Библиотека управления

Процесс многоканальной интеграции

Эдриан Пейн Глава из книги «Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов»
Издательство «Гревцов Паблишер»

Процесс многоканальной интеграции играет основную роль в CRM, поскольку он переводит результаты работы бизнес-стратегии и процессов создания ценности в наращивающие ценность взаимодействия с клиентами. В число этих взаимодействий входят все предпродажные коммуникации, сами продажи, послепродажное обслуживание и поддержка клиента.

Этот процесс касается принятия решений об оптимальной комбинации участников и выбора опций каналов, через которые ведется взаимодействие с клиентской базой, решений о том, как обеспечить положительное впечатление клиента от работы этих каналов, а также о том, как получить единый унифицированный взгляд клиента, если последний взаимодействует более чем с одним каналом. Выражаясь проще, процесс многоканальной интеграции касается двух главных вопросов:

  • Каковы оптимальные пути нашего доступа к клиенту и клиента к нам?
  • Каким должно быть идеальное (максимально хорошее) впечатление клиента, получаемое им за приемлемую для нас цену?

Процесс многоканальной интеграции затрагивает все контакты и связующие звенья между клиентом и компанией-поставщиком. Сегодня существует множество каналов, через которые поставщики и клиенты взаимодействуют по поводу самых разных коммуникативных, торговых или сервисных ситуаций. Ключ к успеху скрыт в интеграции участников и опций этих каналов. Об интегрировании путей многоканальной доставки ценности сегодня задумывается немало крупных компаний.

Эта глава посвящена рассмотрению процесса многоканальной интеграции. Цель этого анализа — понимание менеджмента интегрированных каналов распределения и роли шести категорий каналов в стратегической структуре CRM. Чтобы представить оптимальную природу интерфейса «компания — клиент» в условиях многоканальной среды, в данной главе рассматриваются следующие вопросы:

  • природа участников и опции каналов распределения;
  • структура отраслевых каналов распределения;
  • типы опций каналов и категории каналов распределения;
  • выбор стратегии компании относительно каналов распределения;
  • природа переживаемого клиентом опыта;
  • разработка интегрированной многоканальной стратегии.

Участники и опции каналов распределения

Термин «участники каналов» относится к посредникам — оптовым, розничным продавцам и реселлерам, через которых поставщик получает доступ к конечным потребителям. Канальные опции (или среды каналов) — это средства взаимодействия поставщика, если он продает продукт напрямую конечному потребителю, или его посредников с клиентами. Примеры опций каналов распределения — продавцы, розничные торговые точки, call-центры и Интернет. Термин «канал распределения» используется здесь в собирательном смысле и охватывает как участников, так и опции каналов. Множество каналов открывает широчайшие возможности по улучшению масштаба и глубины взаимоотношений с клиентами, но, одновременно, ставит и такие же серьезные вопросы по успешному и рентабельному управлению каналами во всей их многогранности.

Для завязывания прочных взаимоотношений с клиентом обе стороны — и поставщик, и клиент — должны иметь налаженное общение и доступ друг к другу. Таким образом, обеспечение действенного и эффективного двустороннего (в некоторых случаях — одностороннего) контакта с клиентами — первоочередная задача CRM.

Развитие электронных каналов

Начавшееся развитие электронных каналов имеет особую важность. В современных условиях затраты на многие традиционные каналы, например, торговый персонал и розничные торговые точки, растут темпами, вызывающими тревогу. В итоге, компании для снижения издержек все чаще вынуждены переходить на электронные каналы и разрабатывать стратегии самообслуживания клиентов.

Самообслуживание вводится многими компаниями в В2В- и В2С-секторах. Оно позволяет клиентам заказывать продукты/услуги, искать информацию или решать проблемы по мере возникновения потребности в этом. Такие действия стали возможны благодаря персонализируемым веб-сайтам и справочно-информационным центрам. Удовлетворенность клиентов при этом определяется по опросам. На В2С-рынках растет число компаний, подобных Amazon и CDnow, создавших успешные модели самообслуживания. Потребительские рынки с относительно простыми предложениями продуктов особенно склонны переходить на онлайновое самообслуживание. Однако не все компании должны или смогут перейти к моделям полного самообслуживания.

На В2В-рынках, к примеру, важные и крупные продажи чаще всего проводятся при личном контакте с клиентами, а рутинные трансакции обрабатываются через электронные каналы. Благодаря направлению малозначимых и несложных трансакций в электронное русло экономятся дорогие ресурсы, например, время менеджеров по работе с клиентами. На В2В-рынках электронный канал редко бывает самодостаточным — его следует рассматривать в общем контексте каналов распределения. К примеру, бизнес-клиенты, выступая в роли онлайновых покупателей, все чаще выражают желание прежде обсудить с кем-нибудь услуги, которые они собираются приобрести, так что интеграция веб-сайта и call-центра становится неотъемлемой и необходимой. Экономику отдельных каналов тоже следует рассматривать в контексте совокупной экономики всех каналов. К примеру, сокращение штата продавцов, занятых прямыми контактами с клиентами, высвобождает средства для организации внутриофисных групп по работе с клиентами и электронных каналов.

К тому же, важно убедиться, что применение снижающих издержки мер, например, введение нового канала, не приведет к снижению потребительской стоимости. Резкое падение акций технологических компаний на биржах в начале этого десятилетия привлекло внимание к разработкам в области электронных каналов, которые обращены к реальным потребностям клиентов, создают значительную потребительскую ценность и основаны на проверенных моделях бизнеса. Сегодня складывается еще более универсальный комплексный подход к электронным каналам, ориентированный на рост удовлетворенности клиентов, объемов продаж и прибылей, а также на снижение торговых издержек.

Анализ структуры отраслевых каналов

Приступая к рассмотрению оптимизации совместной работы каналов, прежде необходимо проанализировать существующую отраслевую структуру и участников каналов распределения. Обычно такой анализ проводится в рамках процесса развития стратегии (см. главу 2), но мы сочли целесообразным рассмотреть его более детально в контексте процесса многоканальной интеграции.

Участники каналов распределения

Необходимы анализ и документальное обоснование существующей в отрасли структуры каналов распределения. Эта задача включает изучение существующих участников каналов и их ролей. Имеется целый ряд участников каналов, через которые компания может выходить на конечного клиента; некоторые из них представлены на рисунке 4.1. Структура каналов, отвечающая отдельно взятой компании, зависит от метода, выбранного для привлечения конечных потребителей из целевого сегмента; метод, в свою очередь, зависит от способности компании и посредников создавать ценность, отвечающую потребностям клиентов.

Особую важность на В2В-рынках имеет один из видов посредников — бизнес-партнеры .


Рисунок 4.1. Альтернативные отраслевые структуры в контексте участников каналов распределения

К примеру, в IT-секторе подобное бизнес-партнерство встречается в самых различных вариантах: от мелких посредников в рыночных нишах и реселлеров на местных рынках до крупных системных интеграторов. Многие компании-поставщики программного обеспечения убедились, что они куда более компетентны в разработке программ, чем в работе с клиентами, и по этой причине (или из-за нехватки ресурсов, или неспособности организовать должным образом столь важный участок работы) обратились к посреднику этого типа.

Выбор каналов должен основываться на определении предложения ценности, направленного на конечного потребителя из целевых сегментов компании, и может включать комбинацию каналов, изображенных выше; а стержнем выбора станет анализ ценности клиентских сегментов для компании на основе экономики сегментов. Этот вопрос обсуждается в главе 3.

Анализ альтернатив в выборе каналов

В условиях ускоряющегося технологического прогресса роль участников каналов должна подвергаться регулярному пересмотру по мере изменений обстоятельств и появления новых возможностей для бизнеса. Сегодня все чаще подтверждается истинность утверждения: компания, желающая стать успешной, должна создать цепочку спроса более успешную, чем сеть конкурентов. Конкурируют между собой не просто компании, а цепочки спроса или рыночные сети. Следовательно, необходимо найти способ достижения превосходства над конкурентами в так называемой сети доставки ценности.

Наряду с изучением покупательского поведения и мотивации целевых клиентов, для компании не менее важно представлять, каким образом эти поведение и мотивация могут измениться со временем, в особенности под воздействием развития технологий. В ответ на новые электронные технологии, открывшие новые пути выхода на рынок, за последнее десятилетие были разрушены и перестроены традиционные структуры каналов во многих отраслях.

В будущем компании прибегнут к созданию групп по управлению каналами распределения. Их задачей станет осуществление контроля покрытия каналами рынков новых предложений и продуктов: они будут перестраивать цепочку каналов, чтобы максимизировать маржу прибыли в процессе прохождения продуктом последовательных фаз своего жизненного цикла.

Представление о структурных переменах — роль посредников

Итак, менеджерам, отвечающим за стратегию каналов распределения, следовало бы понимать не только природу имеющейся отраслевой структуры каналов, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Полезные предположения о складывающихся тенденциях канальных структур могут появиться в результате наблюдений за предшествующей их эволюцией, а также в результате изучения опыта других секторов (отраслей) на глобальном уровне. Особое значение имеют благоприятные и неблагоприятные факторы для бизнеса, порождаемые двумя формами структурных изменений: дезинтермедиацией и реинтермедиацией.

Дезинтермедиация

Дезинтермедиация означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых компания для создания потребительской ценности перестает нуждаться в посредниках.

Многочисленными примерами дезинтермедиации являются компании, которые традиционной сети посредников предпочли каналы электронной торговли, технологии call-центров и интегрированную компьютерную телефонию.

Дезинтермедиация в компьютерной отрасли

Компания Dell Computers — пример успешно проведенной дезинтермедиации. Майкл Делл (Michael Dell) однажды осознал, что может сам закупать компоненты компьютеров, собирать их и продавать конечному потребителю. Эта стратегия позволила ему обойти традиционные каналы, привычные для производителей компьютеров, и предложить им значительную скидку. Сегодня компания Dell продает более 4 млн компьютеров ежегодно. Роль Интернета как канала для компании возросла. Поразительно, что с активизацией использования Интернета как канала продаж и обслуживания сумма в $ US 1 млн ежедневных продаж, достигнутая компанией в 1997 году, увеличилась с тех пор во много раз.

Дезинтермедиация в страховой отрасли

Британская страховая компания Direct Line в создании дополнительной ценности для целевого рынка с самого начала использовала технологии call-центров и IT на фоне преобладавшей до того времени в страховой отрасли структуры каналов, состоявшей преимущественно из розничных страховых агентов. Выбрав в качестве клиентов людей с низкими страховыми рисками, компания предложила им более дешевую страховку и дала возможность работать с компанией напрямую. Таким образом, были устранены включавшиеся ранее в стоимость страховых полисов затраты на выплату комиссионных агентам и накладные расходы на поддержание агентской сети. Более того, начав работать с клиентами напрямую, компания стала лучше понимать их потребности, благодаря чему смогла разработать новые продукты для их удовлетворения и перейти к активному использованию возможностей для кросс-продаж.

Реинтермедиация

Реинтермедиация означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых возникают новые типы посредников, создающих больше ценности, чем это было возможно в рамках прежней структуры каналов.

Хорошие примеры реинтермедиации существуют в Интернете в виде так называемых «инфопосредников», или онлайновых информационных агентств. Клиент, чтобы не тратить время на трудоемкое изучение альтернатив при покупке некоего продукта, перепоручает делать сие инфопосреднику, к услугам которого и обращается. Это может иметь вид так называемых «покупательских движков»: клиент вводит свои особые критерии для продукта, агентство ищет этот продукт среди предложений различных поставщиков, а затем предоставляет клиенту подробную информацию о продукте (его цене, местах продаж и т. п.), соответствующем заявленным критериям.

Инфопосредники существуют также в виде объединений покупателей: потребители, желающие купить некий продукт, объединяются, чтобы получить оптовую скидку у поставщика этого продукта.

Реинтермедиация в автомобилестроении

Некоторые инфопосредники оказывают такие дополнительные услуги, как предоставление общей информации об отдельной категории продуктов или о продуктах, удовлетворяющих серию различных потребностей, основанных на каком-либо жизненном событии. К примеру, Autobytel.com, онлайновая компания по продаже автомашин, вначале предоставляла клиентам общую информацию об автомобилях, которая давала возможность уточнять критерии поиска, о дилерах, способных предоставить им машину, соответствующую заявленным покупателем критериям. Теперь компания все чаще стала брать на себя функции дилера, помогать клиентам с финансированием, страховкой и планированием сервиса, что, в результате, позволит ей приобрести контроль над долговременными взаимоотношениями с клиентами.

Бенчмаркинг структурных изменений

Бенчмаркинг структурных изменений в аналогичных отраслевых секторах может оказаться особенно полезным для понимания благоприятных и неблагоприятных факторов в своей отрасли. При изучении развития дел в других секторах особо тщательно должна изучаться роль посредничества. В некоторых отраслях роль посредников возрастает, в других — ставится под сомнение. Если посредники не привносят ценность во взаимоотношения с клиентами, они становятся лишними и, в итоге, без них можно будет обойтись. Многие компании сегодня приходят к выводу, что для укрепления взаимоотношений с конечным потребителем им следует либо переориентировать внимание и затраты на различные уровни каналов распределения, либо переориентировать затраты, заставив их работать на углубление и укрепление взаимоотношений. Приведенный ниже пример компании Amazon.com иллюстрирует ряд проблем, связанных с посредничеством в отрасли, подвергшейся глубоким структурным изменениям.

Amazon.com: дезинтермедиация или реинтермедиация в книготорговле?

Занявшись книготорговлей через Интернет, Amazon.com избежал необходимости содержать книжные магазины на центральных улицах, и снижение затрат привело к снижению цен на книги. Дополнительная ценность выразилась в удобстве для клиентов — они получили возможность заказать книгу в любое время дня и ночи, сделав заказ с домашнего или офисного компьютера. Применение высококлассных технологий баз данных и Интернета привело к расширению знания компании о клиентах, что позволило ей рекомендовать клиентам книги с учетом индивидуальных запросов клиентов и оповещать их о новых поступлениях в областях, наиболее их интересующих.

Однако в отличие от многих крупных книготорговых розничных сетей, получающих книги напрямую от издательств, Amazon активно пользуется услугами оптовых продавцов книг. Хотя некоторые могут счесть эту компанию примером дезинтермедиации, в данном контексте она может выступать как раз примером реинтермедиации, поскольку добавился еще один уровень каналов в сравнении с компанией, покупающей у издательств напрямую. Однако Amazon занимает позицию, потенциально очень удобную для прямых контактов с авторами и продажи их книг (возможно, в электронной форме). Таким образом, в будущем компании, подобные Amazon, смогут исключить из своей цепочки распространения и издательства, и оптовые книготорговые компании.

Ориентация посредников

При рассмотрении структурных изменений необходимо затронуть ориентацию существующих и будущих посредников. Их можно классифицировать по принципу их приверженности. Так, одни из посредников имеют четкую склонность продавать продукты определенной компании. «Покупательские движки», напротив, такой приверженностью не обременены — их роль заключается не в продаже продуктов отдельной компании, а в предоставлении потребителям информации о продуктах, отвечающих их потребностям вне зависимости от поставщика, и о самых низких ценах на эти продукты. Между этими крайними полюсами располагаются участники каналов с нейтральной ориентацией. Например, несмотря на то что традиционный розничный продавец, имеющий в наличии целый ряд товаров, заинтересован в их продаже в целом (к тому же, по самым выгодным для себя ценам), в продаже большего количества продукции какой-то одной компании он не заинтересован совершенно.

Разница в приверженности, очевидно, появляется и зависит от того, как и кем контролируется участник канала распределения. Скажем, участники, ориентированные на продавца, обычно самому продавцу и принадлежат (или их доход в основном зависит от продавца). Доходы же участников, ориентированных на покупателя, зависят от покупателя (например, через рассылку или от числа покупателей, которых они могут привлечь, а значит, сэкономить на рекламе или комиссионных) — отсюда, соответственно, их приверженность покупателю. Нейтральные участники каналов опираются и на продавцов, и на покупателей и не принимают сторону ни того, ни другого.

Различия в степени контроля над посредниками заставляют компанию всесторонне понимать их ориентацию и мотивы и использовать различные стратегии при работе с разными типами участников каналов.

Посредники, ориентированные на покупателя

Благодаря Интернету число посредников, ориентированных на покупателя, резко возросло, и их стоит обсудить подробнее.

Существует два типа ориентированных на покупателя посредников: «покупательские движки» и покупательские сообщества.

«Покупательские движки» просто предоставляют пользователям средства для сравнения предложений разных компаний на основе цен. Как правило, они подходят только покупателям, хорошо разбирающимся в подобных продуктах и имеющим четкие представления о том, что им нужно. Опасность же таких посредников заключается в том, что они могут заставлять снижать цены, в результате чего рынок того или иного товара становится рынком массового спроса с исключительно ценовой конкуренцией. В условиях бурного роста таких посредников единственно возможным для компаний (за исключением уже обладающих ценовым лидерством в своей отрасли) ответом является CRM, то есть расширение индивидуализированных взаимоотношений с клиентами и создание ценности, с которой этим, ориентированным на продукт посредникам, трудно соперничать.

С другой стороны, покупателям, для которых более важны информация и поддержка, нужны сообщества: авторитетные сообщества оказывают сильное воздействие на решения клиентов о покупке. Потенциально они имеют значительную власть над взаимоотношениями с конечным потребителем. При встрече с таким посредником компаниям предстоит выяснить, каким образом можно наладить с ним партнерство, чтобы достичь увеличения потребительской ценности.

Разработка карт структуры рынка

Понимание существующей отраслевой структуры и роли участников каналов облегчается с использованием карты структуры рынка, показывающей, как продукты/услуги движутся от производителя через ряд посредников к конечному потребителю. Карта рынка выявляет объемы проданных продуктов/услуг и их общую стоимость. Пример такой карты рынка приведен на рисунке 4.2.

Карта составляется путем схематизации различных этапов вдоль структуры каналов распределения. Она показывает все стадии продвижения продукта / услуги, начиная с их производства компанией и ее конкурентами, прохождения через ряд участников каналов и вплоть до попадания к конечным пользователям. Главный элемент этого процесса — количественное выражение объемов и ценности на каждом из этапов. На карте должны, по возможности, отмечаться временные перепады объемов и стоимостей для лучшего понимания динамики каналов, а также, в идеале, для каждого участника канала на каждой стадии — и маржи, и их изменения, происходящие со временем. По мере построения карты рынка в нее вносятся уточнения, включая информацию об особых рыночных сегментах и различных процедурах закупки, с которыми сталкиваются посредники.


Рисунок 4.2. Карта структуры рынка

Карты рынка помогают оценить успешность существующих участников каналов и их усилий в области CRM, а также спрогнозировать появление новых структур. Анализ отраслевой и конкурентной среды, взятый как часть процесса разработки стратегии (см. главу 2), предоставит ценную исходную информацию о том, какие структурные изменения могут произойти. В частности, для выявления этих будущих изменений может пригодиться отраслевой восьмифакторный анализ, приведенный в главе 2.

Начинать можно с анализа того, повлечет ли удаление существующего или введение нового типа посредника оптимизацию потоков информации, товаров, а также объемов, ценности и прибылей. Если да, то можно предположить, что такое изменение очень вероятно в будущем, и если роль вашей компании в рамках отрасли позволяет проводить такого рода изменения, этот шаг (удаление или введение посредников) стоит рассмотреть как планомерный для компании.

К примеру, существующая структура автомобилестроительной отрасли такова, что производители осуществляют поставки бесчисленному множеству дилеров, которые, в свою очередь, предлагают информацию о продуктах, тест-драйвы, сервис, продажи и финансирование конечному потребителю. Однако этот метод подразумевает чрезвычайную неэффективность и издержки, связанные, например, с тем, что огромное число машин находится на стоянках у дилеров по всей стране. Сегодня в этой отрасли происходит много структурных сдвигов. В Европе одни из них вызваны законодательными запретами на эксклюзивное дилерство автомобилей, другие — появлением новых конкурентов, таких как автомобильные супермаркеты, или изменениями в поведении клиентов в связи с резким ростом онлайновых покупок. Могут случиться и другие изменения, например, появление более централизованного распространения, при котором машины доставляются конечному потребителю напрямую, и тем самым снижается высокий уровень запасов в дилерских сетях.

Опции и категории каналов

Хорошо уяснив проблемы, касающиеся выбора участников каналов распределения, менеджеры смогут провести оценку доступных опций, или сред, каналов.

Категории каналов

Эти опции включают шесть главных категорий каналов (см. стратегическую структуру CRM). Хотя возможны и другие, особые опции каналов, мы пришли к выводу, что именно такое деление будет наиболее оптимальным. Так, опции типа точек розничной торговли и киосков попадают в категорию «торговые точки», а Интернет и цифровое телевидение — в категорию «электронная торговля». Электронная и мобильная торговля рассматриваются отдельно. Это оправдано повсеместным распространением мобильных устройств, быстрым развитием WAP и других технологий (например, мобильных услуг на базе 3G) и возможностью выдавать кастомизированную информацию в зависимости от физического местонахождения потребителя. Эти шесть категорий каналов таковы:

Менеджеры по продажам (включая менеджеров по работе с клиентами на местах, отдел обслуживания и персональное представительство).

Торговые точки (включая розничные магазины, склады и киоски).

Телефония (включая традиционную телефонную связь, факс, телекс и контакты через call-центр).

Прямой маркетинг (включая прямые почтовые рассылки, радио, традиционное TV и др., кроме электронной торговли).

Электронная торговля (включая рассылки по электронной почте, Интернет и цифровое TV).

Мобильная торговля (включая мобильную телефонию, SMS, WAP и услуги на базе 3G).

В таблице 4.1 приведены общие черты и функции перечисленных типов каналов и показано, какие потребности клиентов они способны удовлетворить.

Таблица 4.1. Общие характеристики опций различных каналов

Опция канала

Общие характеристики и функции

Продавцы

Интерактивная природа персонального общения с клиентами означает, что торговый персонал способен эффективно разбираться со сложными, нестандартными заявками. Продавцы также в состоянии решать индивидуальные проблемы клиентов и давать рекомендации о покупке. Для еще большей индивидуализации обслуживания могут быть задействованы системы автоматизации работы продавцов: они обеспечивают тех, кто обрабатывает запросы покупателей, необходимыми знаниями и навыками для ответа на особые информационные запросы клиентов. Используя печатные материалы и образцы продукции, торговые представители способны широко распространять информацию и демонстрировать свойства продуктов. Однако доступ продавцов к клиентам все же лимитирован — продавцы обслуживают их только в рабочие часы и имеют ограничения на число одновременно обслуживаемых клиентов. Поэтому продажи через торговых представителей являются исключительно дорогостоящим каналом распространения.

Торговые точки

Реальные магазины и другие торговые точки имеют ряд преимуществ. Убедительно зримые, они позволяют клиентам физически осматривать продукцию и возвращать ненужные покупки. Клиенты могут свободно перебирать продукты и собирать информацию о них как через выставленные на витрине образцы, так и через разговоры с продавцами. Более того, при условии, что персонал хорошо подготовлен, разговоры клиентов с продавцами способны помочь при сложных, нестандартных запросах. Однако доступ клиентов лимитирован часами работы розничных точек и необходимостью добираться до магазина. Далее, уровень внимания, уделяемого клиенту в магазине (согласно их потребностям и ценности для компании), с трудом поддерживается в массовых масштабах. Чтобы еще больше индивидуализировать обслуживание, многие точки розничной торговли устанавливают у себя киоски с онлайновыми услугами. Онлайновый поиск и сервисные службы подстраиваются под клиента в зависимости от истории его контактов и покупательского профиля. Сбор информации о покупках в магазине через электронные точки продаж и дисконтные карты также может использоваться для составления индивидуальных профилей клиентов — для кастомизации обслуживания через другие каналы (например, через прямые почтовые рассылки).

Телефония

В принципе, call-центры обеспечивают клиентам доступ к компании круглосуточно семь дней в неделю. Услуги клиентам через этот канал поддаются рентабельной подстройке под их конкретные потребности и ценность для компании. Данные компании о клиенте выводятся на экран оператора, и звонок через автоматическую систему маршрутизации направляется соответствующему персоналу. В диалоге людей по телефону решаются комплексные, неясные и нечеткие вопросы клиентов. Сообщаемая клиенту информация может адаптироваться в реальном времени — в зависимости от ответов клиента входе разговора с оператором. Однако объем информации ограничен исключительно рамками устной передачи и возможностями памяти слушающего. В разговоре по телефону лучше всего решаются конкретные вопросы клиентов — у клиента при этом нет возможности просмотреть свойства, а у телефонного оператора — продать клиенту комплексное предложение. Физическая оценка продукции также невозможна. Из-за своей виртуальной природы данный канал часто может вызывать у клиента недоверие, если только компания не наладила с клиентом регулярные и прочные взаимоотношения по другим каналам.

Прямой маркетинг

Прямая почтовая рассылка, если она опирается на точную и подробную базу данных (включающую историю контактов, покупок клиентов и их профили), открывает немало путей для кастомизации услуг. Рассылки могут подстраиваться под конкретные интересы клиентов и события в их жизни. Появление цифровой печати сделало мелкие тиражи намного дешевле, чем при литографской печати, и позволило рассылать гораздо больше материалов гораздо более узким клиентским сегментам. Крупные массивы информации возможно передавать через текст и рисунки, выставляя множество продуктов, как в каталоге. У клиентов появляется возможность просматривать продукцию компании и делать заказы по почте. Однако прямая почтовая рассылка не являются быстропроводящей и гибкой средой в плане скорости реакции клиентов. Информация, передаваемая по телефону или Интернету, может быть легко и быстро перестроена в ответ на обратную реакцию клиента. В случае с почтой приходится посылать почтовое отправление, ждать некоторое время ответа от клиента (если он вообще будет), а затем посылать еще одно (уточненное) предложение и т. д. Почтовая рассылка, далее, предоставляет клиенту слабый доступ к компании, а самой компании — ограниченные возможности решать возникшие у клиента вопросы. Клиент для этого должен опять-таки заполнить бланк ответа, отправить его компании, подождать, пока он будет обработан и т. д., если только компания не подключает еще один канал для ответной реакции, например, телефон. Предложения по почте не дают возможности физически осматривать продукцию (если клиенту не посылаются ее образцы). Хотя «осязаемость» почтового отправления рождает у клиента определенное доверие, возможность для недоверия все же сохраняется, если только клиент ранее не контактировал с компанией через другие каналы.

Электронная торговля

Интернет дает клиентам по-настоящему круглосуточный контакт с компанией семь дней в неделю, а компании — уникальный доступ к клиентам. Грамотно построенный веб-сайт позволяет компании узнавать индивидуальных пользователей через систему регистрации или технологию cookie. Передаваемая через сайт информация персонализируется или подстраивается в реальном времени на основе данных о прошлых посещениях сайта под конкретные интересы клиента, историю его покупок и ценность для компании. Торговля через Интернет развивает индивидуальные отношения с клиентами в массовом масштабе. Объем информации, которую можно передать, потенциально бесконечен, если учесть изощренные возможности мультимедиа и гиперссылки на другие сайты. Клиент в состоянии просматривать онлайновые каталоги компании, причем делать это много раз, сохраняя информацию на компьютере или распечатывая на бумаге. Однако, хотя данная среда хорошо подходит для ответов на стандартные вопросы (с помощью разделов «часто задаваемых вопросов»), нестандартные или комплексные запросы требуют ответов человека-оператора (через электронную почту или по телефону). Опять-таки, физический осмотр продукции невозможен. Виртуальная природа электронной торговли способна порождать у клиента недоверие, если клиент до этого не имел контактов с компанией по другим каналам.

Мобильная торговля

У протокола беспроводного доступа (WAP) имеется ряд ограничений. Передача информации лимитирована возможностью использовать широкополосный доступ. Тем не менее, новое поколение 3G-телефонов снабжено цветными дисплеями и возможностью проигрывать аудио и видео. Уровень доступности здесь выше, чем в Интернете: клиенты могут получать информацию или совершать сделки в любом месте и в любое время. Дополнительная ценность в виде кастомизации становится возможна благодаря тому, что на основе данных о предыдущих покупках и контактах с компанией мобильная торговля делает предложение исходя из конкретного географического положения клиента в конкретное время. К примеру, компания ВТ несколько лет назад запустила сервис FindMe: пользователь получает информацию о нужных ему местах на основе своего физического местонахождения. В дополнение, по мере развития Bluetooth исходных технологий мобильные устройства будут работать в качестве микроплатежной системы. Это позволит клиенту, скажем, выписаться из отеля, просто пройдя мимо детектора и введя код оплаты в мобильное устройство вместо стояния в очереди и ожидания служащего отеля.

Источник: Payne and Frow

Мобильная торговля как отдельная категория каналов

Перед обсуждением интеграции этих канальных опций следует сказать несколько слов о том, почему мобильная торговля выделена в отдельную категорию. Причин — две.

Во-первых, мобильная коммерция не зависит не только от времени, но и от места. Мощное воздействие электронной торговли состоит в том, что клиент теперь в состоянии получать информацию о предложениях компаний или покупать их продукты в любое удобное для него время, вне зависимости от расписания работы компаний. В случае с мобильной торговлей клиент, используя устройство мобильной связи, получает информацию и покупает продукты в любое время и в любом месте, причем гораздо более удобным для себя способом.

Во-вторых, мобильная торговля способна использовать технологию глобального позиционирования, чтобы определить местонахождение клиента относительно искомых клиентом товаров. Это обстоятельство открывает множество путей для увеличения потребительской ценности — от поиска ближайшего места для парковки машины, бензоколонки или итальянского ресторана до локализованных служб знакомств для людей, отвечающих взаимно заданным критериям.

Многочисленные приемы использования мобильных технологий известны не только на В2С-, но и на В2В-рынках.

Одним из первопроходцев в этом деле стала компания IdealBoilers, создавшая разработки в области мобильной торговли для установщиков отопительного оборудования.

Кейс 4.1. Ideal Boilers

Компания Ideal Boilers, ведущий британский производитель паровых обогревателей, входящий в группу Caradon, является поставщиком почти каждого пятого бытового бойлера и почти каждого второго коммерческого или промышленного бойлера на рынке Великобритании.

Компания продает бойлеры исключительно очень фрагментированному сообществу установщиков бойлеров, насчитывающему порядка 40000 компаний со штатом в 90 000 сотрудников. Проблемой была успешная работа с мелкими компаниями-установщиками, которые составляют более половины операторов рынка отопительного оборудования страны. В частности, имелось требование, чтобы информация об инструкциях по установке, о новой продукции, найденных изъянах и специальных промоакциях передавалась клиентам-пользователям.

В сентябре 2000 года компания приступила к реализации проекта по информационным услугам в области теплотехники — передовой инициативы с применением мобильных технологий. Вместе с компаниями BT Cellnet (ныне O2) и Improveline.com была разработана услуга на базе мобильного Интернета, которая экономит время и деньги занятых инженеров-теплотехников, предоставляя им доступ к технической информации и диагностическим средствам прямо на месте работы через телефоны с поддержкой WAP. Проверенным установщикам-теплотехникам мобильные телефоны предоставлялись бесплатно либо взамен, либо в качестве дополнительных к их собственным. В телефоны был встроен информационный сервис группы Caradon, и владелец трубки получал прямой и мгновенный доступ к нужной ему теплотехнической информации после ввода пин-кода.

Начав использовать мобильные телефоны для обмена информацией со своей клиентской базой, компания первой в своей отрасли задействовала средство, которое стало повседневным инструментом для установщиков-теплотехников. Эффективность работы информационного сервиса перестала зависеть от близости клиента к компьютеру или его умения пользоваться Интернетом.

Эта инициатива компании Ideal Boilers была исключительно высоко оценена на церемонии вручения наград журнала Computer Weekly за превосходное ведение электронного бизнеса, где и проект, и сама компания получили главные призы.

Полный обзор данного кейса — в конце этой главы.

Хотя исследования таких экспертов отрасли, как Дюрлэчер (Durlacher) и CRM Group (ныне Vectia Ltd), и оправдывают проведение различий между электронной и мобильной торговлей, конвергентное развитие устройств, видимо, сделает эти различия несущественными в будущем.

Интеграция и категории каналов

Сталкиваясь с необходимостью предложить клиентам различные каналы для удовлетворения их меняющихся потребностей, компания, желающая наладить устойчивые индивидуализированные взаимоотношения с клиентами, создавать для них максимальную ценность и оставлять у них самые лучшие впечатления, должна учесть два императива. Они касаются интеграции действий внутри отдельно взятого канала, во-первых, и интеграции действий, совершаемых через разные каналы на разных стадиях взаимоотношений клиентов с компанией, во-вторых.

Представление о том, что может быть достигнуто такой интеграцией, дает сравнение опыта клиентов, полученного при контактах с компанией, чьи действия в каналах не интегрированы (а чаще всего так и бывает), с опытом клиентов компании, которая сумела такую интеграцию произвести.

Торговый персонал

Неинтегрированный канал

Один международный банк в Гонконге решил участвовать в тендере на покупку большой доли бизнеса у одной крупной корпорации. Два топ-менеджера из двух разных департаментов банка посетили клиента в один и тот же день, имея на руках условия участия в тендере. К несчастью, ни один из них не знал, что с клиентом уже встречается его коллега. Хотя оба они представили одни и те же предложения по содержанию сделки, плата за работу отличалась на 25 %. Банк попал в очень неприятную ситуацию, которая, однако, позабавила местное финансовое сообщество. Ни одна из этих заявок тендер не выиграла.

Интегрированный канал

В компании, интегрировавшей свои каналы, имеется IT-система, которая позволяет выявлять все предыдущие контакты с конкретным клиентом. Обычно это достигается при помощи системы автоматизированной работы менеджеров по продажам. В базе данных нужная и свежая информация об отдельном клиенте не только хранится, но и обрабатывается таким образом, чтобы персонал всегда мог выстраивать свои действия в зависимости от характера предыдущего контакта клиента с компанией. В памяти системы остается любой и каждый контакт с клиентом, будь то личная встреча, письмо, звонок по телефону или письмо по электронной почте.

Торговые точки

Неинтегрированный канал

Клиент, получив по почте письмо, узнает, что его банк запустил новый продукт. У него пробуждается интерес, поскольку в письме сказано, что этот продукт соответствует целям банка в оказании услуг самого высокого качества и всесторонней помощи своим клиентам. Далее, он заходит в местное отделение банка во время своего обеденного перерыва и — видит длинную очередь, поскольку у сотрудников банка тоже обед. Когда клиент, наконец, встречает сотрудников, оказывается, что те имеют очень слабое представление о продукте. Более того, создается впечатление, что они совершенно не заинтересованы и даже недовольны своей работой, и, вдобавок, компьютерная сеть банка, разумеется, только что зависла.

Интегрированный канал

Компания McDonald's гарантирует, что ее рестораны всегда, путем тщательного тренинга персонала и четких стандартов взаимодействия с клиентом, оказывают услуги, заявленные в рекламе. Работник ресторана вначале улыбается, смотрит клиенту в глаза и приветствует его, затем, приняв заказ, предлагает клиенту дополнительные блюда, которые тот, возможно, захочет попробовать. Наряду с гарантией, что клиент всегда будет чувствовать себя желанным гостем, этот метод максимизирует возможности компании для кросс- и дополнительных продаж.

Телефонное обслуживание

Неинтегрированный канал

Вспомните свои последние звонки в какой-нибудь call-центр. От скольких из них у вас осталось положительное впечатление? Разочарованы не вы одни. Слишком часто даже крупные корпоративные клиенты вынуждены длительное время ожидать соединения со служащим, выслушивая записанную на автоответчик и многократно повторяющуюся фразу (вот где ирония!) «Ваш звонок очень важен для нас». Мало того, зачастую оказывается, что человек, поднявший, наконец, трубку, недостаточно компетентен, чтобы ответить на запрос, и клиент опять зависает на линии, пока его звонок переключают на другой отдел. Удивительно, сколь многие крупные компании с развитыми технологиями работы call-центра не умеют использовать его функции.

Интегрированный канал

Предположим, корпоративный клиент звонит в call-центр какой-либо компании. Программа распознавания звонков идентифицирует телефонный номер входящего звонка (в случае, если клиент звонит с чужого телефона, его просят ввести пин-код). После распознавания входящий вызов автоматически перемещают со сто двадцатого на пятое место в очереди входящих звонков и трубку поднимают в течение 30 секунд. В дополнение к этому, информация о клиенте появляется на экране оператора и, в зависимости от времени или дня недели, на тот же экран выводятся предложения, которые с большой вероятностью могут касаться этого звонка (подобные данные собираются на основе предыдущих контактов этого клиента с компанией).

Прямая почтовая рассылка

Неинтегрированный канал

Многим из нас приходилось получать нескончаемый поток рекламных материалов, которые нам совершенно не интересны, и даже подвергаться настоящей бомбардировке письмами от компании, увещевающей купить некий продукт, который мы уже у нее приобрели. Еще больше усугубляя ситуацию, нам говорят, что на этот раз компания располагает специальным предложением, которого в прошлый раз еще не было. Этот поток рекламной почты иногда состоит из предложений, происходящих из разных отделов одной и той же компании и не имеющих никакой руководящей логики. Вдобавок эти предложения могут оказаться абсолютно не связанными с информацией, которую мы уже сообщали компании по другим каналам (в телефонном разговоре с call-центром или в личной беседе с персоналом в филиале компании).

Интегрированный канал

Когда клиенты получают информацию, напрямую касающуюся их интересов, они воспринимают ее не как «макулатуру», а как ценное сообщение. Одной из первых в автомобилестроительной отрасли это поняла компания Rover Cars. Много лет назад компания издавала уникальный журнал Catalyst, большую часть содержания которого могли выбрать сами клиенты, исходя из своих интересов, например, садоводство, кулинария или спорт. Множество разных версий журнала отражало множество профилей клиентов. Выпуск этого журнала был тщательно согласован через контакты с клиентами по другим каналам. Каждый номер журнала содержал анкету для уточнения данных клиента и определения их текущего «покупательского окна» с целью интегрированного управления этой кампанией.

Электронная торговля

Неинтегрированный канал

Каждый регулярный пользователь Интернета отлично знаком с чувством раздражения или разочарования, вызванным посещением слабо продуманных и небрежно сделанных веб-сайтов, хотя некоторые из них (бывает и такое) даже предваряли заявление компании о том, что их сайт создает дополнительные удобства для клиентов. В частности, онлайновые регистрация и покупка у многих компаний требуют предоставления такого количества информации, что клиент отказывается от реализации затеи уже на полпути. Случается, при заполнении формы допускается ошибка, и тогда становится просто невозможным узнать, ни где именно эта ошибка была допущена, ни как ее исправить. А зачастую не указывается номер телефона или адрес электронной почты, через которые можно было бы решить возникшие вопросы.

Интегрированный канал

В отличие от вышеописанной ситуации, сайт Amazon.com оставляет у пользователей значительно лучшее впечатление. Для пользователей этот сайт персонализируется: компания-партнер, фильтрующая запросы, вдобавок рекомендует пользователям книги, которые могут их заинтересовать, основываясь на собранной информации об их предшествующих покупках. Более того, процесс исполнения заказа интегрирован с каналом принятия заказа, и в разных точках контакта с клиентом поддерживается строго единообразная идентичность бренда. Покупки не только прибывают в срок — они отлично упакованы и имеют целый ряд полезных дополнений (например, книжные закладки). Цель этого — усиление позитивного впечатления клиента, сложившегося в результате предыдущих контактов с компанией.

Мобильная коммерция

Неинтегрированный канал

Клиенты, которым приходится контактировать со своим провайдером мобильных услуг, в зависимости от того, кто является их провайдером, получают самые различные впечатления. Кажется, что некоторые компании более сильны в продажах и продвижении бренда, нежели в обслуживании клиентов. Ведь доводится последним, и нередко, испытывать сильное раздражение от невообразимо долгого стояния в очереди или (если у них контракт с предоплатой и они желают пополнить баланс) от того, что платеж с их кредитной карты не проходит из-за сбоя в системе. Первые пользователи аппаратов с технологиями WAP и 3G часто получали впечатления, несовместимые с тем, что было обещано провайдерами. Наряду с неудачным дизайном и ограничениями пропускной способности каналов, не менее важной причиной возникавших проблем являлся недостаток общения с клиентами.

Интегрированный канал

По мере накопления опыта пользования мобильной связью и появления новых поколений мобильной технологии открываются широчайшие возможности для создания позитивного впечатления у клиентов-пользователей при условии, что фундаментальные ограничения этого канала клиентам сообщены и ими поняты. Значительное число клиентов, понимающих эти ограничения, восхищаются широтой спектра доступных услуг. Это верно и для занятых и нуждающихся в повышенной мобильности бизнес-клиентов, и для индивидуальных потребителей, желающих регулярно получать свежие новости, сводки погоды и известия об успехах любимой футбольной команды. Ряд компаний, например, банки, достигли успеха в интеграции своих разработок в области мобильной торговли с другими каналами.

Объединение каналов

Основные категории каналов можно представить в виде континиума разных форм контакта с клиентами — от физических (например, личная встреча с представителем компании) до виртуальных (электронная торговля, трансакции с использованием WAP или 3G-технологий и др.). Очевидно, что использование комбинации каналов, наиболее подходящих для компании в работе с целевыми клиентами, обеспечит максимальный охват рынка и рентабельность. Во многих случаях самые разные типы каналов могут быть задействованы одновременно, что, в результате, способно привести к слиянию каналов в так называемый «контактный центр». Контактные центры могут интегрировать, например, телефонную связь и контакты по Интернету и электронной почте. Новые разработки типа VoIP (протокол передачи голосовых сообщений по Интернету) способны интегрировать телефон и Интернет еще более интерактивным образом.

Компания Land’s End стала примером организации, работающей на В2С-рынке, сумевшей эффективно интегрировать различные каналы и увеличить ценность, создаваемую для своих клиентов.

Landsend.com

Веб-сайт онлайнового розничного магазина модной одежды Landsend.com индивидуализирует облуживание клиентов несколькими способами. Пользователям предлагается ввести детализированные данные о своем телосложении, цвете волос, форме лица, оттенке кожи и т. д., и тут же на экране они получают индивидуальные советы по выбору одежды, учитывающие все указанные аспекты. Более того, клиенту предоставляется частично воссозданная возможность примерить одежду в обычном, невиртуальном магазине: на экране появляется примерный набросок его внешности, и он видит со стороны, как различные наряды смотрятся на человеке с его данными. На сайте даже воссоздается эффект его похода в магазин с другом: одновременно два разных пользователя, просматривая сайт, могут видеть одни и те же страницы с разных компьютеров. Однако на сайте трудно воспроизвести функцию консультанта по продажам, с которым можно было бы поговорить и решить комплексные или определенные нестандартные вопросы. Чтобы устранить этот недостаток, интернет-сайт был интегрирован в call-центр компании. Щелкнув мышью на кнопке «прямая связь с Land’s End», пользователю предоставляется выбор: либо сотрудник компании перезванивает ему по телефону, чтобы ответить на все возникшие вопросы, либо общается с клиентом в IRC-чате . Такого рода помощь может понадобиться, к примеру, в поиске конкретного предмета одежды, при затруднениях с использованием сайта или просто для обсуждения подходящей клиенту одежды с другим человеком. Оператор Call-центра, владеющий данными о прошлых покупках клиента, имея возможность просматривать страницы сайта вместе с ним, способен подстроить свой совет под конкретную ситуацию клиента и подсказать ему, какие еще предметы одежды могут его заинтересовать или подойдут к уже имеющемуся у него гардеробу.

Такое совмещение двух каналов позволяет максимально удовлетворять разнообразнейшие потребности клиентов, создавать при контакте с ними больше ценности, чем это было возможно, когда клиенты контактировали с компанией через каждый канал по отдельности.

Принятие решения о том, какие каналы использовать и в какой комбинации, а также в какое время и для каких сегментов, зависит от знания компанией участников и опций каналов, а также от общей оценки их в контексте конкретной ситуации бизнеса. Эта задача требует полного понимания природы каждого типа каналов — их функций, выгод и ограничений. Здесь также нужна и честная оценка возможностей самой компании, потребностей и потенциала ее клиентских сегментов. Запросы клиентов в цикле продаж будут варьироваться в зависимости от продукта и природы сегмента, к которому эти клиенты принадлежат. Такая оценка станет основой для разработки оптимальной стратегии в отношении каналов.

На В2С-рынках оценка и выбор каналов часто бывают задачами довольно простыми. Но на В2В-рынках с комплексным менеджментом клиентов и обширным продуктовым портфолио неизбежно возникнет необходимость в значительно более детальной оценке и в значительно более широком спектре каналов. Дополнительную сложность создает то обстоятельство, что какой-то из каналов может исключаться по мере прохождения продуктом или предложением цикла продаж от самого возникновения спроса до насыщения рынка.

Стратегии в отношении каналов

Основания для принятия решений компанией по выбору каналов были описаны в исследованиях профессора Берта Розенблума (Burt Rosenbloom) из Дрексельского университета. Он выделяет шесть главных областей, на которые следует обратить внимание:

Какую роль в реализации общих целей и стратегий компании должны играть каналы?

Какую роль должны играть каналы в маркетинговой стратегии компании?

Как должны быть устроены рыночные каналы компании для достижения ее целей в дистрибьюуции?

Какими должны быть выбранные участники каналов, чтобы они отвечали целям дистрибьюции компании?

Как надо управлять внешним каналом сбыта и партнерами компании, чтобы эффективно и постоянно поддерживать выбранное устройство каналов?

Как следует оценивать эффективность работы участников каналов?

Эти шесть областей составляют надежный контрольный список для принятия стратегических решений о структуре каналов.

Варианты стратегии в отношении каналов

Начинать рассмотрение вариантов стратегии в отношении каналов следует с объективной оценки вопроса и ответа на вопрос, кто должен диктовать эту стратегию — клиент или потребитель. Потребности клиентов здесь должны учитываться в первую очередь. Если запросы целевых клиентов лучше всего удовлетворяются в рамках конкретной стратегии, на этом должен быть сделан акцент в CRM-стратегии компании. Однако обстоятельства (возможности компании, сфера ее компетенции и амбиции) могут сделать неизбежным принятие метода, более ориентированного на поставщика и менее — на клиента.

Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов стратегии в отношении каналов:

Моноканальная стратегия основывается на том, что все клиенты взаимодействуют с компанией через один главный канал. Компании Direct Line и First Direct начали работу как телефонные операторы, а такие онлайновые компании, как Amazon и CDnow, приняли стратегию единого канала Интернет, которую обычно называют «чистой игрой».

Стратегия каналов для каждого клиентского сегмента: разные группы клиентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов. Компания Zurich Financial Services в работе с разными клиентскими сегментами использует разные каналы и бренды. Так, каждый из брендов компании Allied Dunbar, Zurich, Eagle Star и Threadneedle использует отдельные пути выхода на рынок, включая отдельный штат продавцов, независимых финансовых советников и контактный call-центр для обслуживания 18 групп клиентов с самыми разными запросами и жизненными установками.

Стратегия дифференцированного менеджмента клиентов основана на оценке настоящего и будущего потенциала клиентов. Многие В2В-компании используют дифференцированный подход, при котором важные корпоративные клиенты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес — постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты — операторами call-центра.

Стратегия миграции между каналами касается миграции клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возможность нового канала обслуживать более прибыльных клиентов, снизить затраты или увеличить потребительскую ценность. Авиакомпания easyJetс с очень дешевыми билетами начала с продажи билетов только через call-центр, но теперь подталкивает клиентов покупать билеты через Интернет. Чтобы переключить клиентов на онлайновую покупку билетов, компания успешно задействовала финансовые поощрения в сочетании со снижением уровня обслуживания в call-центре.

Стратегия выбора канала по видам деятельности основывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы. Например, клиент, желающий купить компьютер, лично посетит розничный магазин, чтобы осмотреть его, обратится к Интернету, чтобы выбрать точную конфигурацию компьютера, а затем позвонит в call-центр, чтобы уточнить, будет ли выбранная конфигурация отвечать его запросам, и, наконец, заказать компьютер.

Интегрированная многоканальная стратегия касается обслуживания клиентов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их, причем без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов. Примерами успешного внедрения многоканального подхода стали британские банки Intelligent Finance, Woolwhich Finance, скандинавский MeritaBank (ныне входящий в Nordeagroup). В телекоммуникационной отрасли, британская компания ВТ удовлетворяет потребности своих корпоративных клиентов посредством интегрированной многоканальной стратегии. Компания должна собирать любую информацию о клиентах, приходящую по любым каналам, и интегрировать ее в единый репозиторий данных, чтобы иметь возможность обращаться к истории контактов с конкретным клиентом независимо от каналов и таким образом усиливать положительное впечатление клиентов о компании.

Роль многоканальной стратегии

Почему, имея описанное выше множество каналов, все больше компаний переходят к многоканальной интеграции? Разве нельзя заниматься бизнесом, используя только один канал?

Хотя некоторые компании могут выбрать лишь один канал, гораздо большее число получит пользу от интеграции множества каналов. Например, компании, торгующие исключительно через Интернет, получат еще большую прибыль, приняв на вооружение многоканальный подход. Джоанна Марш (Joanna Marsh), директор McKinsey&Co, руководитель проекта компании по электронной кастомизации, считает, что комбинация каналов жизненно важна в электронной торговле. «Для успеха онлайновые розничные торговцы должны одновременно использовать и другие каналы выхода на рынок, например, внутримагазинные продажи и торговлю по каталогам, а также собственные торговые марки розничных сетей. Наши исследования показали, что участники рынка с многоканальной стратегией могут увеличить свою долю в расходах клиента благодаря тому, что многие клиенты перед покупкой товара в магазине собирают о нем информацию в Интернете».

Многоканальная стратегия больше соответствует предпочтениям и склонностям клиентов в выборе каналов, а значит, усиливает привлекательность и, в конечном итоге, ответственность компании в их глазах. В современном бизнесе обслуживание клиентов рассматривается не только как путь к конкурентному преимуществу, но и как базовое условие конкурентоспособности. При высококлассном обслуживании выбор клиента рассматривается не как привилегия, а как право. Клиент должен иметь возможность использовать любой канал по желанию (почта, телефон, факс, Интернет, личная встреча и т. д.) и контактировать с компанией по любому поводу (заказать товар, задать вопрос, пожаловаться, сообщить о дефекте, потребовать некую услугу, ответить на промоакцию и т. д.). Аналогично, компания с хорошим сервисом всегда спрашивает у клиентов, как им удобнее контактировать с ней, чтобы та напоминала об оплате, сообщала о специальных предложениях или увеличивала потребительскую ценность, проводя опросы или послепродажное обслуживание.

Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами

В дискуссиях о выборе каналов часто преобладают соображения, касающиеся продаж. Однако в CRM-стратегии каналы надо рассматривать не только в терминах продаж, но и в общем контексте жизненного цикла взаимоотношений с клиентом.

Знание о клиентах при этом должно выходить за рамки традиционных маркетинговых исследований, результаты которых бывают слишком общими и описательными. При сборе данных необходимо проникнуть на микроуровень, выяснить характерные особенности цепочки потребительской ценности для ключевых типов клиентов (сегментов). Иными словами, надо начать понимать процессы, в которые вовлечены клиенты, будь то управление сборочным цехом, авиакомпанией или фирмой по профессиональному обслуживанию, и выявлять пути создания ценности, исходя из этих процессов. Мы создаем ценность, делая эти процессы более эффективными, улучшая, облегчая или удешевляя их.

Чтобы помочь компаниям находить новые пути создания ценности, стадии развития взаимоотношений с клиентами можно рассмотреть сквозь призму трех общих категорий привлечения, укрепления и прироста (рис. 4.3).

Эти стадии разбиваются на еще более мелкие элементы, характер которых варьируется в зависимости от конкретного бизнеса. К примеру, одна из компаний-производителей, продающих компьютеры корпоративным клиентам, выделила следующие ключевые элементы:

  • маркетинговые сообщения;
  • обзор и определение круга потенциальных потребителей;
  • подготовка к продаже;
  • составление предложения;
  • предпродажная деятельность;
  • продажи;
  • инсталляция;
  • послепродажные действия;
  • текущая работа с клиентами.

Сходный метод предложен профессором Имперского колледжа (Лондон) Сандрой Вандермерве (Sandra Vandermerwe), а именно: составление карты цикла активности клиента. Ее цель — глубже понять, что делают клиенты (включая действия до и после центрального действия), посредством составления детальной схемы всех стадий этих клиентских процессов.

Следующим шагом после составления карты будет осмысление того, где же скрыты возможности по созданию дополнительной ценности. К примеру, можно определить, какие элементы этого цикла активности наиболее сложные, неопределенные, мешающие или трудоемкие или какие из элементов вызывают раздражение у клиента больше всего.

В рамках этих типовых стадий между клиентом и компанией происходит множество взаимодействий по самым разным каналам. Если компания хочет полностью задействовать свои мощности, то понимание природы различных контактов с клиентами становится существенным и очень важным. Также необходимо четкое представление о затратах, связанных с каждым этапом взаимоотношений, и о возможных прибылях, приносимых клиентами на каждой из стадий. Далее, потребности клиентов на разных фазах жизненного цикла взаимоотношений будут меняться в зависимости от сегмента, а также от продукта/услуги, о которых идет речь. Значит, критически важным будет и определение оптимальных опций каналов для конкретных клиентских сегментов. Метод выбора каналов, принятый поставщиком, должен развиваться таким образом, чтобы компания была способна удовлетворять все запросы клиентов за весь жизненный цикл взаимоотношений с ними и максимизировать производимую для них ценность.


(Кликните по изображению для его увеличения)
Рисунок 4.3. Понимание природы контактов с клиентами

Что такое впечатление клиентов

Предоставляя клиентам разные типы каналов для удовлетворения меняющихся потребностей в цикле продаж «предпродажа — продажа — постпродажа», очень важно интегрировать действия во всех этих каналах для создания у клиентов самого позитивного впечатления и получения им максимума ценности. Конкурентное преимущество сегодня создается не продажами продуктов и обслуживанием клиентов, а оказанием услуг самого высокого качества и выстраиванием долговременных взаимоотношений с клиентами, основанных на взаимной выгоде и доверии. Следовательно, для успеха компания должна постоянно искать пути завязывания индивидуальных отношений (если это экономически оправданно) при каждом контакте с клиентом вне зависимости от канала.

В условиях ускоряющегося развития технологий становится невозможным основывать конкурентное преимущество на атрибутах отдельных продуктов. Жизненный цикл продукции сегодня настолько короток, что вскоре после начала работы компания обнаруживает, что конкуренты или новые участники рынка копируют каждое ее нововведение. Из этого обстоятельства, собственно, и возникла потребность в CRM. Вместо ориентации на выпуск продукции компания ориентируется на поддержание взаимоотношений с самыми прибыльными клиентами. Ценность для клиента кроется не в каком-то отдельном продукте, а в его уверенности, что компания продолжит и дальше предлагать продукты, приспособленные под его конкретные потребности. Благодаря постоянному предложению клиенту максимальной потребительской ценности в рамках расширенных взаимоотношений, финансовые и психологические издержки клиента в случае его переключения на другого поставщика становятся огромными. В результате растут показатели удержания клиентов, прибыльность и может снижаться чувствительность клиентов к ценам.

Впечатление клиентов и психологическая благосклонность

Если компания желает достичь успеха в своем стремлении, ей нужна гарантия, что те же самые индивидуализированные отношения с клиентами поддерживаются в любое время и во всех точках контакта. Иными словами, структура и поток активности в различных каналах, через которые контактируют компания и клиенты, должны быть интегрированы таким образом, чтобы каналы (каждый в отдельности и все вместе) в глазах клиента постоянно предоставляли предложение ценности. Обеспечение безукоризненного и связного впечатления клиентов в каждом связующем звене вызовет доверие, которое, в свою очередь, укрепит взаимоотношения, расширит их возможности и увеличит отдачу.

Коллективные впечатления клиентов составляют так называемый «резервуар психологической благосклонности» (рис. 4.4). Высоко позитивные впечатления усиливают благосклонность клиентов и увеличивают вероятность превращения их в клиентов постоянных. Наоборот, неудача в доставке предложения ценности в рамках индивидуализированных отношений расстроит клиента, повредит взаимоотношениям и, что самое плохое, приведет к переходу клиента к компании-конкуренту.

Оценка впечатления клиентов

При оценке впечатления клиентов часто используется пятибалльная шкала. Допустим, каждому из баллов соответствует свое впечатление клиентов от компании:

5 — идеальное/превосходное;

4 — удовлетворительное;

3 — среднее/посредственное;

2 — плохое;

1 — ужасное.


Рисунок 4.4. «Резервуар психологической благосклонности»

Результаты целого ряда исследований подтвердили важность для компании добиваться высокого уровня удовлетворенности клиентов. Например, Джонс (Tom Jones) и Сэссер (Earl Sasser) в исследованиях лояльности и удовлетворенности клиентов пришли к двум важным выводам. Во-первых, только клиенты с превосходным впечатлением (5 баллов по пятибалльной шкале) могут считаться по-настоящему лояльными. Во-вторых, просто удовлетворенные клиенты (4 балла по пятибалльной шкале) лишь чуть более лояльны, чем совершенно неудовлетворенные клиенты (1 балл по пятибалльной шкале).

По причине огромной важности пятибалльного впечатления стратегия в отношении каналов должна ориентироваться на обеспечение того, что такое впечатление должно возникать не только от отдельного канала, но и от всех каналов в сумме. Впечатление клиента от канала следует оценивать в контексте отраслевого сектора компании и ее целевых сегментов, ответив на три вопроса:

Каково типичное и самое превосходное впечатление, остающееся у клиента от канала?

Каково типичное и самое превосходное впечатление, остающееся у клиента от всех каналов?

Какие есть способы поддержать и улучшить впечатление клиентов от отдельных каналов и от всех каналов вместе, и как возможно заменить некий имеющийся канал на более качественный?

Впечатление клиентов от отдельного канала

Недавно мы изучали более тысячи отзывов клиентов с их впечатлениями от отдельных каналов, включая Интернет и call-центры, задавая им следующие вопросы:

Какой процент ваших телефонных звонков в call-центры за последние два месяца оставил у вас как клиента идеальное/превосходное впечатление? Сопоставьте их со звонками, при которых вы отметили задержки, неудовлетворительный интерактивный голосовой ответ, многочисленные переключения на другие отделы и т. д.

Какой процент посещенных за последние два месяца веб-сайтов оставил у вас как клиента идеальное/превосходное впечатление? Сопоставьте их с сайтами, где вы не смогли завершить процесс регистрации, плохо построенными, с неработающими ссылками, неудобной навигацией, вызывающими зависание компьютера или длительные задержки при просмотре его страниц.

Более 70 % респондентов указали, что лишь в одном случае контакта с call-центром из десяти у них возникало идеальное или превосходное впечатление, и более 60 % — что впечатление было идеальным или превосходным только при посещении одного веб-сайта из десяти. Многие пожаловались на плохое впечатление, оставленное этими каналами. Полученные неутешительные итоги свидетельствуют о том, что компаниям необходимо научиться понимать, из чего в рамках их отрасли складывается превосходное, а из чего — типичное впечатление у целевых клиентских сегментов, и как компания может улучшить ситуацию.

Впрочем, улучшить впечатление клиентов возможно за вполне доступную цену. Здесь будет важным понятие о сегментированной стратегии обслуживания. Всякие улучшения должны основываться на потенциале прибыльности сегментов, с которым должны считаться стратегии обслуживания и решения об инвестициях. Если клиенты контактируют с компанией через многие каналы (что, как правило, и происходит в реальности), то впечатление клиента следует оценивать по совокупности взаимодействий со всеми каналами.

Впечатление клиентов от всех каналов в целом

Впечатление клиентов начинает складываться уже в рамках мер компании по привлечению и продолжает формироваться в ходе всех последующих взаимодействий с компанией. Для общения с клиентом компания будет использовать сочетание опций (средств) каналов, таких как реклама, прямая почтовая рассылка, стимуляция продаж, PR и т. д. Если компания желает успешно создавать свой образ в сознании клиентов и строить на этой основе взаимоотношения с ними через множество каналов, она должна позаботиться, чтобы сообщения, посылаемые по этим каналам, были связными и непротиворечивыми. Любая непоследовательность в сообщениях или их противоречивость смутят клиента, который неверно их интерпретирует или вовсе не поймет, чего же добивается и что предлагает компания. Неудачное впечатление серьезно подорвет отношение клиента к компании и даже, возможно, спровоцирует обнародование клиентом своего негативного впечатления.

Точки соприкосновения, в которых клиенты взаимодействуют с поставщиком через каждый канал, дают массу шансов применить эффект рычага для увеличения выгод от его использования. Именно в этих точках план маркетинговых обещаний сопоставляется с фактом реальных впечатлений, получаемых клиентом во время взаимодействия с компанией. Впечатление от компании, чаще всего, — результат контактов через самые разные типы каналов. Например, оно будет основано на том, как принят звонок клиента, насколько быстро обрабатываются заказы, насколько профессионально разбираются их жалобы или запросы об услугах, насколько внимательно их выслушивают и реагируют на их претензии навещающие их торговые представители компании.

Если впечатление клиентов от компании не дотягивает до уровня, ожидаемого ими на основе обещаний, их разочарование, скорее всего, проявится как недовольство компанией и потеря к ней доверия. Если незамедлительно и полностью не возместить возникший провал качества или ущерб и не ободрить клиента, то положение компании будет подорвано в его глазах. Опасность состоит не в потере компанией клиента, а в том, что она, по сути дела, передаст клиента конкуренту. На противоположном полюсе, если впечатление клиента отвечает ожиданиям или превосходит их, если оно превосходное (или даже лучше), репутация компании в глазах клиента резко растет, а взаимоотношения упрочняются.

Роль технологии в улучшении впечатления клиентов

В создании идеального или превосходного впечатления клиентов огромную роль может сыграть технология. Например, в работе call-центра система распознания входящих звонков идентифицирует звонящего, и настроенные системы могут продвигать звонящего в длинной очереди звонков. Система интерактивного голосового ответа (IVR) помогает клиенту выбрать нужного представителя компании без многочисленных переключений с отдела на отдел. С помощью средств компьютерной телефонии, вместе с системой распознавания звонков, данные о звонящем клиенте моментально появляются на экране оператора. Если сюда прибавить обладающего эмпатией, хорошо обученного сотрудника компании, то технологии способны резко улучшить впечатление клиента — в данном случае в контексте контактного центра.

Создание мощных технологий баз данных сильно улучшило способность компаний сегментировать и дифференцировать свои продукты, клиентов и средства коммуникации. Специальные инструменты для поиска, анализа и отслеживания позволяют компаниям проводить мониторинг эффективности и экономичности маркетинговых действий, а значит, максимизировать окупаемость затраченных на маркетинг средств. Фиксируя ответы клиентов на сообщения, посылаемые по разным каналам, компания лучше узнает клиентов и то, каким образом они и другие клиенты этого типа реагируют на определенные сообщения. На основе этих данных компания в состоянии разрабатывать модели для предсказания реакции клиентов из разных сегментов на различные виды сообщений. Эти прогнозы затем помогут маркетологам в оценке программ альтернативных коммуникаций и приблизительной отдачи от инвестированных в них средств. Так могут возникать превосходно информированные многоканальные стратегии.

Однако ирония состоит в том, что компании с очень высоким рейтингом впечатлений клиентов как от отдельных каналов, так и от каналов в целом, зачастую не имеют самых новых или лицензионных технологий. Своего превосходства они достигли не непосредственной разработкой технологий, а избранным способом их использования и качеством подготовки работающих с клиентами сотрудников.

«Идеальное» впечатление клиентов

Всем компаниям полезно задумываться о «конструировании» впечатления их клиентов. Цель должна быть следующей — выяснить, как оставлять у клиентов превосходное или «идеальное» впечатление по доступной для себя цене. В данном случае под превосходным и «идеальным» мы понимаем впечатление, имеющее 5 баллов по пятибалльной шкале степеней впечатлений клиентов. Заметим, что слово «идеальное» стоит в кавычках, ибо впечатление должно рассматриваться в контексте ожиданий клиентов от конкретно взятого предложения. Чтобы получить 5 баллов в случае перелета первым классом на самолете компании Singapore Airlines или British Airlais ценой, скажем, $ US 8000, ожидания должны быть очень высокими. Однако сходный балл впечатления может быть достигнут и дешевой авиакомпанией (например, SouthwestAirlines или easyJet) с ценой билетов, скажем, $ US 80. От такого перелета всего лишь ожидается, что персонал будет приветливым, самолет чистым, отправление и прилет — своевременными (даже если при этом кресла будут неудобными, а пассажиров плохо или вовсе не кормят).

В создании превосходного или «идеального» впечатления есть много аспектов. Пожалуй, самый весомый из них — глубокое знание потребностей клиентов и критическая важность кросс-функциональной работы CRM во всех отделах компании. Впрочем, эта кросс-функциональная работа сегодня — скорее исключение, чем правило. Например, профессор Стокгольмского университета Эверт Гаммессон (Evert Gummesson) так пересказывает первые впечатления Ли Якокка (Lee Iacocca), когда тот двадцать лет назад принял руководство разоряющейся Chrysler Corporation: «Казалось, что никто в Chrysler не понимал, насколько важны взаимодействия между различными отделами в компании. Сотрудникам из технического и производственного отделов нужно было чуть ли не спать друг с другом, а эти люди даже не флиртовали… Производственники делали машины, даже не интересуясь делами в отделе продаж. Они просто производили машины, выкатывали их во двор и затем ждали, что кто-нибудь их оттуда заберет. Все закончилось для нас кошмарной ситуацией с огромными запасами товара и финансовыми проблемами».

Нам кажется, что слово «идеальный» сможет побудить сотрудников, из всех отделов и отвечающих за все бизнес-функции, предлагать клиентам превосходную продукцию или услуги. Компания TNT Express Services — пример организации в В2В-секторе, использовавшей понятие об «идеальном» впечатлении клиентов для обеспечения уверенности в том, что все сотрудники имеют глубокие знания потребностей клиентов, все функциональные отделы работают единообразно при любом контакте с клиентами и оказывают им превосходные услуги.

TNT — создание «идеального» впечатления клиентов

Компания TNT Express Services UK & Ireland входит в состав мировой TPG Group, имеющей 148000 сотрудников в 64 странах, а годовой оборот насчитывает £ 8 млрд. Компания выступает ярким примером организации, посвятившей себя созданию «идеального» впечатления у своих клиентов при каждом контакте.

В 1978 году компания имела в Великобритании 500 сотрудников и доходы в £ 5 млн, а сегодня ее штат вырос до 9500 сотрудников, а доходы достигли £ 630 млн. Хотя компания не могла пожаловаться на медленный рост, ее руководство признало, что в условиях обостряющейся конкуренции на рынке, где уже работали более 4000 компаний по доставке почтовых отправлений, просто удовлетворять клиентов стало уже недостаточно.

В 1999 году TNT провела исследование, выявившее очень высокий уровень удовлетворенности своих клиентов. Удовлетворенность выказали около 90 % клиентов, остальные заявили о безразличии или неудовлетворенности. Несмотря на результаты, компания заключила, что клиенты, которые просто удовлетворены, в противовес клиентам глубоко удовлетворенным, могут переметнуться к конкуренту, особенно если у них есть некая причина для неудовлетворенности. Компания признала необходимость улучшить впечатление таких клиентов и перевести их в разряд глубоко удовлетворенных, повысив, таким образом, их лояльность и прибыльность.

Дальнейшие исследования TNT показали, что гораздо более четкое представление о впечатлении клиентов и путях его улучшения получается путем расспроса самих клиентов о том, какие проблемы с обслуживанием у них были. После сбора данных компания запустила радикальную программу, нацеленную на проведение «идеальной трансакции» со всеми клиентами. «Идеальная трансакция» включает цепочку событий, начиная с запроса клиента на забор отправления и заканчивая получением платежа (рис. 4.5).

Первым делом компания выяснила, как можно улучшить впечатление клиентов. TNT начала с того, что опросила клиентов (гораздо детальнее, чем раньше) об их пожеланиях. Затем на основе этих данных составили список областей, в которых впечатление клиентов можно было бы улучшить. Чтобы выделить из этого списка приоритеты, провели статистическое моделирование. Издержки на улучшение были тщательно взвешены. Топ‑менеджмент TNT понимал, что превосходное обслуживание клиентов необходимо наладить за приемлемую как для клиентов, так и для компании цену. Следующим шагом стал анализ возможностей по улучшению: чтобы наметить реально значимые для клиентов улучшения, определялась частота возникавших проблем. Так были выявлены главные области, улучшение в которых приведет через некоторое время к «идеальной трансакции».

В верхней части списка приоритетов значилась потребность клиентов в одной‑единственной точке контакта с компанией, куда можно было бы позвонить и избежать при этом многочисленных переключений, переговоров с разными сотрудниками и длительного ожидания на линии. В итоге был значительно усилен отдел по обслуживанию клиентов. Вместо множества контактов клиент, звонящий в компанию, теперь стал иметь дело с одним-единственным человеком, квалификация и осведомленность которого позволяла ему обработать любой запрос. Сотрудники получили больше возможностей для ответа на запросы клиентов благодаря расширению знаний, большим полномочиям и усовершенствованным технологиям. В результате клиенты стали обслуживаться лучше и быстрее. Нововведения внедряются постоянно, а список усовершенствований постоянно дополняется и модифицируется. И, как всегда, улучшение обслуживания опирается на обратную связь с клиентами.


Рисунок 4.5. «Идеальная трансакция с клиентом» в TNT

Компания обнаружила и то, что удовлетворенность сотрудников работой также резко повысилась — они стали получать больше удовольствия от лучшего обслуживания клиентов и испытывать недовольство от нехватки умений или полномочий делать это. Многоплановый тренинг работающего с клиентами персонала включает новаторскую программу «Идеальная трансакция». В ее рамках сотрудникам прививается понимание того, что они играют очень важную роль в создании впечатления клиентов. Существенной оказывается командная работа, при которой каждый человек делит с другими ответственность за достижение совершенства на каждом шаге трансакции. Это возможно, только если сотрудники относятся к своей работе положительно и стараются превзойти уже достигнутый уровень эффективности.

В 2003 году компания TNT получила награду транспортной отрасли за «наилучшее использование Интернета / электронной торговли». Эта награда стала признанием достижений компании по созданию способов, дающих клиентам возможность отслеживать перемещение посылок. Эти многоканальные приложения позволяют клиентам отслеживать более 750000 отправлений еженедельно на всех этапах от отправки до получения.

Хотя компания уже пять лет до этого предоставляла клиентам возможность следить за своими посылками по Интернету, новое приложение позволило им делать это с помощью коммуникационных устройств: мобильных телефонов, карманных компьютеров, электронной почты, веб-браузеров и даже обычных кнопочных телефонов.

Результатам работы предпринятой стратегии можно позавидовать. Британско-ирландское отделение группы компаний TNT Express осуществляет самую большую долю операций, имея около четверти всех продаж в группе и являясь главным источником прибыли группы. Прибыли группы сегодня составляют около 6,5 % от оборота, превышающего £ 2,8 млн, что демонстрирует резкий рост в сравнении с концом 1990-х годов. В признание ее достижений компания удостоилась множества отраслевых наград за отличное обслуживание и заботу о клиентах. Представление об идеальном впечатлении клиентов не ограничено рынками В2В — оно в равной степени применимо и к В2С-сектору. Рассмотренный ниже случай Guinness — пример компании, работающей в секторе товаров повседневного спроса. Этот пример подчеркивает важность кросс-функционального сотрудничества и обучения клиентов для создания идеального впечатления у конечного потребителя.

Кейс 4.2. Guinness — общий обзор

Guinness — один из самых известных мировых брендов. Его клиенты очень лояльны. В основе 10 млн бокалов пива, выпиваемых клиентами ежедневно по всему миру, лежит особое пивоваренное искусство компании. Однако производство неизменно высококачественного продукта стало одной из главных проблем, с которыми столкнулась компания Guinness.

Исследования показали, что клиентам в местах потребления предлагалось «не дотягивающее до идеального» пиво. Компания признала это обстоятельство своей главной проблемой, касающейся всего управления цепочкой поставок. Ее решение выходило за пределы возможностей любого отдельного департамента компании. Для создания идеального впечатления клиентов в местах потребления компания выделила специальную кросс-функциональную группу, вменив ей в задачу наладить предложение «Идеальной Пинты Пива».

Группа «Идеальной Пинты» обнаружила, что зачастую проблемы возникали тотчас вслед за поставкой пива в лицензированные заведения. Группа провела объемную работу по налаживанию постоянно высокого качества на конечных стадиях цепочки поставок. Сюда вошли инструкции владельцам пабов по всем аспектам качества розлива пива, а также признание важной роли и персонала пабов, и самих клиентов в создании «Идеальной Пинты Пива». Благодаря подробному инструктажу и тренингу «Идеальная Пинта Пива» стала правильно подаваться и правильно выпиваться клиентами.

Эта стратегия, основанная на кросс-функциональном задействовании всех операций компании, увенчалась получением клиентами «идеального» впечатления, а Guinness благодаря ей получила самую большую в своей истории долю на рынке бочкового пива.

Полный обзор данного кейса — в конце этой главы.

Построение многоканальной стратегии

Построение многоканальной стратегии касается создания таких каналов, которые бы доставляли максимальную ценность для клиентов и компании. Сюда входит оценка ценности, создаваемой различными каналами для конечного потребителя, изучение экономики различных структур каналов и выбор стратегии в отношении каналов, которая сможет обеспечить максимальную ценность клиентам, а компании — максимальную прибыль. Выработка многоканальной стратегии, создающей нужное впечатление у целевых клиентов компании, включает ряд главных действий:

  • постановка целей стратегии;
  • изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов;
  • стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов;
  • изучение изменений в моделях использования каналов;
  • обзор экономики каналов;
  • выработка стратегии менеджмента интегрированных каналов.

Каждое из этих действий мы сейчас рассмотрим, основываясь на результатах предыдущих обсуждений.

Постановка целей стратегии

Исходный пункт для формулирования многоканальной стратегии состоит в постановке ее стратегических целей. Общая цель многоканальной интеграции — улучшение впечатления клиентов от компании, выраженное в более глубокой их удовлетворенности, росте продаж, прибыли и доли в общих расходах клиентов. В идеале, это должно сопровождаться снижением издержек за счет обслуживания через альтернативные каналы, перечисленные ниже в цепочке создания ценности, как например, при замене торговых представителей офисными менеджерами по работе с клиентами или при переходе от офисных менеджеров к использованию (или внедрению) технологий электронной коммерции.

Цели стратегии должны ставиться так, чтобы они отражали предыдущие процессы разработки стратегии и создания ценности.

Например, общие цели, поставленные перед многоканальной стратегией одной из ведущих компаний, включили в себя:

  • улучшение впечатления клиентов;
  • рост охвата клиентов;
  • рост доходов;
  • снижение операционных издержек;
  • полное использование компетенций персонала и ресурсов бизнеса.

Цели затем следует перевести в более четкие количественные термины. Для этого может пригодиться наблюдение за опытом аналогичных компаний или запуск пилотного проекта для количественного измерения потенциальных выгод от осуществления поставленных целей. Эти цели, вероятнее всего, будут далее уточняться в процессе описанных ниже дополнительных шагов.

Изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов

Очень важно, чтобы выбор каналов отталкивался от конъюнктуры рынка. Конечно же, с другой стороны, он должен соблюдать баланс разных интересов компании и клиентов в отношении выбора различных опций каналов. Этот шаг также включает в себя анализ предложений ценности на уровне рыночного сегмента и изучение предпочтений клиентов в отношении каналов. Потребности, нужды и заботы клиентов должны стать главным ориентиром при создании маркетинговых каналов. Основой понимания этих потребностей и нужд является детальный анализ сегментов, обычно входящий в процесс выработки стратегии.

Однако потребители, как уже было отмечено, будут иметь разные потребности на разных стадиях цикла взаимоотношений с компанией. Значит, каналы следует оценивать в свете полного взаимодействия с клиентом за все время его контактов с компанией, а не только в свете того, что происходит в точке продаж. Именно действия компании в этом широком контексте и определяют, какую ценность она создаст для клиента и какие взаимоотношения с ним построит как по отдельно взятой продаже, так и по последовательной серии взаимоотношений.

Привлечение, или действие по продаже, разбивается на три фазы: предпродажи, продажи, постпродажи. Начальная предпродажная стадия характеризуется тем, что потребители начинают собирать информацию о продукции, выявлять и оценивать возможные альтернативы. Они могут захотеть получить ответы на свои вопросы о продукте — как стандартные, так и усложненные. Им может потребоваться помощь, чтобы определить, какая версия продукта будет отвечать их потребностям лучше всего. Затем наступает время продажи. Здесь клиент требует легкости самого процесса, а также наличия точной и надежной информации, отвечающей его потребностям. Вслед за этим идет послепродажная фаза. Например, клиенту может понадобиться поддержка в использовании купленного продукта — или в форме общих советов по эксплуатации, или помощи, если обнаруживается дефект, или договора об обслуживании. В ряде случаев клиент вынужден вернуть продукт для ремонта или замены.

Потребности клиентов в цикле продаж, естественно, будут варьироваться в зависимости от типа продукта и опыта клиента в обращении с ним. Так, для некоторых продуктов клиенты могут потребовать, чтобы они были в наличии всегда, когда в них возникает нужда. К примеру, стратегия каналов в отношении Coke просто основана на гарантировании, что банка напитка всегда будет находиться «в пределах досягаемости руки желающего». В других случаях потребности клиентов могут оказаться уже не единичными, а комплексными. Так, например, покупатель компьютера требует, разумеется, значительно большего и в предпродажной, и в продажной, и в послепродажной фазах. Сходным образом потребности будут меняться в зависимости от клиентских сегментов. Богатые, но вечно занятые клиенты банка First Direct требуют возможности совершать транcакции в любом месте и в любое время суток. Престарелый пенсионер, в отличие от них, напротив, ценит личное общение с сотрудниками и возможность подвигаться во время похода в филиал банка между 9 утра и 4 вечера, и потому круглосуточная телефонная служба и услуги интернет-банкинга вряд ли станут для него дополнительной ценностью.

Эта деятельность должна способствовать пониманию потребностей и запросов разных клиентских сегментов компании на различных стадиях их жизненного цикла. Вдобавок, поскольку у клиентов может быть несколько потребностей одновременно на данной стадии цикла, следует выявлять и приоритеты в удовлетворении этих потребностей. Для сбора требуемых данных используют стандартные приемы исследования, такие как наблюдение за поведением клиентов, заполнение анкет, изучение фокус-групп из представителей целевых сегментов и др.

Стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов

Обзор отраслевой структуры касается выявления описанных выше участников каналов посредством пересмотра каналов, используемых в данный момент как компанией, так и конкурентами, и изучения потенциала структурных изменений в плане дезинтермедиации и реинтермедиации. Эта задача часто решается при помощи так называемого «анализа цепочки каналов», позволяющего проследить, как отдельная комбинация каналов используется на разных стадиях взаимодействия клиента с поставщиком.

На рисунке 4.6 приведен пример анализа цепочки каналов. Речь в нем идет о В2В-рынке персональных компьютеров, предлагаемых конкурирующими компаниями. В данном случае традиционная структура менеджмента целевых клиентов, расположенная слева, используется лишь для работы с крупными компьютерами или крупными клиентами, поскольку другие цепочки каналов сегодня экономически выгоднее. Прямая модель, изображенная в середине, была введена в середине 1990-х годов и впервые применена компанией Dell: реклама в печатной прессе была главной стимулирующей продажи силой, а дополнительная информация о продукте содержалась в брошюрах и сообщалась сотрудниками call-центра. В данном случае для размещения заказа можно воспользоваться целым рядом способов. Чаще это традиционные способы, такие, например, как факс или почтовый заказ, направленные в отдел по работе с клиентами. Недавно к набору каналов добавился Интернет (изображен справа).

После изучения предшествующих и текущих моделей можно построить диаграммы для будущей цепочки каналов и поэкспериментировать с ней, чтобы рассмотреть и другие варианты. Преподаватели Кренфильдской школы менеджмента Хью Вилсон (Hugh Wilson) и Малкольм Макдональд (Malkolm McDonald), авторы этого метода, отмечают:

«…следующий шаг состоит в рассмотрении будущей структуры цепочки каналов. для этого нужно поэкспериментировать с диаграммами цепочек каналов, чтобы продумать не только то, как осуществить продажи, но и то, как удовлетворить любой другой аспект потребностей клиента. сможет ли человек, покупающий мобильный телефон по Интернету, вернуть его в случае обнаружения брака в ближайший магазин? Сможет ли электронная торговая площадка (e-hub) обрабатывать информацию не только о ценах, но и об уровне запасов, жалобах, возврате и развитии продукта, а если нет, то какие дополнительные каналы для этого понадобятся? Также следует рассмотреть вопрос сроков, даже если цепочка каналов теоретически дает клиентам лучшее предложение, клиенты могут оказаться не готовыми его получить. Развитие инноваций в области цепочек каналов, подобно инновациям в продукции, скорее всего, будет проходить по линиям диффузии кривой инноваций.


(Кликните по изображению для его увеличения)
Рисунок 4.6. Анализ цепочки каналов для персональных компьютеров

Эта аналитическая структура должна применяться творчески, при поддержке топ‑менеджмента различных групп внутри компании. Также ценной будет помощь аналитиков, консультантов и отраслевых экспертов, равно как и заимствование опыта из аналогичных секторов отрасли.

Изучение изменений в моделях использования каналов

Рассмотрение доступных опций каналов может опереться на изучение изменений, которые могут произойти в моделях использования каналов. Рисунок 4.7 иллюстрирует относительный рост использования электронных каналов. Изучение предшествующих тенденций и прогнозов на будущее в отношении каналов должно учитывать целевые сегменты компании. Использование разных каналов различными клиентами часто сильно варьируется, и в этом случае требуется рассмотреть кривые потенциального принятия каналов для каждого из сегментов.

Обзор экономики каналов

Следующий шаг — обзор экономики каналов. В некоторых отраслях затраты на маркетинговые каналы могут доходить до 40 и даже 50 % суммы, выплаченной клиентом, и здесь часто кроется главная возможность для снижения издержек. Однако экономике альтернативных структур и опций каналов присущи значительные различия в характере трансакционных, инфраструктурных издержек и относительной нагрузки.


Рисунок 4.7. Сдвиг взаимодействий в сторону новых каналов


Рисунок 4.8. Трансакционные издержки для разных каналов

Вариации трансакционных издержек у различных каналов настолько разнообразны, что при выборе каналов внимание останавливается в первую очередь на них. На рисунке 4.8 представлено сравнение трансакционных издержек для электронного канала, call-центра и сети местных торговых представителей, основанное на отчете Института директоров.

Неудивительно, что многие компании устремились к онлайновому каналу из-за его низких трансакционных издержек. Однако, хотя эти издержки и низки, следует учесть и другие аспекты экономики канала. Наряду с очевидно низкими издержками на продажи по Интернету, необходимо также рассмотреть и затраты на маркетинг, развитие веб-сайта, исполнение заказа и др.

Исследование, проведенное McKinsey & Co и Salomon Smith & Barney, показало, что экономические показатели онлайновых продаж бывают самыми разными. Их исследование фокусировалось на секторах в рамках пяти отраслей и определило категории онлайновых розничных покупок с наивысшей приведенной стоимостью клиентов: продовольственные магазины, аптеки, магазины одежды специального ассортимента, одежда из супермаркетов, специализированная торговля книгами, игрушками и одеждой.

Экономика онлайновой розничной торговли игрушками

Исследования, проведенные этими компаниями в области специализированной розничной торговли игрушками, выявили необходимость внимательнейшего отношения не только к трансакционным, но и к совокупным издержкам для канала. Исследователи пришли к следующему заключению: для данного сектора получение даже $ US11 прибыли с каждого заказа (а это исключительно маловероятно, учитывая высокие издержки на выполнение заказа) потребует от компании более чем миллиардной прибыли, чтобы оправдать издержки в $ US130 млн на склады, веб-сайт, маркетинг и накладные расходы. Чтобы удержаться на плаву, такая компания должна захватить целых 5 % всего рынка игрушек США. Это обстоятельство, в частности, выделяет трудности, встающие перед компаниями, поздно пришедшими на рынок специализированной торговли.

Экономика онлайновой торговли продовольствием

В отношении сектора торговли продовольствием это исследование определило, что средний онлайновый заказ приносит лишь $ US9 чистой прибыли. Для типичного онлайнового клиента, покупающего пищевые продукты через веб-сайт, скажем, 30 раз в году, можно рассчитать совокупную чистую приведенную стоимость. Согласно данным, частота заказов доводит чистую текущую стоимость онлайнового покупателя продовольствия до $ US909 за четырехлетний период.

Для многих розничных торговцев продовольствием (новых или существующих), желающих открыть онлайновый бизнес, очень заманчива перспектива создания специализированных складов с низкими издержками на комплектацию заказа. Принятый такими розничными сетями, как Tesco, метод комплектации заказов самими сотрудниками магазина, которые берут продукты из обычного торгового зала, сначала был отвергнут как чересчур дорогостоящий. Однако при этом реабилитирован метод, принятый Tesco Direct, крупнейшим на сегодняшний день онлайновым магазином розничной торговли продовольствием. Новые же онлайновые розничные торговцы продовольствием, использующие специализированные склады, так и не смогли выработать жизнеспособных моделей бизнеса. Компания Tesco пока не достигла тех огромных объемов заказов, которые экономически оправдали бы использование дорогостоящих специализированных складов. И лишь теперь, когда объемы заказов стали приближаться к экономически оправданному уровню, компания планирует начать использование таких складов.

Выработка стратегии управления интегрированными каналами

Этот шаг касается принятия решений о том, как реализовать стратегические цели компании в отношении каналов посредством стратегии управления хорошо интегрированными каналами. Выбор подходящей многоканальной стратегии будет зависеть от того, создание какого впечатления у клиентов из целевых сегментов является желательным, от сложности взаимодействия между каналами и от экономики каналов. Экономика каналов и относительная степень использования каналов различными сегментами окажут существенное влияние на прибыль.

Выработка стратегии управления интегрированными каналами касается следующих проблем:

Как добиться целостности бренда в программах официальных сообщений, исходящих от различных каналов?

Как достичь того, чтобы впечатления клиентов, контактирующих с компанией через разные каналы, были внутренне связными и согласованными?

Как обеспечить уверенность в том, что сообщения и услуги, получаемые клиентами через различные каналы, скоординированы друг с другом, подстроены под их конкретные интересы и учитывают предшествующие контакты клиентов с компанией?

Как уже отмечалось, необходимо внимательно отнестись к природе совокупного впечатления клиентов от каналов. Понятие о выстраивании впечатления клиентов сравнительно новое. Две недавно вышедшие книги, посвященные выстраиванию впечатлений и управлению впечатлениями клиентов, сильно повлияли на наши представления в этой области.

Также необходимо рассмотреть относительную сложность взаимодействий, ведущих к продаже, и издержки на обслуживание канала. Такие компании, как BT и Xerox, вместе с лидирующей консалтинговой фирмой Marketbridge стали первопроходцами новых методов многоканальной интеграции. Рисунок 4.9 иллюстрирует это на примере В2В-сектора.

Опции каналов следует рассматривать с учетом участников каналов. Результат выбора подходящих участников каналов (он обсуждался выше) может привести к возникновению новых отраслевых структур, включающих партнеров по бизнесу, активных перепродавцов и других посредников, а также прямые продажи. Каждый участник канала должен использовать оптимальный набор альтернативных каналов.

Альтернативы каналов, представленные на рисунке 4.9, имеют свои преимущества и недостатки. Каждый элемент взаимодействия с клиентом должен быть проанализирован на предмет того, насколько подходящий канал выбран для подобного вида деятельности. Хотя канал личного взаимодействия, используемый большинством менеджеров по работе с клиентами, очень дорогостоящий, он необходим для решения сложных задач и работы с важнейшими клиентскими сегментами. Но для решения более легких задач вполне приемлемы и другие, менее затратные каналы. Внутриофисная работа с клиентами может опираться на очень опытного продавца, который имеет мгновенный доступ к информации о клиентах и использует ее интерактивным и кастомизированным образом, в то время как телефонный маркетинг будет иметь дело с более стандартными продажами, услугами и запросами. Интернет и электронные каналы открывают дорогу для высококачественного персонализированного самообслуживания. Однако развитие этого канала зависит от наличия высококачественных веб-порталов, обучения клиентов и их признания этого канала.


Рисунок 4.9. Альтернативы каналов на основе издержек и уровня сложности продаж

Сегодня компании-лидеры существенно снижают издержки на работу с клиентами путем введения инноваций в этой области. Создание четко различимых, превосходных предложений ценности основывается на открытом и гибком диалоге с клиентами. А это подразумевает действенное распознавание того, какие каналы являются оптимальными для доступа к отдельным клиентам, какие каналы клиенты предпочитают использовать для разных случаев, как они используют их сейчас и как это использование может измениться в будущем.

Внедрение интегрированного многоканального подхода несет в себе значительные выгоды. Вот как об этом говорит компания Marketbridge: «Объединение всех действий, подкрепленное процессами и технологиями CRM, дает более полное представление о клиенте, что позволяет глубже понять поведение покупателей и проводить постоянный диалог с ними благодаря общему доступу к информации о них. Это открывает путь для кросс-продаж и дополнительных продаж и, тем самым, для роста объемов продаж и доли на рынке».

Планирование стратегии каналов для всех заинтересованных сторон

Все вышесказанное касалось многоканальной интеграции в контексте клиентов. Однако этот вопрос имеет непосредственное отношение и к другим заинтересованным сторонам — сотрудникам компании, партнерам и поставщикам. Рисунок 4.10 дает упрощенную иллюстрацию того, как одна компания может планировать сдвиг структуры каналов для клиентов, сотрудников и партнеров за трехлетний период.


Рисунок 4.10. Матрица изменений комбинации каналов для клиентов, сотрудников и партнеров

В этом примере маркетинг, продажи и обслуживание характеризуются сильной склонностью мигрировать в сторону онлайновых взаимодействий. Это способно не только резко снизить затраты, но и открыть пути для создания потребительской ценности посредством онлайновой персонификации.

Компании из многих отраслей уже предприняли шаги по внедрению новых стратегий в отношении каналов, которые повышают и действенность, и результативность взаимоотношений с заинтересованными сторонами. К примеру, компании Walmart и Tesco выстроили стратегии хорошо интегрированных каналов для работы с поставщиками, а компания Oracle сэкономила значительные суммы административных расходов сотрудников, переведя эти действия в онлайн.

Итоги

В этой главе была рассмотрена роль процесса многоканальной интеграции в рамках управления взаимоотношениями с клиентами. Всеобъемлющая стратегия многоканальной интеграции, которая находит поддержку у менеджеров и сотрудников, важна для любой компании, желающей, чтобы у клиентов оставалось наилучшее впечатление и от каждого канала в частности, и от всех каналов в сумме.

Предложение качественных продуктов и услуг по новым и традиционным каналам имеет особое значение для компаний, желающих отвечать ожиданиям своих клиентов. Однако многие компании, как кажется, не считают нужным поддерживать равно высоких стандартов обслуживания по всем каналам. Качество обслуживания у компании сильно настолько, насколько сильно самое слабое звено в цепи ее каналов — компания должна поддерживать одинаково высокие стандарты обслуживания и формирования впечатления клиентов во всех каналах. Если один из каналов не функционирует, клиент будет разочарован.

Например, если плохо работает служба бронирования билетов с мобильного телефона, клиент будет разочарован, и его уже не заинтересует то, что компания зато образцово обслуживает клиентов при личном контакте и имеет превосходный веб-сайт.

Обзор опыта компаний, применяющих многоканальный подход и вводящих новые каналы, подсказывает ряд практических действий для менеджеров. Во-первых, если клиентам предлагается широкий спектр каналов, то важно, чтобы выгоды не были односторонними. Некоторые компании подчеркивают собственные выгоды от многоканального подхода в противовес выгодам для клиентов. Во-вторых, жизненно необходимо подробно объяснить персоналу, почему принимается новый многоканальный подход. Штату продавцов в особенности следует представить экономические аргументы в пользу этого, а также пояснения, отразится ли это нововведение и каким образом на их рабочих функциях и вознаграждении. В-третьих, компания должна иметь в виду: персонал, работающий в одном канале, может пытаться саботировать другие каналы.

Критически важной оказывается технология, поддерживающая интеграцию онлайнового и оффлайнового сервисов. Это станет очевидным сразу, как только появится единое и ясное представление о бизнес-процессах и будут составлены карты каналов для маркетинга, продаж и услуг. Главную роль в этом играет процесс управления информацией, речь о котором пойдет в следующей главе.

Контрольные вопросы для руководителей CRM

Руководителям CRM следует обдумать следующие пункты, касающиеся процесса многоканальной интеграции.

Опции и стратегии каналов:

Топ-менеджмент компании рассмотрел будущую роль как существующих, так и потенциальных участников каналов в нашей отрасли.

Мы имеем ясное представление о воздействии электронных каналов на нашу отрасль в будущем.

Возможные структурные подвижки в нашей отрасли (дезинтермедиация и реинтермедиация) были нами подробно рассмотрены.

При разработке стратегий в отношении каналов мы ясно представляем сильные и слабые места каждой из главных категорий каналов (штата продавцов, торговых точек, телефонии, прямых продаж, электронной и мобильной торговли и т. д.).

Наша компания ежегодно проводит формализованный пересмотр вариантов стратегий в отношении каналов.

Моя компания знает, какие каналы хотят использовать наши клиенты на разных стадиях (предпродажной, продажной и постпродажной) взаимоотношений с нами.

Мы знаем, как предпочтения каналов варьируются на сегментном уровне в отношении различных продуктов/услуг компании.

Мы прибегаем к подходящим аналитическим средствам (например, картам структуры рынка) для определения ценности и объема продуктов/услуг, проходящих по различным каналам у нас и наших конкурентов.

Регулярно изучаются изменения в использовании каналов клиентами, а также предпочтения и общие тенденции в использовании каналов.

У компании есть утвержденный набор параметров для измерения эффективности работы каналов.

Впечатления клиентов и многоканальная интеграция:

Компания разработала стратегию управления интегрированными каналами.

Мы отслеживаем впечатления клиентов от каждого канала в отдельности и от всей совокупности каналов и сравниваем эти показатели с показателями конкурентов.

Компания выяснила, из чего складывается превосходное (или «идеальное») впечатление клиентов, и стремится всегда его создавать.

Клиент получает связное и непротиворечивое впечатление через все каналы, и это впечатление согласуется с нашим бренд-имиджем.

Компания собирает данные обо всех релевантных видах взаимодействий с клиентами (например, посредством факса, обычной и электронной почты, через Интернет и электронный обмен данными (ЭОД)) для гарантии, что потребности и цели клиентов удовлетворяются.

Имеется подробное представление об экономике различных каналов.

Компания успешно вводит новые каналы в дополнение к уже существующим.

Новые каналы так интегрируются с существующими, чтобы клиенты опознавались индивидуально, через какой бы канал они не контактировали.

Приложения, касающиеся клиентов (например, для обработки заказов) работают во всех наших каналах. Продукция, приобретенная по одному из каналов (например, через Интернет) может быть возвращена через другие каналы (например, розничные торговые точки).

Мы рассматриваем вопросы интеграции каналов, касающиеся не только клиентов, но и наших сотрудников и партнеров.

При рассмотрении каждого из пунктов их надо оценивать по пятибалльной шкале:

Рейтинг нашей компании: 5 — полностью соответствует; 0 — не имеет отношения к нашей компании.

Важность для нашей компании: 5 — очень важно; 0 — не имеет важности.

Кейс 4.1. Ideal boilers: мобильное решение для установщиков бойлеров

Компания

Компания Ideal Boilers — ведущий производитель газовых обогревателей с головным офисом в Великобритании, Этот широко известный бренд поставляет пятую часть бойлеров для жилых помещений и почти половину всех коммерческих и промышленных бойлеров на британском рынке. Компания является подразделением группы Caradon Plumbing (CP), отделившейся от публичной компании Caradon. ведущего поставщика продукции для ремонта, возведения домов и строительного рынка в 2001 году. После этой реструктуризации Caradon Ideal Boilers сохранила сокращенное название — Ideal Boilers, став собственностью HSBC Private Equity.

Это традиционная компания с огромной клиентской базой, работающая в отрасли бытовой теплотехники. В число ее В2В-клиентов входят инженеры-теплотехники, подрядчики по установке обогревательного оборудования, водопроводчики и компания British Gas. Бойлеры обычно продаются этим клиентам-установщикам через оптовых продавцов.

В начале нового тысячелетня компания, подобно многим другим, начала испытывать потребность улучшить продукцию и предпринять меры по поддержке клиентов в условиях обостряющейся общеевропейской конкуренции, Ideal ее оптовики и установщики должны были соответствовать все более и более сложным юридическим и торговым требованиям, сохранив при этом традиционно высокий уровень обслуживания и мер безопасности. Чтобы успешно соответствовать имиджу компании, с которой легко вести бизнес, которая наращивает ценность для клиентов и прибыль для акционеров, Ideal Boilers понадобилось выстроить прямые взаимоотношения со всеми клиентами, включая тех, кто покупает ее продукцию по непрямым каналам,

Проблема

Компания продает бойлеры в высшей степени фрагментированному и разрозненному сообществу установщиков — порядка 40 000 компаний со штатом в 90 000 человек. Компания и ее конкуренты, понятное дело, изо всех сил стараются эффективно управлять взаимоотношениями с таким обширным множеством клиентов. В то время как контакты и взаимодействия с крупными компаниями (например. British Gas) достаточно просты, paбота с более мелкими компаниями-установщиками, составляющими более половины операторов британского рынка теплового оборудования, является проблемой,

Оттого что значительная часть продукции Ideal Boilers продается через крупных оптовиков на строительном рынке страны, компании приходится всю информацию об установке, новых продуктах, обнаруженных дефектах и стимулирующих продажи акциях представлять клиентам-пользователям. Составление и представление этой информации огромной армии установищиков-теплотехннков очень проблематично, поскольку доступ н этим клиентам традиционными методами очень дорогостоящ. К тому же, будучи индивидуальными операторами, они чаще всего заказывают совсем небольшие объемы оборудования и на нерегулярной основе по мере возникновения необходимости. Как правило, установщики лояльно относятся к брендам, к которым привыкли, и, значит, чтобы отбить их у конкурентов, предложение должно быть по-настоящему новаторским, убедительным и входить в долговременную стратегию по привлечению и удержанию.

Типичный образчик этого трудноуловимого целевого рынка — это компания из одного-двух человек, базирующихся в автофургоне и часто использующих мобильный телефон для получения информации, заказа оборудования и координацни действии на месте или при переездах. Из-за уникальности обстоятельств каждой установки клиент, подавая заявку на выполнение работ или устанавливая обогревательную систему, часто должен сверяться со спецификацией продукта/установки или временем доставки конечному пользователю,

Возможность получать техническую информацию или советы по мобильному телефону стала бы большим преимуществом. Однако контакты по телефону стоят времени и денет: для клиента это издержки за разговоры по мобильному телефону, а для компании это издержки на обслуживание клиентов телефонными операторами в офисе компании. Таким образом, необходимость поиска к передачи запрошенной информации стала одной из причин того, почему Ideal Boilers решила создать свой собственный канал связи с клиентами.

Решение

В сентябре 2000 года компания запустила проект информационных услуг в области теплотехники — передовое нововведение, задействовавшее зарождающиеся тогда мобильные WAP-технологин к взаимной выгоде компании и клиентов. Соединив усилия с компаниями BT Cellnet (ныне О2) и lmproveline.com, Ideal Boilers разработала новый мобильный интернет-сервис, призванный экономить время и деньги занятых инженеров-теплотехников, открыв для них доступ к технической информации и диагностической поддержке на местах посредством телефонов с WAP-технологией.

Группе установщиков-теплотехников, чьи кандидатуры одобрила Caradon, компания ВТ бесплатно предоставила 800 телефонов с WAP в качестве замены или дополнения к их мобильникам. В телефоны была встроена услуга получения теплотехнической информации от Caradon. предоставляющая прямой и немедленный доступ к необходимой информации после введения пин-кода. В обмен ВТ получила рост прибыли от платы за мобильную связь, поскольку по условиям контракта установщики обязались пользоваться услугами ВТ, а не конкурирующих провайдеров.

Установщики и инженеры-теплотехники получили также доступ к информации о новых заказах на работу через www.im.proveline.com — этот сайт, посвященный бытовому ремонту, рекомендовал домовладельцам проверенных местных подрядчиков. Таким образом, владельцы телефонов с WAP получили возможность подавать заявки на исполнение новых заказов, соответствующих заданным ими критериям, прямо со своего мобильного телефона. Гендиректор lmproueline.com Маршалл Кинг (Marshall King) отметил: «Это потрясающая возможность поставить несомненные выгоды WAP-технологии на службу интересам массы британских работников, с пакетом онлайновых сервисов, которые сделают работу установщика бойлеров на местах гораздо эффективнее. Это идеально сочетается с интернет-технологией, которую мы используем, чтобы помогать тысячам домовладельцев, планирующим ремонт дома».

ИТОГИ

Начав использовать мобильную связь для получения информации о клиентах и от клиентов. Caradon стала первой компанией в отрасли, задействовавшей средство, ежедневно используемое установщиками-теплотехниками в работе. Более того, эффективность этого информационного сервиса перестала зависеть от наличия под рукой у клиента компьютера или его умения пользоваться Интернетом. Этот шаг, по словам управляющего директора Ideal Boilers Нейла Макферсона (Neil MacPherson), «сделан в русле ключевой стратегической инициативы компании по использованию технологий для укрепления взаимоотношений с сообществом установщиков и улучшения целостного впечатления клиентов о работе компании».

Внедрение данной схемы потребовало £ 30 000 начальных вложений, год на разработку и несколько месяцев на тестирование ее клиентами. Схема оказалась по-настоящему выгодной. Компания впервые получила прямой доступ к своей ключевой клиентской базе. Мобильная связь оказалась ценнейшим маркетинговым средством для проведения целевых кампаний, а также для позиционирования компании как отраслевого эксперта, с которым можно проконсультироваться в любое время.

Директор по установке оборудования компании и один из руководителей этого проекта Саймон Куява (Simon Kujawa) так описал сильные стороны этой разработки: «Мы продаем оборудование оптовикам, которые затем продают его подрядчикам. Это те люди, которые используют нашу продукцию и нуждаются в информации о ней. У них возникают «горячие» вопросы о технических деталях, требованиях безопасности или соответствиях требованиям законодательства. Основной момент здесь в том. что чем больше информации мы отправляем клиентам, тем чаше они используют нашу продукцию. Эти люди 99 % своего времени проводят в автофургонах на местах установки и часто пользуются мобильной связью. Мобильный телефон открыл идеальные возможности для их проактивного информирования».

Данный сервис полностью конгролируется и управляется компанией ВТ, которая, предложив бесплатные телефоны, сделала предложение очень выгодным и тем самым облегчила начало участия в схеме. Гибкость мобильных услуг ВТ Cellnet дала компании Caradon возможность настраивать приложения под конкретные потребности отрасли.

Привлекательной стороной для установщиков и инженеров-теплотехников стало то, что они получили свободный доступ к жизненно важным для их бизнеса данным, а также возможность заказывать литературу и решать стандартные проблемы через свои мобильные телефоны — это сэкономило их время, деньги и оптимизировало обслуживание. Благодаря партнерству ВТ они получили мобильный доступ к Интернету и электронной почте, а связь с сайтом Improvelirie. сот дала им доступ к новым заказам, а значит, и к новым продажам.

Эта инициатива компании Ideal Boilers получила в октябре 2000 года всеобщее одобрение на церемонии вручения наград за превосходное ведение электронного бизнеса издания Computer Weekly, где и сам проект и его руководитель получили главные призы. Макферсон не скрывает своей радости от такого признания: «Эта схема уже имела потрясающий успех у наших клиентов, так что признание, выразившееся в полученных наградах, подтверждает нашу веру в проект. IdealBoilers, — продолжает он. — постоянно ищет пути развития контактов с клиентами, чтобы обеспечить получение ими информации тогда, когда она им понадобится и в подходящей для них форме. Мы рассматриваем этот проект как первый шаг в долговременном развитии, нацеленном на улучшение и тонкую настройку наших контактов с клиентами и поставщиками!

Проект стал одной из первых инноваций в разработке улучшенного многоканального предложения с использованием мобильной связи. С 2002 года компания претерпела целый ряд операционных и структурных изменений. Сегодня она принадлежит фондам, управляемым Montagu Private Equity. К 2002 году ВТ завершила разъединение с О2. включающей мобильные активы ВТ в Европе, в том числе 02 UK (бывшая ВТ Cellnet).

Кейс 4.2. Guinness — «Идеальная Пинта Пива»

Компания

Компания Guinnеss была основана в Ирландии в 1759 году Артуром Гиннесом. За короткий период времени густое темное пиво компании снискало такую популярность. что вытеснило нее импортные сорта пива с ирландского рынка, захватило часть английского рынка и революционизировало пивоваренную промышленность. К 1825 году крепкий портер Guinness стал продаваться за границу, а к 1838 году Guinness' frish Brewery стала самой крупной пивоваренной компанией Ирландии. В 1881 году объем ежегодно выпускаемого пива Guinness превысил миллион баррелей, а к 1914 году St James's Gate стала крупнейшей пивоваренной компанией мира.

Сегодня пиво Guinness варится более чем в 35 странах мира. Все пиво, сваренное за границей, должно содержать ароматический экстракт, производимый пивоваренной компанией St James's Gate из Дублина. Поэтому особое пивоваренное искусство, созданное Артуром Гиннесом. присутствует в каждом из 10 млн бокалов Guinness, ежедневно выпиваемых во всем мире.

Сегодня Guinness, входящая в публичную компанию Diegio, владеет одним из самых узнаваемых брендов мира с очень лояльными клиентами. Однако производство неизменно высококачественного продукта стало одной иэ основных проблем, с которыми столкнулась компания.

Проблема

Общепризнано, что качество продукта есть важнейший фактор в формировании лояльности клиентов, особенно если дело касается получения лояльных клиентов из числа людей, пьющих пиво от случая к случаю. Исследования показывают, что для выработки пристрастия к густому темному пиву продукт должен отвечать ожиданиям клиентов всегда и во всех случаях. На каждом пивоваренном заводе компании производственный процесс тщательно контролируется, Ингредиенты для каждой варки пива строго проверяются, и среди них обязательно присутствует особый ингредиент, изготавливаемый в Дублине,

Дегустаторы компании ежедневно снимают пробы с десятков образцов пива. Для гарантии их высочайшего потребительского качества все продукты компании регулярно дегустируются на всех стадиях их жизненного цикла. Дегустаторы оценивают пиво по его аромату, запаху и качеству пены и замечают любые проблемы или отклонения в качестве продукта.

Однако, как оказалось, одного лишь производства стандартного продукта недостаточно для обеспечения уверенности, что каждый клиент выпивает одну и ту же «Идеальную Пинту» в любое время и в любом месте, Проведенные в Великобритании в 1990-е годы исследования показали, что потребителям зачастую предлагали пинту, «не дотягивающую до идеальной». Guinness Brewing GB признала это обстоятельство крупнейшей проблемой, касающейся общего управления цепочкой поставок. Следовательно, именно эту проблему предстояло решить, чтобы гарантировать клиентам неизменно идеальное впечатление в местах потребления пива.

Решение

Решение этой проблемы лежало далеко за пределами возможностей отдельно взятых отделов компании. Чтобы гарантировать получение клиентом неизменно идеального впечатления в местах потребления, компания создала специальную группу по налаживанию кросс-функциональных процессов. Перед группой была поставлена задача создать «Идеальную Пинту Пива».

Группа составила подробнейшую карту и просчитала весь процесс доставки продукта от пивоварни до клиента. На основе полученных результатов была разработана детальная программа, обеспечивающая при внедрении получение клиентами «Идеальной Пинты Пива». Контроль цепочки поставок, которую в компании Guinness называют цепочкой качества, включает четыре главных этапа:

  • контроль качества сырья, поставляемого компании;
  • контроль качества варки и розлива;
  • контроль за тем, чтобы владелец паба подавал «Идеальную Пинту»;
  • контроль за тем, чтобы клиент знал, как получать удовольствие на конечной стадии потребления продукта.

На первых двух этапах контроль качества касался строгости требований при закупках и поддержания производственных стандартов. Внимание к качеству начинается у Guinness с поставщиков и закупщиков, которые стараются отвечать стандартам компании, а сам производственный процесс основан на методах мирового класса и системе комплексного управления качеством. Все сотрудники компании разделяют точку зрения качества и благодаря отличной подготовке понимают, насколько важную роль играет каждый из них в цепочке качества. На каждой стадии пивоваренного процесса проводится дегустация образцов. Под тщательным контролем проходит даже розлив пива в кеги, жестяные банки и бутылки для гарантии, что пиво имеет стандартизированный аромат и вид.

При этом группа, занятая «Идеальной Пинтой», обнаружила, что проблемы подчас начинались, как только пиво прибывало в лицензированные заведения. Guinness, как и любое другое бочковое пиво, — это «живой» продукт, требующий осторожного обращения. Зачастую пиво неправильно хранилось и подавалось. Хотя эта проблемы не входили в сферу прямого контроля компании, они оказались критически важными для качества впечатления клиента от продукта.

Группа предприняла обширные исследования, чтобы найти способ постоянно поддерживать высокое качество на конечных этапах цепи поставок, итогами их работы стали рекомендации для владельцев пабов, затрагивающие все аспекты качественного розлива пива. Эти рекомендации включали правильный рецепт газовой смеси для розлива пива из бочек, идеальную температуру розлива, мытье пивных стоек и бокалов и идеальную презентацию пива.

Компания Guinness затратила огромные усилия на исследования и разработки в области оборудования для розлива и методов наполнения бокалов, К примеру, создание краника, через который сегодня в пабах разливают Guinness, обошлось компании в £ I млн. Краник был разработан таким образом, чтобы им можно было легко управлять и тем самым гарантировать идеальный вид каждой пинты. Еще одной разработкой стало введение программы по составлению газовой смеси для пабов, торгующих бочковым пивом. Внедрение подобных инициатив помогает компании гарантировать, что клиент всякий раз получает «Идеальную Пинту».

Не обошли вниманием и тренинг обслуживающего персонала. Группа «Идеальной Пинты» признала, сколь важную роль играет персонал в получении клиентом «Идеальной Пинты». Например, выполнение знаменитого «двухэтапного налива» требует длительной практики. Чтобы обеспечить правильный розлив пива и правильное употребление его клиентами, компания разработала детальные инструкции и тренинги:

    Держите бокал под углом в 45° у самого носика крана, чтобы в пене не обрaзовывались крупные пузыри. Полностью отверните крaн и наполните бокал на 75%, прежде чем доливать бокал, дайте пиву хорошо отстояться. Пусть пена кремового цвета отделится от темной основы. При доливке пива слегка переместите кран вперед, чтобы пена чуть выступала из-за краев бокала. Никогда не допускайте, чтобы пиво переливалось через край или стекало по стенке бокала.

Благодаря хорошей подготовке каждый сотрудник Guinness осознает свою ответственность за то. что клиенты везде и всегда получают «Идеальную Пинту». Обслуживающий персонал в лицензированных заведениях обучают, как производить двухэтапный налив, и побуждают строго контролировать приемы налива пива, следить за высотой пенной шапки и температурой подачи пинты. При возникновении любой проблемы персонал может тут же сообщить о ней группе поддержки «Идеальной Пинты», и владелец паба получит дополнительные советы или инструкции.

Итоги

Задача, поставленная перед «Идеальной Пинтой», этим не ограничивается. Как показали исследования компании, чтобы впечатление клиентов было устойчивым во времени, требуется обучение самих клиентов. Компании потребовалось сообщить потребителям об их роли, играемой в создании «Идеальной Пинты». В местах продаж пива были положены ламинированные карточки, на одной стороне которых объяснялось, как наливать «Идеальную Пинту», а на обратной — указывалась оптимальная температура подачи пива и была нарисована линейка, с помощью которой клиенты могли замерить, правильной ли высоты пена на их пинте.

На потребителей также воздействовали посредством рекламной компании, в высшей степени успешной, в которой восхвалялись достоинства процесса ожидания «Идеальной Пинты», поскольку «Идеалькой Пинте» Guinness надо дать отстояться полторы-две минуты. Так что томимые жаждой клиенты теперь стали терпеливо ждать свое пиво. Они стали частью процесса и теперь убеждены, что пиво, которое стоит пить, стоит и подождать. Даже основная клиентура компании научилась терпеть ожидание получения пинты. Как говорит один из владельцев пабов: «Завсегдатаи выпивают свои бокалы в три глотка. Они делают повторный заказ сразу после второго глотка, и как только бокал выпит весь, уже готов новый. Они крепкие люди».


Рисунок 4.11. Наливание «Идеальнои Пинты» пива Guinness

Эта стратегия по созданию впечатления клиентов способствовала тому, что компания захватила самую большую за свою историю долю на рынке разливного пива. Компания Guinness признала, что для гарантии повторной покупки пива критически важной задачей становится его правильная презентация. И для этого требуется полная интеграция всех звеньев в цепи поставок, включая самих клиентов. Проект «Идеальная Пинта» был настолько успешен, что его методы стали применяться во всем мире для улучшения подачи и качества бочкового пива Guinness.