От бизнес-реинжиниринга к новой концепции реформирования бизнеса

Товстых Л. Е.

1.Вводные замечания и базовые гипотезы

Вряд ли сильным преувеличением будет утверждение , что к наиболее активно обсуждаемым темам экономико –управленческих и бизнес наук последнего десятилетия в первую очередь следует отнести две темы:

Тема 1. Бизнес-процессное или БП –управление и концепция бизнес-инжиниринга /реинжиниринга (или кратко БПР –концепция);

Тема 2. Информатизация/автоматизация бизнеса/менеджмента и использование управленческих информационных систем.

Тому мы видим немало подтверждений, например: количество публикаций по этим темам в профессиональной и полупрофессиональной периодике, число регулярно проводимых научных, научно-методических и научно-практических конференций разного уровня и учебно-образовательных семинаров по двум этим темам; активность Интернет-форумов; рейтинги издаваемой бизнес-литературы

Важно и то, что популярность тем просматривается не только в кругах теоретиков: сегменты БПР –консалтинга и ИТ –консалтинга достаточно уверено сохраняют последние годы лидирующие позиции в сфере консалтинга.

На наш взгляд, период наиболее жарких дискуссий и полемики по этим тематикам в целом постепенно уступает место периоду более взвешенного анализа, консенсуса позиций, оценки достижений, выявлении узких мест и неудач, подведению неких итогов и обозначению перспектив.

Явно выраженным ростом интереса отмечена и такая тема как:

Тема 3. Становление новой постиндустриальной экономики (информационной, сетевой, интеллектуальной, экономики знаний), анализ ее феноменов, развитие и распространение новых идей, концепций, моделей менеджмента/бизнеса, адекватных новым экономическим условиям 21-го века и третьего тысячелетия.

Все эти три темы в большей или меньшей степени входят в круг научных, научно педагогических и практических интересов автора настоящей работы, поэтому совершено естественным кажется наша попытка своего рода обобщенного анализа всех трех тем и постановка в контексте этого анализа неких новых задач.

К одной из наиболее успешных и продвинутых консалтинговых фирм российского рынка в интересующей нас области мы относим консультационно-внедренческую фирму «БИГ-СПб», которая не только имеет опыт успешных реализаций БПР-проектов, но и на регулярной основе работает над совершенствованием методологических основ концепции, а также проводит активную пропагандистскую и образовательную деятельность. Результатом последнего, в частности, стало образование дочерней фирмы БИГ консультационно-методического центра науки и образования «Бизнес-инжиниринг» (под руководством ведущего специалиста БИГ-СПб. С. Л. Горелика). Поэтому вполне естественными кажутся намерения специалистов именно этой фирмы обсудить концепцию и провести ее критический анализ. В частности, одна из публикаций генерального директора «БИГ-СПб» Л.Ю Григорьева так и называется «Процессное управление – первые итоги и перспективы». Статья начинается с тезиса: «На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Однако практика его постановки в компаниях стран СНГ пока не подтверждает этот тезис. И внедрений мало, и неэффективно, и поверхностно» [9]. Далее изложено видение Л.Ю Григорьева ответа на скрытый в этом тезисе вопрос. Среди первичных причин подобной ситуации в первую очередь выделяется отсутствие стандартов для БП-ориентированного менеджмента, далее совершенно обоснованно рассматривается один из краеугольных камней философии «БИГ СПб.», а именно - постановка системы регулярного менеджмента на российских фирмах (точнее отсутствие таковой).

Однако, на наш взгляд, анализ современного состояния и результатов БПР –проектов сегодня следует начинать с наиболее значимого факта в экономической и управленческой науке и практике, а именно с факта становления новой интеллектуально-информационной экономики (НИИЭ) и нового бизнеса и менеджмента 21 века. Мы уже отмечали «продвинутость» «БИГ СПб.» и, истины ради, заметим, что в своей практической работе ее специалисты подтверждают прогрессивность своей идеологической базы на тему БПР. Об этом, в частности, свидетельствует и то, что в курсе «Бизнес-моделирование управленческой деятельности» (КМЦ «Бизнес-инжиниринг», автор С.Л.Горелик, [6]) весьма значительное место отведено разделам , замкнутым на тему НИИЭ («Новая парадигма менеджмента в XXI веке» «Модель взаимодействия «среда – система»», «Бизнес-модель компании, как электронная база знаний», «Бизнес-модель– основа построения динамичной информационной системы», «Элементы организационного проектирования» «Самоопределение бизнеса и стратегическое управление»), а также и интеграция идей «БИГ СПб.» с концепциями Knowledge Management (менеджмент знаний), просматриваемая в работе сайта www.kmtech.ru. и ряд прогрессивных публикаций специалистов этой фирмы ([7],[8],[20],[21],[25])

Исходные гипотезы. Ниже сформулированы 4 базовые гипотезы (Г) автора, вероятность справедливости которых нам представляется весьма высокой.

Г1. Широкое (практически превращающееся в массовое) применение концепции БПР на российских фирмах делает крайне актуальной анализ всех проблемных зон этой концепции и проектов, а также выявление причин многочисленных неудач и даже провалов проектов.

Г2. По нашему мнению, постепенно формируется признаки, указывающие на своего рода тупик в развитии концепции и реализации БПР-проектов по традиционным сценариям.

Г3. Своевременным и полезным представляется рассмотрение и обсуждение новых взглядов по данной теме и развитие модернизированных подходов и моделей , адаптированных с одной стороны к специфике российского бизнеса, а с другой, к нарастающим тенденциям формирования новой интеллектуально-информационной экономики, нового постиндустриального бизнеса и менеджмента 3-го тысячелетия.

Г4. Актуальной становится задача разработки новой концепции, для которой мы предлагаем употреблять новое наименование, например, типа такого «постоянное реформирование и модернизация бизнеса/менеджмента организаций и их полноценная информатизация ».

Анализу и обоснованию первых трех гипотез, а также изложению авторской позиции по направлениям решения задачи создания новых концепций реформирования бизнеса/менеджмента и посвящена настоящая работа.

2. О развитии БПР –концепции в России и проблемных зонах.

Мы полагаем, что обоснование практически массового распространения БПР –концепции и выполнения на огромном числе российских фирм БПР –проектов не нуждается в подтверждении специальной статистикой и фактологией.

Для начала выскажем, возможно, и не оригинальную, но, тем не менее, остающуюся актуальной, мысль: В целом российский бизнес и менеджмент слабо подготовлен к полноценному внедрению БПР –концепции и реализации БПР –проектов.

В одной из недавних публикаций [18 ] рассматривается российско-британская функциональная модель оценки менеджмента. Одним из элементов этой модели является ранжирование уровней состояния менеджмента. Всего их пять, ниже перечислены только три первых уровня:

Уровень 1 (самый низкий). Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

Уровень 2. Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо.

Уровень 3. Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе.

Нам представляется, что только часть наших фирм (мы говорим в основном о малом и среднем бизнесе) находятся на уровне 3, т. е. на том, на котором действительно следует всерьез приступать к БПР-проектам; большинство же из них с разной степенью успеха лишь подбираются к третьей ступени. Для преодоления уровня 1 бессмысленно рассчитывать на всесилие реинжиниринга, однако мы сплошь и рядом наблюдаем подобные экзерсисы.

Положение 2.Энтузиазм, с которым отечественная наука и практический бизнес встретил заокеанское новшество вполне объясним: успех нашей экономической революции – переход от планово-административной экономики к рыночной как -бы провоцировал на внедрение новых революционных идей западного бизнес-бестселлера авторитетных специалистов.

По сути концепция Хаммера и Чампи [32] представляет собой некий свод рекомендаций преимущественно практического характера с недостаточно проработанным методологическим и, в частности, категорийно- терминологическим фундаментом. Эти проблемы, в частности, поднимаются в работе [Рубц. ] Многочисленные публикации на тему реинжиниринга БП (БПР), включая и книги (например, [19],[22]) содержат в основном различного рода обобщения практического опыта реализации проектов БПР или же в своей большей части посвящены информационным технологиям, используемым в БПР. Это, безусловно, интересно и полезно, но явно недостаточно.

Ниже мы приводим отдельные мысли из разных работ на тему методической незрелости БПР-концепции. и содержащих справедливую критику в ее адрес.

1.«На протяжении уже более десяти лет идея реинжиниринга бизнес-процессов является скорее броским маркетинговым лозунгом, чем методологически поддержанным направлением консалтинговой деятельности».[5].

2.В интересной работе [17] констатируется то обстоятельство, «что в нашей стране в постсоциалистический период так и не была создана методологическая база для построения организационных структур, которые были бы адекватны задачам, стоящим в настоящий момент перед обществом» и отмечается, что столь популярная концепция бизнес- инжиниринга также не решает многих проблем. Далее в этой работе говорится о необходимости выхода за «пределы низкоуровнегого моделирования процессов, которым сегодня занимаются многие фирмы». ибо реорганизация БП, не подкрепленная моделью предприятия в более широком смысле слова во многом малопродуктивна . Кроме того, указывается, что «БПР чаще всего нацелен на создание бизнес-процессов с относительно жесткой структурой, что уже не соответствует реалиям текущего момента, поэтому БПР не изменит предприятие в целом, ибо он замыкается внутри предприятия и нацелен на текущие дела. Необходимые изменения продиктованы извне. Их движитель - рынок, а не внутренние процессы».

Однако российским консультантам надо было расширять свой бизнес (в самом начале рыночных реформ они главным образом специализировались на финансовом и исследователско-маркетинговом консалтинге) и они, невзирая на методологические несовершенства БПР и существенные отличия наших бизнес-условий от условий среды основоположников БПР активно приступили к внедрению БПР –проектов на наших фирмах, «по ходу пьесы» дорабатывая методологические и терминологические огрехи теоретической базы, не забывая при этом информировать бизнес –круги об успешных внедрениях на фоне весьма агрессивной рекламы своих услуг.

Однако период «головокружения от начальных успехов» (если они, конечно, имели место) и эйфории неизбежно сменяется периодом трезвого анализа и расчетов, чему, в частности, немало способствует накопление отнюдь не всегда положительного опыта реализации БПР-проектов

Достаточно быстро выяснились следующие аспекты:

Аспект 1.

В статье [27], посвященной созданию систем знаний на фирме, отмечается «Наш бизнес отличает почти полное отсутствие документации. Причем не документируются не только данные, но и правила и регламенты работы. Поэтому проблему представляет извлечение не только специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание всей деятельности компании».

Аспект 2. Крайне низкий уровень профессиональной подготовки персонала наших фирм в области менеджмента, бизнес- и экономических наук. На наших фирмах полным полно менеджеров по должности, но с «огнем не сыскать» настоящих менеджеров по образованию, сути и духу. К последним можно, пожалуй, лишь иногда отнести отдельных представителей топ –менеджмента (особенно тех, кто имел возможность обучения по программам зарубежных бизнес-школ или стажировки в зарубежных фирмах). В то же время консультантам при выполнении БПР –проектов неизбежно приходиться привлекать к работе менеджеров среднего и низшего звена, а их представления и знания в сфере бизнес –наук и основ менеджмента, мягко говоря, оставляют желать много лучшего. Чего греха таить, при отборе на работу на менеджерские должности во главу угла чаще ставятся не профессиональные знания и навыки в организационно-управленческиой науке, а совсем другой набор качеств, например, типа: опыт работы в данном бизнесе; коммуникабельность и неконфликтность, предприимчивость; умение работать в коллективе, ладить с коллегами и с руководством, а для торговых фирм и умение находить нужных клиентов, «уболтать» клиента и «втюхать» ему товар/услугу фирмы, а также способность поддерживать не только чисто деловые отношения, но и дружить с клиентами. Все эти замечательные свойства абсолютно необходимы при выполнении текущих бизнес-задач, однако их явно недостаточно при реализации сложных системных проектов типа БПР. Попутно заметим, что даже наши лучшие образовательные структуры совсем недавно приступили к снабжению реального бизнеса управленцами с более –менее приемлемым уровнем систематического бизнес/менеджмент –образования ( так, например, факультет менеджмента СПбГУ начал работу в 1993 г.).

Аспект 3. Период становления отечественных концепций в сфере применения идей БП-менеджмента и инжиниринга бизнеса по времени совпал с интересами и стремлением нашего бизнеса к решению задач информатизации фирм и внедрению компьютерно–программного обеспечения. Наши отечественные производители ПО и фирмы -системные интеграторы порой ведут весьма агрессивный маркетинг под лозунгом типа «Купите нашу программную систему и ваши проблемы управления будут решены». Сейчас уже представители большей части нашего бизнеса понимают необходимость предварительного перехода к БП –менеджменту, но все же часто эти проекты рассматриваются ими как неизбежный довесок к проектам, нацеленных на автоматизацию и информатизацию и часто наблюдается стремление побыстрее покончить с БПР проектом и перейти к задачам автоматизации.

Аспект 4. Учитывая высокую временную плотность наших реформенных процессов, получивших развитие в то же время в условиях крайне нестабильной российской бизнес –среды (финансовые кризисы, смена собственников) совершенно естественным можно считать распространение в наших бизнес-кругах уже сложившихся и весьма устойчивых стереотипов и заблуждений по проблеме «Как надо преобразовывать бизнес?»

Представление о том, что панацей от всех бед бизнеса и краеугольным камнем преобразований является покупка и внедрение программ для автоматизации бизнеса постепенно сменяется представлением о существовании другой панацеи и другого камня под названием «реинжиниринг БП» или «БП - управление».

При попытках перехода к «БП - управлению руководство фирмы попадает в целую сеть проблем, заблуждений и последующих разочарований. Первая проблема: кому следует поручить исполнение работ по БПР –проекту? Здесь возможны две альтернативы: сотрудники фирмы или внешние консультанты. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы. Эту проблему особого рода мы оставляем ниже вне рассмотрения, отметив лишь, что, на наш взгляд, наилучшим решением, как и обычно, является разумный компромисс и «золотая середина». Далее: одной из целей подобных проектов часто декларируется что-то вроде «последующая информатизация и автоматизация бизнеса в интересах повышения его эффективности. Однако очевидно, что приоритетной первичной целью проектов усовершенствования бизнеса всегда должно стать именно повышение эффективности бизнеса, а информатизация – лишь средство, инструмент для ее достижения (как, впрочем, и внедрение БП - управления). Подобная подмена приоритетов часто приводит к тому, что проекты по внедрению БП - управления рассматривают как некую подготовительную, вторичную по важности компоненту в главном проекте комплексной информатизации.

Само по себе представление бизнеса в виде совокупности отдельных БП (инжиниринг и моделирование БП), безусловно, полезное занятие, однако часто за рамками проектов остается настоящее осознание руководителями и менеджерами фирмы того, что и бизнес и управление им представляют собой сложную многокомпонентную систему, где БП –модели являются лишь одной из компонент. Мы уже указывали на то, что на многих наших фирмах почти полностью отсутствуют методологическая и документная составляющая бизнеса. Более того, в нашем менеджменте, как правило, отсутствует системная основа, и попытки посадить в такую неподготовленную почву дерево под именем «БП –концепция» часто не приводят к получению плодов с него. Обращаясь к кибернетическим аналогиям, отметим, что всеми «технарями» давно и глубоко осознано к каким последствиям может привести эксплуатация плохо спроектированной инженерно-технической системы, и проектные работы в технике всегда выполняются суперпрофессионалами, при этом крайне скрупулезно и без спешки.

В то же время по отношению к наиболее сложной системе, каковой является фирма, ситуация у нас развивается «с точностью «до наоборот».

Кратко о результативности БПР –проектов Выше мы уже цитировали квинтэссенцию Л. Григорьева по этой теме: «….. И внедрений мало, и неэффективно, и поверхностно» [9].

В [3] указывается, что, наряду с важностью в настоящий момент реинжиниринга для российских предприятий, интерес представляют и «опасности такой реорганизации». В работе известного отечественного специалиста по управленческим наукам С.В. Рубцова [24 ] отмечается факт большого количества примеров неуспеха БПР (30-70% по различным данным). По данным из [26] « от 70 до 90 процентов программ изменений в организациях(к которым можно отнести и БПР –проекты). проваливаются».

3. Новые бизнес и экономика, новые концепции, под влиянием которых должна создаваться новая концепция бизнес-реформирования.

Факт вхождения человечества в новую интеллектуально –информационную экономику (НИИЭ) уже не вызывает сомнения у большинства специалистов, дискуссии касаются в основном того, что считать ее определяющими факторами или детерминантами. Мы предлагаем к ним относить:

Фактор –детерминант А. Интенсивный процесс интеллектуализации и тотальной информатизации бизнеса и менеджмента;// Фактор - детерминант Б. Особенности эволюции и трансформаций теории и практики менеджмента последних десятилетий прошлого века и на рубеже тысячелетий.

Безусловно, эти оба процесса тесно связаны сильнейшим взаимным влиянием друг на друга, пересечением и объединением ряда составляющих их подмножеств

Ниже перечислены и кратко прокомментированы важнейшие для нас элементы –проявления фактора - детерминанта А: все более ясное осознание того факта, что любой бизнес, помимо материально-вещественной и финансовой компонент, включает также и информационную составляющую, которой в последние годы все чаще отводят ведущую, если не решающую роль; становление информационного фактора (точнее интеллектуально-информационного или ИИ-фактора) как полноправного элемента (или даже доминирующего) в системе традиционных факторов бизнеса/производства (труд, сырье/материалы, капитал); интеллектуализация активов компаний, выражаемая в преобладании доли интеллектуально-информационных активов (ИИА) над долей материально-вещественных активов (МВА) в общей совокупности активов компании в сочетании с тенденцией и стремлением многих компаний максимизировать ценность именно ИИА, не обременяя себя при этом МВА; тотальная информатизация общества, отраслей, сфер бизнеса и компаний, в частности, интенсивное внедрение информационных систем.

На действие фактора А указывается в многочисленных работах Б.Гейтса, в последнее время причисляемого к одному из «гуру» менеджмента, в частности, в его знаменитой концепции «электронной нервной системы», можно отметить также ряд его идей из книги [4], достаточно точно увязывающих информационную деятельность компании и управление знаниями с категорией «интеллект компании»: «… управление знаниями - это не что иное, как управление информационными потоками. Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Корпоративный IQ - это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга». Б. Гейтс рассматривает понятие "информационные инвестиции" в компанию, понимаемых не как вложения в ИТ, а как обеспечение свободного обмена информацией и знаниями для повышения своего IQ и приводит ряд примеров успешных в этом смысле компаний.

В опубликованном в [1] интервью с Филиппом Эвансом – старшим вице-президентом «The Boston Consulting Group» и соавтором зарубежного бизнес-бестселлера [36] на вопрос корреспондента о важнейших достижениях новой экономики (НЭ) видный американский специалист, известный своим острожным и скептическим отношением к феноменам НЭ, к числу главнейших находок Н Э относит, во-первых, умение разделить бизнес на информационную и физическую составляющие, а во- вторых, налаженные горизонтальные связи вместо иерархических, полагая, что эти находки пригодятся и традиционному бизнесу».

В контексте БПР –концепции умение разделить бизнес на информационную и физическую составляющие означает прежде всего понимание того факта, что огромное число БП, выполняемых на фирме любого бизнеса, относится к сугубо информационным БП, но даже для очень многих БП, где операции с материально-вещественными объектами (ресурсами) являются главенствующими, роль информационных компонент чрезвычайно высока; материально-вещественные и информационные сущности тесно переплетены и взаимозависимы.

Обращаясь теперь к анализу фактора –детерминанта Б ( особенности эволюции теории и практики менеджмента) . , заметим, что важнейшие эволюционные процессы в менеджменте мы обозначили и в целом рассмотрели в наших отдельных работах (в частности, [28] ) в несколько ином ракурсе. Ниже мы приведем их дополненный и уточненный перечень в контексте темы бизнес –инжиниринга. Итак, к ключевым элементам второго детерминанта Б и к важнейшим прогрессивным бизнес и управленческим идеям, концепциям и моделям, а также к связанным с ними феноменам практического бизнеса, мы относим следующие:

Все большая трансформация менеджмента как управления ресурсами в управление процессами и изменениями, что во многом вызвано резким усилением нестабильности или турбулентности внешней среды бизнеса на рубеже тысячелетий;.
Активное и плодотворное развитие теории стратегического менеджмента (СМ), оказывающей существенное воздействие на остальные теории;
Активное развитие теории фирмы, ее оргразвития и науки организационного проектирования, идей самоорганизации и самообучения;
распространение концепций горизонтальных, расширенных, сетевых, виртуальных моделей бизнеса и типов компаний, а также моделей аутсорсинга. ; концепция цепочки и системы экономической ценности М. Портера [21], идеи П. Друкера о выходе компетенций менеджмента за пределы организационно-юридической структуры фирмы [10],[11],[12] примыкающие к ним исследования В. С. Ефремова по теме бизнес-систем (например, [13], [14],[15]).
логическое продолжение концепции Хаммера и Чампи - BPI (Business Process Improvement - постоянное совершенствование бизнеса, в частности [2],[23]), в сочетании с идеями, развивающие концепцию бизнес-инжиниринга одного из ее основоположников М. Хаммера [32];
завоевание умов наиболее прогрессивных бизнес-кругов идеями концепции Каплана и Нортона «BSC» [16];
процесс тотальной информатизация компаний, их бизнеса и менеджмента (заметим в этой связи, что активнейшее внедрение ИТ и ИС в практический бизнес накапливают опыт, содержащий отнюдь не только успешные примеры их внедрения и последующей эксплуатации);
развитие и усиление конвергенции управленческих идей, с одной стороны, с идеями / концепциями информатизации и ИТ-решениями последнего времени - с другой, и развитие менеджмента как следствие от синергетического эффекта указанной конвергенции.

Комментарии:

Анализ каждой из упомянутых идей, концепций и моделей с рассмотрением их ролей в решении задач реформирования фирм, и, в частности, развития и модернизации БПР –концепции, представляет собой темы для отдельных самостоятельных исследований и разработок и выходит за рамки нашей публикации. Ниже мы дадим лишь отдельные краткие пояснения и комментарии

1. Прежде всего, отметим концепцию BPI (Business Process Improvement), которая определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия [2]. Философия BPI указывает, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться и декларирует 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии; назовем лишь три последних (верхних ) уровня из этой пятерки : 3-ий - Оптимизация — оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек; 4-ый - Адаптация — адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;5-ый - Мировой класс — возможность предприятия формировать рынок.

Из анализа модели BPI следует, что: во-первых, реализация БПР начинается, по сути дела на уровне 3, во-вторых, крайне важным представляется то обстоятельство, что совершенствование БП происходит в двух основных плоскостях/направлениях: в направлении усиления формализации, стандартизации, документируемости БП, их измеряемости ( т.е. увеличения числа нормативных показателей - параметров БП и корректности их определения); другое же направление связано с адаптацией к внешней бизнес-среде с выходом на формирование будущего спроса и соответствия продукции скрытым потребностям клиента (мировой класс БП-модели). BPI –концепция во многом перекликается с упомянутой выше многоуровневой российско-британской моделью оценки менеджмента, кроме того, прекрасно коррелируется с идеями П. Друкера, М.Портера и В. С. Ефремова по теме интеграции внутренней и внешней бизнес-сред и выхода компетенций менеджмента за пределы организационно-юридической структуры фирмы.

2. В ряду дополнительных, но важных управленческих концепций, замкнутых на проявление, с одной стороны детерминанта А, а с другой, связанной с концепцией BPI, следует отметить развиваемую в последнее время специалистами российской фирмы «БКГ» (менеджмент консалтинг группа) концепцию [34 ], обозначенную ими как «Теория фазовых трансформаций бизнеса – ТФТБ» и имеющую своими корнями исследования американца Л. Грейнера и его «Теорию трансформаций систем управления» (1972). Кратко суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления: компания: начиная со стадии создания компании или фазы управления бизнес-идеей, последовательно проходит еще 4 фазы и эта эволюцию можно представить так:ФУ БИЗНЕС-ИДЕЕЙ> ФУ ФУНКЦИЯМИ > ФУ БП > ФУ СЕТЯМИ > ФУ НМА. (Обозначения: ФУ – фаза управления, БП- бизнес-процесс, НМА –нематериальные активы).

Итак, мы полностью поддерживаем тезис из [35 ]: «Объект менеджмента двойственен – это внутренняя структура и среда предприятия и внешняя структура и среда – две эти составляющие объекта противопоставлены друг другу и в то же время едины»

3. Весьма интересным в контексте упомянутого выше развития и усиления конвергенции управленческих идей и ИТ-решений последнего времени нам представляется то, что ведущие мировые производители программно - информационных управленческих систем в процессе их проектирования вносят новые концептуальные идеи и элементы в модели менеджмента: укажем, например, концепцию «сквозного управления», выдвинутую специалистами одного из лидеров ИТ-отрасли –компанией CA (США). Интересные и во многом плодотворные идеи в области развития менеджмента выдвигаются и разработчиками ПО; параллельно с эволюцией научной организационно-управленческой мысли в области создания интегрированных моделей бизнеса (а частично даже и с некоторым опережением) развивались и практические разработки лидеров ИТ-отрасли. В частности, продуктивными оказались идеи и опыт использования программных систем класса CRM/PRM (Customer/Partners Relationship Management — «управление отношениями с клиентами/партнерами») и их логического продолжения– семейства программных продуктов eBRM (electronic business relationship management), идеи, декларирующие интеграцию среды бизнеса фирмы с партнерско-клиентской средой, по крайней мере, на информационно - логистическом уровне. В этой связи стоит упомянуть и концепцию и модель цепочки/ системы ценностей, основанных на анализе цепочки ценностей (Value Chain Analysis), исходящие к идеям выдающегося американского специалиста М. Портера (см. выше ), в последнее десятилетие нашедшее свое продолжение в ряде чисто практических ИТ – решениях (в частности , в программных системах компании SAP AG в виде реализация глобальной логистической цепочки (Supply Chain Management – SCM), предусматривающих вовлечение поставщиков, клиентов и других деловых партнеров в общий процесс, выходящий за рамки одного предприятия [31 ], идей, перекликающихся с М. Хаммера [33].

Весьма интересные идеи на эту тему, подкрепленные рядом примеров из практического бизнеса, содержится в статье одного из основоположников анализируемой нами концепции М. Хаммера [33]

Приведем отдельные наиболее важные для нас тезисы и фрагменты этой статьи.

«У многих компаний, которые действительно проделали огромную работу по рационализации внутренних операций, отношения с другими компаниями по-прежнему оставляют желать лучшего и теперь им предстоит решить еще более трудную задачу — рационализировать производственные процессы, которые зависят от других компаний».

Автор отмечает:…. интерактивные процессы не скоординированы, обычно дублируется огромное количество функций….. При обмене функциями либо информацией между компаниями постоянно возникают противоречия, ошибки и разночтения, ведущие к постоянным потерям времени. Множество работников обычно занимаются только решением проблем взаимодействия между компаниями. Хотя вся эта неэффективность может быть скрыта от глаз вашей бухгалтерии, которая отслеживает только то, что происходит в стенах вашей организации, расходы на решение этих проблем действительно велики. Стоит признать, что сегодня эффективность заканчивается на границе компании».

Хаммер приводит три примера из практики американского бизнеса последнего десятилетия (. Химическая компания Geon и две компьютерные фирмы. IBM и Hewlett-Packard). Весьма конкретно и детально описываются программы реорганизации бизнеса в этих фирмах на основе традиционных БПР –проектов и внедрение системы ERP и возникшие при этом проблемы и тупиковые ситуации; показывается, что только создание новых интегрированных БП (с поставщиками в цепи снабжения или с клиентами в цепи поставок) кардинально изменило ситуацию и обусловило успешное развитие .

В качестве резюме работы Хаммера можно привести следующий фрагмент «Рационализация процессов взаимодействия с другими компаниями — это следующий стратегический шаг в сокращении стоимости, увеличении качества услуг и ускорении рабочих процессов. В следующем десятилетии именно в этой области будет идти основная борьба за производительность труда. Победителями из нее выйдут те компании, которые найдут новый подход к бизнесу, смогут тесно работать с партнерами над созданием и управлением процессами, выходящими за традиционные рамки корпораций. Они будут первыми, кто решится на новый прыжок от эффективности к суперэффективности».

Автор дает и следующий прогноз бизнеса будущего: «Мы вскоре увидим примеры процесса сотрудничества абсолютно нового типа, которые обещают изменить образ того, как мы думаем и даже говорим о бизнесе».

В заключение приводится пример фирм «General Mills» и «Land O’Lakes», являющихся неконкурирующими поставщиками (сопоставщиками по терминологии автора) упакованных продуктов питания , которые работают для одних и тех же клиентов и нашли выгодный способ работать вместе. Кратко смысл всех примеров заключается в том, что все рассмотренные фирмы реализовали некие проекты, ориентированные на интеграцию ряда БП и передачу ряда функций, задач, работ своим контрагентам, в результате чего, то что ранее входило исключительно в компетенцию исполнения и менеджмента внутри фирмы стало прерогативой фирмы –партнера или сферой совместных компетенций, четко разделенных и скоординированных. Все примеры подтверждаются убедительным числовым материалом, доказывающим очевидное улучшение показателей после реализации проведенных проектов (например, рост доходов или снижение расходов).

Таким образом, здесь мы видим признание одного из авторов БПР –концепции необходимости ее очевидной модернизации и адаптации к новым реалиям, с одной стороны, а с другой, указание на тенденцию выхода менеджмента за рамки самой фирмы и интеграцию внутренних БП с БП партнеров (суперважным, по нашему мнению, фактору для разработки новых концепций реформирования бизнеса) .

Макроэкономические аспекты. Очевидным представляется, что современная экономика формируется под влиянием развития двух компонент –блоков: Т –компоненты (традиционной ) и Н-компоненты (новой). В Т–компоненту входят промышленные предприятия традиционной индустриальной экономики: предприятия с/х отрасли и переработки его продукции, предприятия ресурсно –добывающих и -перерабатывающих отраслей и энергетики, металлургии, традиционного машиностроения, производства традиционных материально-вещественных товаров массового спроса и потребления. Очевидно и то, что Н-компонента включает организации, ориентированные на производство и распространение продукции информационной природы, в англоязычной терминологии «digital products», научно-инновационные фирмы. Сюда же можно отнести образовательные и консалтинговые структуры и те структуры, которые принято считать символом новой экономики - так называемые Интернет-компании. Однако далее мы сталкиваемся с проблемами идентификации по структурно-отраслевому признаку. Куда, например, отнести компании, производящие продукцию индустриальной экономики, но в основе деятельности которых заложены модели и технологии Интернет –бизнеса? Далее, куда попадет известная фирма по производству спортивной обуви «Nike», давно сама ничего не производящая (прибегающая к модели аутсорсинга) и являющаяся, по сути дела, большой дизайн-студией, иллюстрирующая, по мнению многих зарубежных специалистов, находки и достижения новой экономики? Куда поместить многих держателей ряда известных брэндов и поставщиков продукции индустриальной экономики, но для которых уже вряд ли применимы эпитеты типа «промышленно- производственное или «индустриальное» предприятие? Представляется, что стереотипы и традиции прошлого века, принятые для дифференциации компаний по отраслевому признаку с целью их отнесения к Т- или Н-компонентам нуждаются в пересмотре. Здесь мы предлагаем применение модифицированного подхода, названного нами качественно-процессным (его суть обозначена в нашей работе [28]). Согласно этому подходу, мы выделяем некие структуры и компании и объединяем их в класс «НИИЭ–типа» (нового интеллектуально-информационного экономического типа ) Для них отрасль или сфера бизнеса не играет роли, а общим объединяющим все фирмы «НИИЭ –типа» характерным свойством-признаком является то, что для них фактор А (см. выше) реально является решающим определяющим фактором их существования, развития и успеха, а к тому же фирмы «НИИЭ –типа» имеют намерение интегрироваться в Н-компоненту глобальной экономики и занять в ней достойные (а, возможно, даже и лидирующие) позиции. Так, для этих фирм характерно: доминирование в их деятельности труда интеллектуального, а не физического характера; стремление не обременять свою фирму материально-вещественными активами; высокая доля сугубо информационных БП в общем числе БП, а также высокая степень значимости информационных компонент во всех остальных БП; забота о полноценном и всестороннем развитии интеллектуально-информационных ресурсов и активов; положительная динамика и активизация применения информации, ИТ и ИС в своем бизнесе и менеджменте.

На наш взгляд, наиболее благоприятной почвой для рождения и выращивания фирм «НИИЭ–типа» является прежде всего торговый, банковский, страховой, туристический сектора; малый и средний бизнес сферы услуг в целом; вероятно, ряд промышленных предприятий, нацеленных на индивидуализированное производство и Hihg-tech продукцию. Нам также представляется, что пополнение нашего бизнеса молодыми современно образованными, новаторского, креативного уклона специалистами и менеджерами 21 –го века явится мощным катализатором роста сектора компаний «НИИЭ –типа» и его значения для наших экономики и бизнеса. В контексте настоящей работы крайне важным для нас становится и то, что успешность бизнеса «НИИЭ –типа» и быстрота вхождения наших фирм в глобальный бизнес во многом базируются от умения ими использовать фактор – детерминант Б (или его элементы).

4.К модели реформирования и модернизации бизнеса в новой экономике : общие идеи, положения и гипотезы автора.

Общая схема жизненного цикла (ЖЗЦ) бизнеса фирмы, инвариантная к сфере бизнеса, может иметь (скорее всего, и имеет) примерно следующий вид:.

Фаза 1. Эмбриональная фаза . Зарождение идей бизнеса фирмы. Подготовка к выходу на рынок. Решение многочисленных и различных задач, связанных с созданием новой фирмы для реализации нового бизнеса или уже известного (или их комбинации). Следует всегда начинать с проектирования бизнеса.//Фаза 2. Рождение фирмы (бизнеса) и ранние рост и развитие.

Фаза 3. Закрепление фирмы в бизнесе и на рынке и нормальный экстенсивный рост за счет повышения объема доходов и расширения рынка.

Далее можно рассматривать два возможных сценария (СЦ):

СЦ1 – желательный для фирмы благоприятный

Фаза 4. Совершенствование бизнеса и менеджмента, направленное на интенсификацию роста, повышение их эффективности и качественных характеристик.//Фаза 5. Стабильное развитие и процветание.

СЦ2 – грустный.

Фаза 4. Стагнация. //Фаза 5. Угасание, упадок и возможный кризис и крах.

Замечание. Тем не менее, даже для СЦ1 на каком-то этапе на фазах 4 и 5 может наступить период стагнации, чтобы сократить его, избежать упадок и возможный крах и выйти на стабильное развитие и процветание следует разрабатывать программы постоянных реформирования и модернизации бизнеса и менеджмента (включающие и комплексную информатизацию) и неуклонно и последовательно реализовывать их.

Выше мы уже упоминали «концепцию ТФТБ», из которой следует, что на каком-то этапе своего жизненного цикла управление фирмой проходит фазы от управления функциями к управлению БП, а далее через управление сетями происходит переход к управлению НМА

На основе сравнительного анализа фаз ЖЗЦ фирмы и фаз менеджмента (согласно этой концепции) формулируем тезисы:

Тезис 1 Первые три фазы ЖЗЦ фирмы обычно сочетаются с первыми двумя фазами эволюции менеджмента.

Тезис 2. Фаза 4 в СЦ1 сопровождается переходом к ФУ БП.

Тезис 3. Для благополучного выхода на фазу 6 «Стабильное развитие и процветание» и исключения грустного сценария раньше или позже необходимым станет переход в эволюции менеджмента к ФУ сетями и далее к ФУ НМА.

Тезис 4. При переходе к БП менеджменту следует учитывать неизбежный переход со временем к ФУ сетями и ФУ НМА. Т.е. проекты соответствующего реформирования (БПР –проекты и проекты информатизации) следует планировать и выполнять с учетом подобного хода развития ситуации. Такой подход будет содействовать повышению эффективности указанных проектов, а также и сокращению периода стагнации.

Далее, для фирмы любого бизнеса в первом грубом приближении можно выделять и рассматривать три обобщенных крупных класса бизнес-процессов - БП:

А- КЛАСС. Основные БП (куда мы относим профильные БП, приносящие фирме доходы, а также и ключевые управленческие БП);

Б-КЛАСС. БП, обеспечивающие и поддерживающие основные;

В-КЛАСС. БП, ориентированные на развитие бизнеса фирмы, а также . БП, обеспечивающие и поддерживающие это развитие.

Под развитием мы здесь понимаем многогранную регулярную деятельность, создающую условия для стабильного и долгосрочного процветания фирмы в новой экономике, а также и лидерство в ней (деятельность, преимущественно связанную с развитием и качественным управлением интеллектуально-информационными ресурсами). Большинство российских фирм пока концентрирует внимание на проектирование, организацию и совершенствование А- класса БП и ( в небольшой степени) Б-класса. В этом контексте: нам представляются справедливыми следующие гипотезы:

Гипотеза 1. В любом случае процесс совершенствования БП первых двух классов (А и Б) имеет свой предел и рано или поздно заходит в тупик, если не подключить к этому процессу БП В- класса.//Гипотеза 2. Модернизация БП классов А и Б будет иметь больший успех, если иметь в виду и учитывать перспективы развития бизнеса и организацию поддерживающих такое развитие БП.

Кроме того мы уверены, что для наших фирм (по крайней мере, значительного их числа ) период реформирования с акцентом на БП первых двух классов близится к концу, и время существенного усиления внимания к БП, направленным на развитие бизнеса, наступит очень скоро, особенно, если исходить из рассмотренной выше тенденции стремления фирм к «НИИЭ типу»

5. Резюме, выводы и заключение.

Подведем некоторые итоги:

Среди причин многочисленных неудач БПР –проектов, наряду с очевидными просчетами в их организации (о которых уже много писалось и говорилось), необходимо также рассматривать и причины, вызванные концептуально-методологической незрелостью самой модели
Ряд традиционных положений концепций и методологии БПР также как и воззрений на технологии проведения БПР-проектов имеет тенденцию к моральному устареванию, связанную с бурным развитием новых управленческих и бизнес - идей и моделей в условиях перехода к НИИЭ.
Учет специфики российского бизнеса и состояния его современного развития обуславливают целесообразность внесения ряда корректив и модификаций в методологию БПР –проектов.
Ревизия традиционных взглядов на БПР особенно уместна при реализации БПР-проектов на фирмах Н-компоненты и фирм «НИИЭ –типа» (см выше п.3 )

Заключительный тезис –гипотеза. На наш взгляд, в ряд актуальных и важных задач теоретического и практического менеджмента первого десятилетия 21-го века постепенно выдвигается задача замещения концепции, модели и методологий инжиниринга и реинжиниринга бизнеса более современными и прогрессивными концепциями и моделями, для которых мы предлагаем употреблять новое наименование, например, типа такого «Постоянное реформирование и модернизация бизнеса/менеджмента организаций ( включая и их полноценную комплексную информатизацию) ». Актуальность этих задач будет усиливаться со временем.

Заключительное замечание 1. В настоящее время автор работает над системной моделью и алгоритмами подобного реформирования, базирующимися на приведенном выше анализе и тезисах п 4.

Заключительное замечание 2. Мы уже выше упомянули неотъемлемую компоненту современного реформирования – «полноценную комплексную информатизацию». Эту крайне важную тему более уместным представляется рассмотреть в следующей публикации, которую автор (в случае заинтересованности читателей) может им предложить, отметим лишь здесь , что эта тема развивается на фоне разного рода стереотипов заблуждений, не только вредных, но иногда и весьма опасных[30].

И, наконец, мы будем крайне признательны всем желающим вступить с нами в дискуссию или, напротив, поддержать высказанные идеи.

ИИ к статье

Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. Эксперт. Цифровой мир №2(18) от 22.04 2002 г.
Балахонова И. Современные стандарты управления в России. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1037/
Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.
Гейтс Б. "Бизнес со скоростью мысли", М.: Эксмо, 2001 г.
Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. Директор ИС. 2003,№4, www.osp.ru/cio/2003/04
Горелик С.Л О курсе «Бизнес-моделирование управленческой деятельности». www.big.spb.ru.
Горелик С.Л. Менеджмент как фактор конкурентоспособности.www.cfin.ru.
Горелик С.Л. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием. www.cfin.ru.
Григорьев Л.Ю. Процессное управление – первые итоги и перспективыhttp://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2335/
Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс».2000.-272 с.
Друкер П. Будущее, которое уже наступило. Из предисловия к книге: Peter Drucker on the Profession of Management,Harvard Business School Press, 1998. www.cfin.ru
Друкер П.. Следующая информационная революция The Next Information Revolution by Peter F. Drucker Forbes ASAP, August 24, 1998(www.cgu.edu/drucker/).
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование.//Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2
Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века.// Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.
Ларин Ф.. Практическая кибернетика" или Продюсирование бизнес процессов – 2. www.cfin.ru
Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. Консультант, 2005, № 7. www.cfin.ru
Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333.
Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности по их разрешению.www.big.spb.ru
Переход к новой экономике: экономические, технологические, коммерческие и социальные аспекты. www.big.spb.ru
Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.:Уч. пос. – М.: «Вильямс»,2000. -495 с.
Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП –М.: РИА Стандарты и качество,2004 -408 с., илл. –(серия «Практический менеджмент»).
Репин В. П., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях.www.devbusiness.ru.
Рубцов С.В.Уточнение понятия "Бизнес - процесс". Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.
Савельев Е., Куриляк В. Новая экономика: мода или единственный шанс для новой страны www.big.spb.ru.
Сергиенко Н.Виват, перемены! апрель 05. http://www.e-xecutive.ru/
Системы менеджмента знаний. Моделирование знаний (ч.1). www.kmtech.ru
Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. Доклад (май 2004 г) на международной научной конференции «Государство и рынок в оптимизации структурных характеристик экономического роста» (секция информационно–сетевая экономика) и публикация в коллективной монографии «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004., стр. 283-286.
Товстых Л. Е. «Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление : системные аспекты. .(стр.9-16).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-163 с. .
Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. .(стр.138 -146).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004.-163 с.
Хайнрих К. Необходима перестройка . «Логинфо» №7-8, 2001. www.cfin.ru .
Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000. — 332.
Хаммер М. От эффективности — к суперэффективности. www.e-xecutive.ru/publications.
Хлебников Д., БКГ менеджмент консалтинг. Бизнес: проблемы роста. www.cfin.ru. (Из материалов журнала "Новые рынки", http://www.newmarkets.ru/).
Цлаф В.М.Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении www.big.spb.ru..
Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Philip Evans, Thomas S. Wurster, Harvard Business School Press, 1999.
Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. — New York, NY: HarperBusiness, 1993. — 223.

Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

От бизнес-реинжиниринга к новой концепции реформирования бизнеса