора хорошо описывает поведение группы, члены которой разыскивают внешнюю и внутреннюю информацию, обмениваются ею и адаптируются к изменениям. Примером является ситуация компании, которой нужно найти новый ответ на внешний кризис. Отличным примером адаптации к внешним сигналам является то, как компания Shell изменила свое отношение к затоплению в Атлантике ее нефтедобывающей платформы, которая эксплуатировалась в Северном море.
Иногда менеджеры уподобляют свою компанию, службу или рабочую группу парящему орлу, быстроногой газели или зоркому ястребу. Каждая метафора подталкивает людей к тому, чтобы определенным образом получать и использовать информацию при решении поставленной задачи.
Четвертый метафорический образ корпорации — мозг. Компания рассматривается как нейронная сеть, которая способна гибко, быстро и творчески использовать информацию и знания. Такая организация предугадывает будущее и изобретает новые пути к успеху. Эту метафору облюбовали менеджеры, которые рассматривают компанию как “обучающуюся организацию” и считают, что это главное в развитии новых продуктов или рынков и в радикальном изменении условий конкуренции. Недавним примером является попытка Microsoft одновременно выйти на рынки видеопродукции и предоставления информации в режиме реального времени.
Четыре информационные культуры
Сегодня в компаниях можно встретить четыре разновидности информационной культуры (рис. 1). Каждая влияет на способ использования информации — информационное поведение — и отражает приоритеты руководителей компании в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов.
Первая — это функциональная культура, где информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизированным компаниям, где информация служит прежде всего для управления и контроля.
Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль. Здесь этот термин используется не в отрицательном смысле, а просто как обозначение необходимой для компании деятельности. Многие деловые процессы используются для контроля во всех областях — от бухгалтерского учета до снабжения. Вопрос в том, является ли контроль положительной характеристикой культуры корпорации или он взращивает негибкость и подозрительность.
Швейцарско-шведская конструкторская компания АВВ хорошо известна своей системой финансового учета, которая охватывает более 1600 разбросанных по миру отделений. Чтобы управлять такой корпорацией при наличии довольно маленького центрального аппарата управления, нужно иметь точную и полную информацию о деятельности отделений. Без положительного отношения к контролю АВВ была бы просто неуправляемой.
В культуре взаимодействия менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Правда, есть немало компаний, внедряющих программы Тотального управления качеством или Перестройки управления, и которые одновременно наказывают служащих и менеджеров, решившихся заговорить о недостатках и ошибках. Но есть и компании вроде Boss Corporation, где такая информация рассматривается как необходимое условие успеха. Они полагают, что доводя такую информацию до своих служб и рабочих групп, до потребителей и поставщиков, компания помогает устранению проблем и совершенствованию производства.
В культуре исследования менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа отразить возможную угрозу. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение.
Сегодня во многих компаниях существуют анклавы исследовательской культуры в службах, связанных с обслуживанием клиентов, с исследованиями рынка, с технологическими исследованиями и разработками и со сбором информации. Но для многих отраслей, таких как производство полупроводников и разработка программного обеспечения, этого недостаточно. Все в компании — от генерального директора до низовых звеньев — должны быть бдительными. Эндрю Гров, генеральный директор Intel, заявил, что “выживают только параноики”, потому что смена технологий в производстве полупроводников происходит примерно каждые 18 месяцев, а инвестиции на создание нового производства огромны — от 1,5 до 2 млрд. дол.
Наконец, есть культура открытости. Здесь служащие и менеджеры открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рынков и отраслей.
Корпорация Microsoft одновременно конкурирует на рынках онлайновой информации, развлечений и продажи видеопродукции, чем радикально изменила традиционное представление о производителе программного обеспечения. Компания не просто предвидит изменения или адаптируется к ним, но перекраивает саму базу конкуренции в самых разных отраслях. Немало компаний обладают анклавами культуры открытости, где собирают и обрабатывают информацию, разрабатывают новые продукты и сценарии развития бизнеса, добиваются партнерских отношений с потребителями и поставщиками. Но есть только считанное число таких компаний, как Microsoft, которые сделали культуру открытий неотъемлемой частью своей стратегии.
Дисфункциональное информационное поведение
Отмеченное выше сближение форм информационного поведения сопровождается разнородными информационными дисфункциями, что может решительным образом ослабить способность компании реагировать на изменения рынка и отрасли или усилить сопротивление импульсам по изменению управления.
Многие компании внедряют программы тотального управления качеством, чтобы сделать постоянное совершенствование неотъемлемой частью своей стратегии, но при этом сохраняют нелюбовь к попыткам раскрытия информации о недостатках и неудачах. Программы тотального управления качеством часто бывают мертворожденными, поскольку старшие менеджеры в процессе изменений привержены ложному информационному поведению или поощряют дисфункциональное информационное поведение.
Как показывает рис. 2, есть четыре разновидности дисфункционального информационного поведения.
В зацикленных на контроле компаниях менеджеры при возникновении новых проблем не ищут новую информацию, а используют прежние методы контроля. Например, на затухающем рынке руководители корпорации требуют более детального производственного и финансового учета и отчетности, тогда как на деле причинами упадка может быть то, что клиенты разбегаются, или продукция устарела, или на рынке объявились новые производители. Почти у каждой большой компании в какой-то момент развивается настоящая одержимость контролем, что не только съедает значительную часть времени менеджеров, но и усиливает атмосферу пассивности: люди начинают выжидать — чем же все это кончится.
Поведенческая регрессия — при столкновении с новыми проблемами менеджеры обращаются к второстепенной информации. Обычный пример: в ситуации внезапного снижения эффективности старший менеджер заявляет, что нужно более детально отчитываться о командировочных расходах и что он лично будет эти отчеты проверять. Или перешедший в оборону генеральный директор, который игнорирует жалобы клиентов на качество и эффективность продукции, потому что разработки шли “под его личным контролем”.
Интеллектуальный паралич — менеджер утрачивает способность изменять свой подход к бизнесу или к предвидению изменений. После нескольких лет политики сокращения персонала и экономии расходов генеральный директор отвергает план капиталовложений, обещающий сильный и продолжительный рост. За несколько лет сжатия компании у него развились интеллектуальные установки, которые делают его слепым к новым возможностям роста.
В иных случаях длительный успех компании, как это было в случае с General Motors и IBM в 1970-х и начале 1980-х годов, делают компанию слепой к новой продукции и новым конкурентам. Руководство компании прекрасно знало о появлении конкурирующей продукции, которая уже подрывала ее рынки, но не могло осознать значение этой угрожающей информации.
Реактивное поведение — в ситуации глубокого отраслевого кризиса менеджер реагирует примерно так: “Пли! Готовься! Цель!”. Менеджер предлагает “план действий”, еще не рассудив — поможет ли это делу или, напротив, повредит.
Адаптация информационной культуры к изменениям стратегии
Участникам программ переподготовки менеджеров я часто задаю два вопроса: 1. С какими типами информационного поведения и информационной культуры вам лично приходилось сталкиваться? 2. Насколько хорошо в вашей компании или на вашем предприятии увязаны информационная культура и стратегия изменений?
Эти вопросы всегда вызывают оживленное обсуждение, поскольку многие мгновенно осознают, что в их компании информационная культура плохо согласуется со стратегией изменений и ожиданиями. Многие говорят, что их компании сталкиваются с небывалыми изменениями рынков и запросов потребителей, но при этом информационное поведение нацелено почти исключительно на контроль. Другие занимались внедрением программ тотального управления качеством, но при этом не создали атмосферу взаимного доверия, в которой только и можно конструктивно устранять ошибки и неудачи.
Третьим удалось создать у себя атмосферу взаимного доверия, важную для постоянного совершенствования, но в ходе обсуждения они вдруг осознают, что для выживания их компаний в ближайшие три-пять лет нужны более радикальные изменения — в сторону культуры творческого предвидения. В недавние годы финская телекоммуникационная группа Nokia радикально перестроила свой основной бизнес, распродала стареющие предприятия и создала новые в области сотовых телефонов, телекоммуникационных услуг и мультимедийных продуктов. Сегодня, чтобы успешно конкурировать с такими более крупными фирмами, как Motorola и Ericsson, чтобы радикально сократить время на внедрение в производство новых продуктов и сохранить лидерство в области исследований и разработок перспективной продукции, компании нужно насаждать культуру исследования и открытости.
Пример Nokia иллюстрирует существование трех важных признаков того, что информационная культура руководства компании адекватна и их информационное поведение соответствует стратегии изменений. Во-первых, компании следует определить — какие типы информационного поведения нужно поощрять, чтобы иметь возможность справляться с разными уровнями сложности и неопределенности ее рынков и отраслей (рис. 3).
На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности, а также степень сложности продукции и технологий невысоки, контролирующее поведение вполне пригодно для отслеживания ошибок и устранения проблем. Когда степень неопределенности рынков невысока, а продукция и технологии достаточно сложны, требуется взаимодействие, нацеленное на непрерывное исправление ошибок и устранение проблем с помощью тотального контроля качества или чего-то подобного.
Если неопределенность рынка и отрасли невелика, а продукция и технологии сравнительно просты, для ликвидации ошибок и проблем в ситуации, когда состав конкурентов меняется и вероятно появление новых, может помочь культура исследования.
Если высоки как неопределенность рынков, так и сложность продукции и технологий, и необходимо новое понимание того, что есть успех и что — неудача, помочь компании может культура открытости. Когда темпы и масштаб изменений очень велики, установки на контроль, адаптацию и предвидение оказываются бесполезными.
Во-вторых, компании следует оценить свое информационное поведение с учетом роста/зрелости своей продукции и рынков, как они отражены на S-образной кривой (рис. 4).
Для предпринимательских компаний, учреждающих новые рисковые (венчурные) предприятия, характерна культура открытости для новизны. По прошествии нескольких лет, когда на рынке появляются крупные или более солидные конкуренты, у них обычно созревает культура исследования. По мере того как новая продукция или услуги компании обретают популярность, для непрерывного устранения ошибок и проблем делается пригодной культура взаимодействия. Наконец, когда продукция компании вступает в фазу зрелости, развивается тяга к контролю, который ведет к дальнейшему упадку. Пришла пора заново определять — что есть основной бизнес компании и в чем она лучше других.
В этой фазе компании следует придерживаться двойственной стратегии: управлять сложившимся производством и поощрять культуру открытости, которая должна привести к новым видам продукции и новым рынкам. Именно этим занималась Nokia в последние три года.
В-третьих, компании следует знать — дают ли должную отдачу используемые модели информационной культуры и информационного поведения. В первые годы существования предпринимательская компания в состоянии организовать процедуры и приемы управления в соответствии с нуждами стратегии, нанять новых менеджеров и специалистов, способных действовать в рамках выбранной культуры, и утвердить инфраструктуру информационной системы, способную поддерживать желательное информационное поведение. Зрелой корпорации все это дается с большим трудом.
На свете мало настолько централизованных крупных компаний, чтобы их можно было целиком соотнести с какой-либо одной информационной культурой. Гораздо чаще встречаются компании, в которых сосуществуют разные информационные стили — в штаб-квартире и на производствах, на производствах растущих и зрелых. Важно только обеспечить некий баланс между разными информационными культурами, который бы соответствовал положению компании на рынке. Пять лет назад информационная система одного европейского производителя электроники характеризовалась ориентацией на функции производства и разработки новых видов продукции. Господствующими видами информационного поведения, соответственно, были ориентация на контроль и адаптацию. Сегодня для компании более характерны ориентация на предвидение и творчество; компания больше ориентируется на рынок и клиентов.
Управление информационной культурой
Сегодня одной из главных задач менеджеров является увязка информационной культуры и поведения со стратегиями изменения управления и производства. Во-первых, им необходимо относиться к потокам знания и информации скорее как к “материальным” активам, чем как-то иначе. Во-вторых, им не следует впадать в иллюзию, что инфраструктура информационной системы, действующая в рамках определенной информационной культуры и поведения, сама собой разрешит эту проблему. Компьютеры и электронные сети коммуникаций — это лишь инструменты, помогающие использовать знания и информацию для усиления конкурентных позиций. И чем мощнее эти инструменты, тем больше нужно думать о том, как работники компании их используют. В-третьих, работники, занятые сбором, обработкой и использованием информации, более чувствительны к тому, как представляют себе эту деятельность менеджеры. Им легче опознать дисфункциональность информационного поведения менеджеров, не согласующегося с заявленными целями компании или ее установками и стилем. В-четвертых, компании, которые сумеют первыми в отрасли увязать свою информационную культуру и поведение с рыночными и производственными стратегиями, обретут определенное конкурентное преимущество.
Менеджерам следует относиться к информационной деятельности как к одной из важнейших для компании. Им нужно ответить на несколько ключевых вопросов.
- Какие источники информации и знания дают их компании устойчивое конкурентное преимущество?
- Как организационные принципы и практика управления влияют на информационную культуру и поведение?
- Дают ли присущие компании совокупность и структура информационных культур и стилей поведения возможность для успешного управления изменениями сегодня и в ближайшем будущем?
- Что следует изменить, чтобы установить соответствие между информационной культурой и поведением, с одной стороны, и стратегиями изменения — с другой.
- На менеджерах лежит полная ответственность за решение ключевых для сохранения конкурентоспособности вопросов и проблем. Среди важнейших задач — установить соответствие между информационной культурой и поведением, с одной стороны, и стратегиями изменений — с другой.
Резюме
В сегодняшних компаниях сосуществуют четыре информационные культуры: функциональная, где информацию используют для влияния на других; взаимодействия, когда менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности; исследования, когда менеджеры и служащие стремятся улучшить свое понимание будущих тенденций; и открытости, которая требует нового понимания природы кризисов и радикальных перемен.
