Библиотека управления

Базовые стандарты управления (из истории методологий MRP II - ERP)

С.Н. Колесников директор по консалтингу КГ "Экон-профи"

Первым стандартом управления бизнесом, по-видимому, был MPS (master planning scheduling), или обьемно-календарное планирование. Идея была проста - формируем план продаж (“обьем”, с разбивкой по календарным периодам - отсюда - обьемно-календарное), по нему формируем план пополнения запасов ( за счет производства или закупки) и оцениваем финансовые результаты по периодам ( в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды).

Пока производство было мелким и простым все было относительно неплохо. Но ... . Потом стали возникать проблемы. Первые проблемы начались с логистики. Действительно, кажется просто сформировать заказ, но даже в “лучших домах” (торговых) не удается полностью избежать проблем с доставкой и ассортиментом, потом ... скидки при увеличении объема, замена моделей и т.д. и т.п.. Одной из наиболее сложных проблем, возникших при формировании заказа была проблема прогнозирования необходимого объема и срока поставки. Действительно, например чай из Индии не доставляется мгновенно, да и собирают определенные сорта в определенное время, то же с тканями и т.д.. Следовательно нужно прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. При этом объем заказа тоже часто не может быть выражен в произвольных цифрах (помните - “вагонная норма”, или - “в объеме одного контейнера”, или просто - “один корабль”). Это проблемы крупного опта.

Мелкий опт и розница тоже имеют свои особенности. Например, часто просто недопустимо отсутствие в продаже “товаров повседневного спроса”, так как это может привести к уходу клиента в соседний магазин (оптовый склад), где ему вполне может понравиться. В результате возникает “страховой запас” (“Safety stock”) в размере, например, суточной потребности (широко используется это понятие и в производстве, с целью гарантировать ритмичный производственный процесс, кроме того оно может быть использовано для обеспечения потребностей замены вышедшей из строя и предъявленной к гарантийному ремонту техники в торговле, и во многих других случаях ). Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило с использованием статистических методов - отсюда “статистическое управление запасами” - “statistical inventory control” - SIC) приводит к появлению еще двух понятий - “точка заказа” (reorder point - точка “перезаказа”, дословно), которая определяет уровень складских запасов, при снижении планового запаса ниже которого необходимо сделать (точнее спланировать) заказ поставщику, и “уровень пополнения” {запаса товара на складе}- то есть то количество товара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретного товара.

Важно подчеркнуть, что данные понятия являются существенно динамическими, так как уже говорилось, что заказ на пополнение нужно производить своевременно, с учетом времени доставки, а обьем дискретный поставки может не вписываться в плановый “уровень пополнения”. Динамизм возникает и при учете, например, сезонных изменений основных параметров SIC - очевидно что страховой запас обширного ассортимента прохладительных напитков летом весьма существенен, а вот зимой отсутствие полного ассортимента вряд ли приведет к заметным неприятностям, кроме может быть наиболее популярных сортов. Опять же, предпраздничная торговля требует установления более высоких уровней “точки заказа”, чем в обычные периоды. Определение и фиксация подобных колебаний - иногда предмет серьезных статистических исследований. Современные компьютерные системы управления как правило имеют встроенные статистические анализаторы, хотя бы простейшего типа, либо автономные (внешние) подсистемы, позволяющие производить такой анализ.

Еще более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и возникновении сложных изделий, количество компонент (составных частей) в которых измерялось тысячами, при том, что сборка производилась на нескольких сборочных конвейерах (соответственно возникло понятие “сборка” или “подсборка” - то есть компонента, деталь или просто какая-то часть конечного продукта, подготовленная на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном конвейере, типичными примерами которых является двигатель, шасси и кузов в машиностроении, еще одно название - узел). Изделия, производимые в ходе такого рода сборочных операций, стали представляться в виде древовидных конструкций, получивших обобщающее название BOM (bill of material - в русском языке нет столь же общего эквивалента, есть проблемно-зависимые аналоги, такие как “состав изделия”, “рецептура”, “сборочная спецификация”, ввиду этого далее будем использовать оригинальный термин).

Обратите внимание на то, что на различных уровнях ВОМ могут находиться одинаковые товарные позиции, как например Крепеж на различных уровнях сборочной спецификации компьютера. При разузловании из приведенного выше древовидного списка получается линейный, служащий для формирования заказа на закупку:

Обратите внимание, что в линейном списке Крепеж встречается только один раз, так как заказ на крепеж должен формироваться единым образом (для однородного крепежа разумеется).

В результате описанные выше проблемы управления запасами стали на порядок сложнее, так как кроме окончательных комплектующих, они стали относиться и к сборкам, которые, в свою очередь могли производиться в ходе “единого” сборочного процесса, могли производиться на вспомогательных производствах (то есть с промежуточным складированием “незавершенки” или “сборок”), а могли - на основе субподряда “на стороне”, причем одна и та же “сборка” или узел, например двигатель, может как заказываться, так и производиться . При этом требования к точности соблюдения сроков поставки такого рода компонент стали на порядок выше, чем ранее для “простых” комплектующих. В результате возникла методология планирования производств (в основном сборочных или “дискретных”), которая была призвана решить проблему формирования заказа на комплектующие и “сборки” (узлы) опираясь на данные (потребности) обьемно-календарного плана производства. Она получила название MRP.

Достаточно быстро и вполне естественно аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей, получив название CRP. Правда уровень сложности данной задачи существенно выше чем MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций, кроме того на различных станках может выполнять операции один рабочий, соответственно, кроме “машинного времени” существенно значение имеет и “рабочее время”, опять же существуют графики сменности, перерывы и т.д.. В массе простых систем CRP, однако эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый “задел” по мощности, что “сглаживает” проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность, об этом ниже.

Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II. Индекс П подчеркивает “второй уровень” данной методологии, по сравнению с MRP. Действительно, совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при “частичном” планировании (то есть становится возможно сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами, необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными). Это важнейшее достижение методологии MRP II, которое и привело к ее “всемирной известности”. Заметим. что при финансовом анализе, проводимом в рамках MRP II, не учитывается косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash-flow diagram), единственное, что подлежит анализу - общий “прямой” финансовый результат производственной программы за планировочный период. Но, учитывая, что при использовании программных продуктов, планировочный период может быть доведен до недели - это уже совсем неплохо. Применяя некоторые специальные методики, в основном нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем “класса MRP П” можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы. Поскольку практически первые эффективные системы MRP II удалось реализовать только с помощью компьютеров (“мэйнфреймов” в ту пору) то в них были предусмотрены некоторые сервисные “мелочи” существенно повышавшие оперативность работы, такие как, например, автоматическая рассылка заказов “смежникам”, то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование “сменных заданий”, предусматривалась и связь со “смежными” компьютерными системами, такими как системы управления технологическими процессами (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР).

Следующий этап усложнения систем планирования - это так называемая multi-sites конфигурация, то есть ситуация, когда части сборочного конвейера и\или склады (торговые точки) разнесены территориально, ввиду чего увеличивается время реакции на потребность и время доставки (включая время на обработку непредвиденных ситуаций) одновременно с усложнением “технологии” доставки. Специальные методики разработаны и для поддержки деятельности сложных финансовых и производственных холдингов, многоуровневых дистрибьюторских систем, межнациональных корпораций и обьединений. Об этом - в следующих публикациях.

Система планирования MRP II.

Перейдем теперь к более подробному описанию системы планирования МРП П.

Следует сразу же сказать, что практически все основные системы планирования очень тесно взаимосвязаны между собой и поэтому, разбирая МРП П, мы будем вынуждены затронуть все остальные системы планирования. Для большей ясности нарисуем картину условной взаимосвязи основных плановых систем.

Приведенная схема не раскрывает всей сложности взаимосвязи между различными плановыми системами, к тому же в зависимости от точки зрения она может несколько изменяться, но сущность ее состоит в том, чтобы показать примерную последовательность шагов планирования.

Перейдем теперь к более подробному рассмотрению системы МРП П.

Прежде всего необходимо отметить, что рассматриваемая нами “модельная” (то есть несколько упрощенная) МРП П система сформирована на базе специального вида производства - так называемой “сборке на заказ”, особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от “производства на заказ”, когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от “конструирования на заказ”, при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для Процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между обьемом (и\или качеством) произведенной продукции и обьемом (и\или качеством) использованного сырья, в результате чего практически применяются различные принципы для планирования обьема производства и для списания сырья (последнее делается как правило обратным расчетом, то есть от обьема фактического выпуска готовой продукции). Указанные различия в “типах производства” не исключают применения МРП - подобных технологий планирования для любого из них, возможно как одной из компонент более сложной системы планирования. В частности, например, если по схеме “проектирования на заказ” изготавливается автомобиль (например уникальное гоночное изделие), то на одном из “нижних” этапов планирования практически наверняка будет применена система МРП П, хотя в целом процесс будет скорее всего подчиняться “проектному управлению”.

Схема “плановых иерархий” в этом случае будет выглядеть таким образом:

Приведенные выше диаграммы показывают только “технологический взгляд” на систему планирования, кроме него возможен например и логистический взгляд, котроый упрощенно может быть представлен следующей диаграммой:

Или, например, финансовый взгляд:

Следует обратить внимание на то, что при сипользовании методов функционального упралвения, в частности MRP II, бюджетирование используется только как специфическая методика в казначейском планировании и в управлении ( то есть при планировании движения денежных средств, платежей и поступлений) и некоторых других случаях, имеющих отношение к управлению финансами. Большинство же бюджетов, часто используемых в Российской практике бюджетирования, либо имеют функциональные эквиваленты в методике MRP, как например бюджет продаж - это обычно бизнес-план или прогноз продаж (в зависимости от призводственной модели), бюджет закупок - это зависимая потребность в закупаемых материалах и компнентах, полученная в результате MRP-процесса (точнее его части - разузлования), либо получаются расчетными методами из компонет методологии. В частности, например бюджеты накладых производственных расходов и бюджет заработной платы получаются в результате пересчета полученных профилей загрузки рабочих центров по нормативам накладных расходов и заработной платы. Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость “по потребности”, в отличие от статического по своей сущности метода бюджетирования.

Практически для управления предприятием и МРП П систем “технологический взгляд” является наиболее сложным как с точки зрения реализации, так и концептуально, поэтому срачала остановимся именно на нем. Самым простым для реализации является финансовый (“бюджетный”) подход, ввиду чего он и находит наиболее частое применение в Российской практике. В наших материалах он также будет рассмотрен в рамках единого (или, если угодно, универсального подхода к бюджетированию). Эскизно намеченный выше “логистический взгляд” дал начало концепции весьма важной и получившей широкое распространение - “Supply Chain”, которая также будет рассмотрена в свое время.


Настоящая статья является фрагментом книги:
С.Н. Колесников, “Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами”,
вышедшей в январе нынешнего года в издательстве “Статус Кво 97”.

Книгу можно приобрести в компании СОКАП, предварительно позвонив по телефону (095) 956-19-50, или отправив заказ по почте csrp@socap.ru, galtik@socap.ru, с автором публикации можно связаться по электронной почте s.kol@iname.com