Экономные инвестиции в ИТ
-
Намереваетесь резко сократить инвестиции в ИТ? Лучше подумайте, во что действительно стоит вкладывать деньги. Не исключено, что более точно определив свои приоритеты в этой сфере, вы и сэкономите больше, и получите больше доходов, чем если будете просто сокращать затраты.
При замедлении экономического роста компании стремятся снизить издержки и увеличить прибыль. Хотя на информационные технологии часто приходится лишь малая доля затрат предприятия, в трудные времена руководство, как правило, первым делом урезает ИТ–бюджет, забывая, что благодаря инвестициям в ИТ компания начинает получать больше доходов и больше экономить. Эффект от этого значительнее, чем от сокращения ИТ–затрат.
За последнее десятилетие в развитии информационных технологий произошел огромный скачок. В период бурного роста интернет–компаний и подготовки к «проблеме 2000» ИТ–бюджеты быстро разрастались, но затем, когда мыльный пузырь лопнул, резко сократились. В последующие годы ИТ–директора с помощью руководителей бизнес–единиц повысили эффективность своих отделов: оптимизировали портфель приложений, снизили затраты на создание инфраструктуры, усовершенствовали систему управления, консолидировали поставки и передали многие виды работ на аутсорсинг.
Сама бизнес–среда тоже изменилась. Сейчас ИТ тесно связаны с производственной деятельностью — так, как невозможно было и представить себе еще лет десять назад. Например, производитель одежды Li&Fung с помощью ИТ управляет сетью поставщиков, а их у него более 7,5 тыс. Электронный бизнес из модной идеи превратился в часть корпоративной реальности. Благодаря ИТ компании находят новые каналы продаж, новые сегменты потребителей и даже формируют новые бизнес–модели.
Поэтому сокращать расходы на ИТ сейчас труднее, чем когда бы то ни было. Урезая все статьи ИТ–бюджета, можно нанести непоправимый ущерб основным направлениям работы компании — от сферы продаж до обслуживания потребителей. Руководителям, которым не терпится одним махом решить проблему, следует прежде хорошенько взвесить все за и против.
Несомненно, начальникам ИТ–отделов следует повышать операционную эффективность и снижать издержки, особенно в тех сферах, где расходы необоснованно раздуты. При длительном росте затрат, как в последние несколько лет, дисциплина обычно падает. Если компании удастся сократить все непродуктивные расходы, то, возможно, она достигнет целевых показателей по затратам.
Но в любом случае — если только положение не катастрофическое — прекращать ИТ–инвестиции во время спада опасно для бизнеса. Вполне вероятно, что, когда рост возобновится, ваша компания растеряет необходимые навыки и у нее не будет современных технологий. Кроме того, благодаря инвестициям в высокие технологии часто повышается кратко– и среднесрочная прибыльность.
Если руководители компании и ИТ–службы вместе проанализируют бизнес–процессы от начала до конца и примут грамотные инвестиционные решения, то эффект может в десять раз превысить обычную экономию от сокращения затрат на информационные технологии (см. схему 1). Главное — найти новые возможности для развития, например, повысить удовлетворенность клиентов, остановить потерю выручки, увеличить долю постоянных затрат в себестоимости продукции.
Технологии — путь к результату
Прежде всего необходимо найти те производственные области, доходность и эффективность которых можно повысить очень быстро. Опираясь на собственный опыт работы в самых разных отраслях, мы назовем несколько направлений, в которых инвестиции в ИТ дают существенный эффект (см. схему 2).
- Продажи и ценообразование. Попытайтесь глубже проанализировать свои потребительские сегменты и усовершенствовать систему ценообразования, чтобы добиться бoльших доходов без повышения цен.
- Снабжение и производство. Перестройте свою сеть поставок и отладьте систему логистики — это позволит вам точно соблюдать график поставок и лучше управлять запасами.
- Вспомогательные процессы. Оптимизируйте работу специалистов, напрямую работающих с клиентами (таких, как монтажники и техники, сотрудники центров послепродажного обслуживания).
- Накладные расходы и эффективность. Более тщательно взвешивайте риски, совершенствуйте процессы принятия решений и управления эффективностью.
Чтобы осуществить перечисленные меры, нужны управленческие изменения в двух областях.
Развитие знаний
Лавинообразное увеличение данных, наблюдаемое в последние годы, пошло впрок очень немногим компаниям. Большинство вообще не изучает накопленную информацию (которая часто хранится в разных ИТ–системах или в разных бизнес–единицах), не пытается найти новые источники прибыли. А ведь это могли бы делать сводные группы сотрудников бизнес–подразделений и ИТ–отделов. Тщательно анализируя бизнес–процессы и накопленные данные, они бы сопоставляли передовой опыт в разных регионах, выявляли, какие потребители обслуживаются недостаточно или, наоборот, чрезмерно. Таким образом стало бы ясно, где компания теряет деньги.
Оптимизация процессов
ИТ все теснее переплетаются с бизнес–процессами, поэтому в информационных системах воспроизводятся все производственные сбои, накладки и бреши, что подрывает эффективность компании. Выявляя такие уязвимые места сразу с двух точек зрения — производства и ИТ — компания обнаружит проблемы, которые возникают из–за устаревших процессов, выполнения операций вручную, излишних работ и разного рода нестыковок. Здесь помогает известное правило «80/20»: исправление небольшого числа (20%) ключевых ошибок может принести, причем быстро, значительный (80%) экономический эффект. Иногда приходится устанавливать новые ИТ–системы, но чаще всего достаточно немного расширить функциональные возможности ПО или модернизировать отдельные блоки системы. К примеру, дополнительная проверка ошибок в кредитной заявке устраняет необходимость повторно вводить данные. Или, скажем, можно так скорректировать процедуры, чтобы более строго соблюдались правила предоставления скидок и ведения тендеров.
Как осуществить это на деле
Реализовав два описанных подхода на тех направлениях, на которых потенциал улучшений особенно высок, можно не только быстро добиться роста прибыли, но и заложить предпосылки для высоких показателей в долгосрочной перспективе. Рассмотрим два примера.
Строгое ценообразование
Увеличивать доходы важно всегда, в том числе и во время кризиса, тем более если этого можно добиться, не поднимая цен. Во многих компаниях практика ценообразования оставляет желать лучшего, особенно в том, что касается сложных B2B–сделок. Поскольку модели ценообразования зависят от ИТ–приложений, управляющих процессами и последовательностью операций, от этих систем во многом зависит, насколько удастся предотвратить снижение доходов.
Одна телекоммуникационная компания начала решать эти проблемы, внедрив крайне полезные — и недорогие — приложения, которые объединили многочисленные базы данных. В прошлом информация о продуктах компании хранилась в разных базах данных — о контрактах, каналах продаж, системах оплаты труда, CRM и в других обособленных системах. Просто собрав все данные в централизованном и общедоступном хранилище, компания сделала большой шаг вперед. Проанализировав всю эту информацию, она отказалась от ненужных скидок, упорядочила ценовую политику по разным продуктам и регионам и добилась увеличения доходов. И все только за счет интеграции потоков ключевой информации — создавать новые системы не пришлось.
Благодаря усилиям рабочей группы все процессы стали более прозрачными и компания получила четкое представление о том, что и как в ней происходит. Это подняло престиж рабочей группы в глазах сотрудников отдела продаж. Когда потоки информации лучше организованы, сразу же видно, в каких случаях методы продаж формируются под воздействием рыночных сил, а в каких — зависят от решений торговых представителей. Это позволило компании сопоставлять и оценивать их эффективность.
Компания начала бороться с недочетами в ценообразовании: прежде всего она разработала и испытала новые процедуры, а затем утвердила новые показатели, новую систему управления эффективностью и оплаты труда. Теперь новые процедуры стали обязательными для всех в организации — от рядовых продавцов до директора по продажам.
ИТ сыграли в этом ключевую роль. Рабочая группа собрала информацию о разных продуктах из нескольких систем в единую базу данных, подготовила простые, сбалансированные показатели для ценообразования. В итоге данные по разным группам продаж стали более прозрачными и понятными. Оплата труда торговых представителей была привязана к их успехам в области ценообразования, а эти успехи оценивали, сравнивая скидки и цены торговых представителей со средними показателями. На каждом уровне, вплоть до директора по продажам, можно было увидеть сводные данные об эффективности работы.
Эти изменения в политике и системе ИТ позволили компании снизить потери из–за неправильного ценообразования и повысить доходы от новых контрактов на 3—5%, что привело к росту прибыльности на 15–20% и даже больше.
Производительность труда
Другая важнейшая задача в условиях спада — не повышая зарплаты, добиться от сотрудников большей производительности труда. Например, увеличить объем производства, отладить процессы, чтобы меньше приходилось дорабатывать уже сделанное, автоматизировать всю ручную работу. И тут ИТ могут сыграть важнейшую роль.
Четко спланировав инвестиции в ИТ, розничный банк повысил эффективность продаж в своих отделениях. Ему нужно было найти комплексный подход к привлечению новых клиентов и увеличить объем перекрестных продаж уже существующим. Благодаря новым ИТ–приложениям маркетологам удалось расширить приток потенциальных клиентов. Кроме того, банк отладил четкий автоматизированный процесс обработки клиентских обращений, поступающих от операционистов. Теперь он быстрее привлекал новых клиентов, а доходы в расчете на сотрудника выросли.
В прошлом такие операции, как рассмотрение новых заявлений, подготовка индивидуальных предложений и заключение сделок, осуществлялись главным образом вручную — на бумаге. Какие–то стадии процесса продаж были автоматизированы, однако ни у кого не было единого представления о всем процессе от начала до конца и никто не знал, как его усовершенствовать с помощью ИТ.
Специалисты бизнес–подразделений и ИТ–службы изучили работу отделений банка и вскоре поняли, какие целенаправленные изменения могут дать значительный результат. Теперь потенциальных клиентов автоматически «передавали» сотрудникам отдела продаж, причем прежде всего к тем из них, кто добился лучших результатов во время предыдущих кампаний. Автоматизировали также процесс отслеживания потенциальных клиентов и обобщили удачный опыт их привлечения. В результате отдел продаж стал работать эффективнее, а компания перестала без разбору предлагать клиентам одни и те же продукты. Базу потенциальных клиентов объединили с CRM–системой, и теперь торговые представители могли, нажав одну кнопку, проследить всю историю взаимоотношений клиента с банком. Новая система позволяла создавать «резервное предложение» для каждого клиента, а также «шпаргалку» беседы сотрудника отдела продаж, предлагающего клиенту новый продукт. ИТ–служба упорядочила ввод данных после завершения каждой сделки; благодаря этому вся информация, которую важно учитывать при разработке стратегии привлечения клиентов, отражалась более полно и точно.
После этих изменений число звонков потенциальным клиентам, сделанных всеми отделениями за день, удвоилось. Было также отмечено увеличение количества привлеченных клиентов и значительное повышение производительности. Единые процессы продаж в рамках всей системы обещают дальнейший рост эффективности.
***
В ситуации экономического спада компании могут, отказавшись от привычных стереотипов, расширить инвестиции в ИТ. Как показывает наш опыт, целенаправленные инвестиции в ИТ позволяют повышать производительность и доходы на многих направлениях. Это дает куда более сильный эффект, чем банальное сокращение затрат.
