Библиотека управления

Два способа построения моделей бизнес-процессов в IDEF0

Владимир РепинК.т.н., исполнительный директор ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия».
      В статье рассмотрены два способа построения моделей в стандарте IDEF0 — на основе организационной структуры и на основе цепочек создания ценности компании. Приводится примеры применения этих двух методов и рекомендации по их практическому использованию.

Проблемы построения моделей в IDEF0

Специалисты многих предприятий России используют стандарт IDEF0 и программные продукты, его поддерживающие, для построения моделей деятельности. Эти модели используются для анализа, представления руководству, использования в нормативно-методических документах при документировании деятельности, при подготовке к внедрению информационных систем и т.д. Несмотря на широкую распространенность и относительную простоту стандарта IDEF0, во многих компаниях специалисты испытывают существенные затруднения при построении и последующем использовании моделей. Часто модели получаются сложными, запутанными, плохо соответствующими реальной деятельности. Глядя на такие модели, руководители предприятий не только не могут с ними эффективно работать, но и не способны указать, в каком именно направлении нужно их совершенствовать, чтобы получить приемлемых для практических целей результат. В чем здесь проблема? В сложности самого стандарта IDEF0 или в недостаточном его знании сотрудниками и руководителями? Думаем, что нет. Собственный опыт применения IDEF0 и примеры использования его различными компаниями указывают на то, что это не главные причины. На наш взгляд, причина заключается в отсутствии четкого и последовательного методического подхода к применению стандарта IDFE0 для практических задач описания, анализа и документирования деятельности предприятия. В рамках данной статьи мы рассмотрим два методических подхода к построению моделей при помощи стандарта IDEF0. В первом случае построение модели осуществляется на основе организационной структуры компании. Во втором случае — на основе цепочек создания ценности, при помощи которых компания производит продукты (услуги) для своих потребителей.

Метод построения моделей в IDEF0 на основе организационной структуры

Достаточно часто собственники или руководители верхнего уровня ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т.п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. Модель в IDEF0 может помочь в этом случае четко расписать выполняемые функции, структурировать их по подразделениям. Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками1 и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления. Задача сугубо конкретная. Способы ее решения должны быть максимально просты, и в то же время эффективны. При таком подходе можно строить модель в IDEF0, опираясь на схему организационной структуры предприятия.

На рисунке 1 показан фрагмент схемы организационной структуры относительно небольшого предприятия.


Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры компании

Модель в IDEF0 может строиться на основе организационной структуры. В этом случае иерархия объектов в модели должна соответствовать иерархии структурных подразделений предприятия. Так на контекстной диаграмме показывается деятельность предприятия в целом, на диаграмме А0 показывается деятельность крупных структурных подразделений, на диаграмме А1 показывается деятельность отделов первого крупного структурного подразделения и т.д. Сказанное иллюстрирует рисунок 2. На нем представлена деятельность крупных структурных подразделений: Службы сбыта, Производственной службы, Службы снабжения и т.д. Частично показаны потоки документов и материалов. Рассматриваемая диаграмма является моделью взаимодействия подразделений. О бизнес-процессах, выполняемых в этих подразделениях можно судить лишь по косвенным признакам — по названию и по специфике входов-выходов каждого блока.


Рисунок 2. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А0.

В качестве примера рассмотрим блок 1 на диаграмме А0 более детально. Это означает, что мы должны рассмотреть деятельность Службы сбыта при помощи отдельной диаграммы следующего, более детального уровня. На рисунке 3 показана модель деятельности Службы сбыта, построенная на основе организационной структуры этой службы. Диаграмма А1 (рисунок 3) содержит несколько блоков, в именно: блок, отображающий деятельность Директора по сбыту, блок деятельности Отдела маркетинга, блок деятельности Отдела сбыта и блок деятельности Склада готовой продукции. Так же как и на рисунке 2 показаны потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта.


Рисунок 3. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А1.

Что будет, если мы выполним детализацию, например блока 2, на диаграмме А1? Мы построим диаграмму, на которой нужно будет указать процессы (функции, работы, операции), которые выполняются в Отделе маркетинга. Допустим, что в этом отделе работает 4 сотрудника. В среднем, каждый сотрудник может выполнять 6-8 функций. Таким образом, необходимо будет указать на диаграмме от 24 до 32 функций (блоков). Очевидно, что это чрезмерное количество. Выход из ситуации в том, чтобы выявить процессы, которые выполняются в этом подразделении и именно их указать на диаграмме. В каждом таком процессе может участвовать несколько сотрудников отдела маркетинга. При построении системы процессов отдела удобно пользоваться матрицей ответственности (см. таблицу 1.).

Таблица 1. Матрица ответственности Отдела маркетинга.2
ПроцессНачальник Отдела маркетингаВедущий специалист- маркетологСпециалист- маркетологСпециалист по рекламе
1Управлять Отделом маркетингаОтв. Уч. Ин. Ин.
2Выполнять исследования рынкаУч. Отв. Уч.Ин.
3Привлекать потенциальных клиентовОтв. Уч. Ин. Уч.
4 Организовывать и проводить выставки Уч. Уч. Уч. Отв.
5 Продвигать на рынок продукцию предприятия Ин. Ин. Ин.Отв.

Отв. — отвечает за выполнение процесса;
Уч. — участвует в выполнении процесса;
Ин. — получает информацию по процессу.

В таблице 1 показано, кто из сотрудников Отдела маркетинга отвечает за процессы, кто в них участвует, кто получает информацию3. Так, Начальник Отдела маркетинга отвечает за управление своим отделом в целом и за процесс «Привлекать потенциальных клиентов». Ведущий специалист-маркетолог отвечает за процесс «Выполнять исследования рынка» и т.д. Следует отметить, что любая такая матрица ответственности не регулирует всю деятельность подразделения. Добиваться 100% распределения всей деятельности по формальным процессам — задача практически бессмысленная и сложно реализуемая. На практике всегда существует ряд работ, которые сложно формализовать и распределить по процессам. Это и не нужно делать. Роль матрицы ответственности состоит в определенном структурировании деятельности подразделения. Но говорить, что кроме процессов, указанных в матрице, других процессов в подразделении не существует — заведомо некорректно.

Итак, деятельность Отдела маркетинга мы описали, выделив 5 процессов. Это означает, что достаточно четко удалось определить состав работ, выполняемых в отделе, степень участия и ответственности каждого сотрудника.

Подчеркнем, что на диаграмме А12 деятельность показана в виде взаимодействующих процессов, а не подразделений. В каждом процессе участвуют несколько сотрудников.

Для выполнения каждого процесса, представленного в таблице 1 и на рисунке 4, нужно выполнить определенное количество операций, которые могут быть подробнее описаны на следующих уровнях диаграммы.

Модели в IDEF0, построенные на основе организационной структуры предприятия, хорошо отражают его текущее состояние с точки зрения структуры и выполняемых функций. Однако процессы оказываются выделенными фактически только на уровне небольших отделов — там, где уже нет никаких подразделений, а существует разделение обязанностей между отдельными сотрудниками. Для анализа и реорганизации деятельности предприятия в целом такая степень детализации, как правило, оказывается излишней — чрезмерный объем информации затрудняет принятие решений. Межфункциональные (или «сквозные») бизнес-процессы предприятия при таком подходе оказываются невыделенными4. Поэтому, если возникает необходимость анализа и реорганизации предприятия именно с точки зрения оптимизации крупных, межфункциональных бизнес-процессов, необходимо использовать другие подходы, например метод построения моделей в IDEF0 на основе цепочек создания ценности.

Метод построения моделей в IDEF0 на основе цепочек создания ценности

Рассмотрим деятельность предприятия с точки зрения цепочек создания ценности. Для этого необходимо выявить цепочку последовательно выполняемых бизнес-процессов, на выходе которой появляются продукты (услуги) предприятия. В такую цепочку процессов, как правило, включаются не только процессы предприятия, но и процессы, выполняемые его внешними контрагентами. На рисунке 5 представлен фрагмент цепочки создания ценности рассматриваемого предприятия.


Рисунок 5. Фрагмент цепочки ценности.

Представим себе ситуацию, когда сырье для производства продукции предприятия производится в другой стране, длительное время складируется на промежуточных складах, затем доставляется по морю, хранится в порту. Все эти бизнес-процессы выполняют внешние (по отношению к предприятию) контрагенты. Далее предприятие силами своего автотранспорта доставляет сырье на собственный склад, хранит его и через некоторое время производит полуфабрикат 1, который также хранится на складе. Затем силами собственного транспорта предприятие доставляет полуфабрикат 1 на переработку на заводе внешнего контрагента. Тот, в свою очередь, производит полуфабрикат 2 и доставляет его обратно на склад предприятия. Из него выпускается готовая продукция, которая хранится на складе. Доставку готовой продукции потребителю осуществляет внешний контрагент (например, железная дорога). Таким образом, цепочка создания ценности является достаточно сложной.

На рисунке 5 показаны только те бизнес-процессы, которые связаны с физическим перемещением сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Для того, чтобы эти процессы выполнялись, необходимо ими управлять. Важнейшей частью этого управления является, собственно, выстраивание процессов в цепочку создания ценности. Кто в рассматриваемом случае этим занимается? Менеджмент предприятия. Для этого на предприятии должны выполняться соответствующие бизнес-процессы, в том числе: процесс управления цепочкой (бизнесом) в целом (стратегия, ценообразование, оперативное управление и т.п.), процесс закупки сырья, процесс хранения, процесс транспортировки и прочие. Эти процессы не показаны на рисунке 5, но они должны присутствовать в модели бизнес-процессов5.

Важно подчеркнуть, что при анализе цепочек создания ценности предприятия выделенные бизнес-процессы носят, как правило, межфункциональный характер. В выполнении таких процессов участвуют многие подразделения. Если при построении модели в IDEF0 взять за основу цепочки создания ценности, то полученную в результате модель можно будет с полным правом назвать процессной.

При попытке отобразить цепочку создания ценности, представленную на рисунке 5, в модели IDEF0 возникает вопрос: каким образом отобразить на одной диаграмме 16 бизнес-процессов одновременно? Делать это не стоит, т.к. диаграмма станет плохо читаемой (не говоря уже о нарушении требований стандарта). Нужно определиться с тем, каким образом сгруппировать процессы так, чтобы с одной стороны сохранилась цепочка, а с другой — чрезмерно не усложнять диаграмму6. Кроме того, нужно решить, отображать ли в данной модели бизнес-процессы закупки, сбыта, управления финансами и т.д. Вариантов решения этой проблемы может быть несколько. Какого-то единственного правильного решения не существует. Конечно, все зависит от того, какие цели мы ставим перед моделью. На рисунке 6 показан пример модели в IDEF0, построенной для рассматриваемого случая.

Бизнес-процессы на диаграмме А0 (рисунок 6) сгруппированы по трем категориям на основе анализа движения материальных потоков — сырья, полуфабрикатов, готовой продукции. Далее в качестве примера показано детальное представление процесса «Производить, хранить и доставлять сырье» (см. рисунок 7).


Рисунок 6. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе цепочек создания ценности. Диаграмма А0.

На рисунке 7 белым цветом показаны бизнес-процессы, выполняемые предприятием, а серым цветом — бизнес-процессы, выполняемые внешними контрагентами. Видно, что бизнес-процесс «Закупать сырье», по сути, управляет всеми остальными бизнес-процессами в рассматриваемой части цепочки создания ценности. Выполняется этот процесс Отделом закупок Службы снабжения. Так же в этом процессе участвует подразделение «Транспортный отдел» (оно не показано на схеме организационной структуры на рисунке 1). Хотя данное подразделение не входит в Службу снабжения, но выполняет часть рассматриваемого процесса. Таким образом, на диаграмме А2 представлен «сквозной» или межфункциональный (даже можно сказать межорганизационный) бизнес-процесс.

У читателя может возникнуть вопрос: почему на диаграмму А2 не попал бизнес-процесс хранения сырья на складе предприятия, выполняемый Складом сырья Службы снабжения? Этот процесс был условно отнесен в блоку процессов «Хранить и перерабатывать сырье и полуфабрикаты» (диаграмма А0, рисунок 6). Здесь мы коснулись вопроса определения границ «сквозных» или межфункциональных бизнес-процессов. Поскольку такие процессы не локализованы внутри отдельных подразделений (или даже организаций), определение их границ является достаточно субъективным и зависит от ряда критериев, которые, как правило, вырабатывается при проведении анализа бизнеса компании на основе установленных целей и задач.


Рисунок 7. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе цепочек создания ценности. Диаграмма А2.

Выводы

Мы проводили анализ цепочек создания ценности нескольких российских компаний при помощи стандарта IDEF0 и считаем, что он вполне подходит для этих целей при правильном и последовательном методическом подходе. На наш взгляд, реальной проблемой является то, что специалисты предприятий смешивают два представленных выше подхода при построении моделей в IDEF0. В результате полученная модель содержит как описание деятельности подразделений («локальные» процессы), так и элементы «сквозных» процессов. Такое смешение делает модель «рыхлой» и существенно затрудняет ее анализ и последующее использование для целей реорганизации, документирования и подготовки к автоматизации.

Кроме IDEF0, существуют и другие формы графического представления цепочек создания ценности, о которых речь пойдет в следующих публикациях.

Москва, февраль 2005 г.


1 Кто-то из читателей наверняка скажет, что для собственников это слишком сложно. Однако наш опыт работы показывает, что профессионально построенная модель в IDEF0 вполне может использоваться для обсуждения и принятия решений не только на уровне специалистов, но и на уровне собственников.

2 Состав функций и распределение их по сотрудникам являются условными. Таблица дается в качестве примера.

3 Конечно, такое разделение процессов является субъективным.

4 Если конечно не приравнивать деятельность крупных структурных подразделений бизнес-процессам, как это делают некоторые авторы.

5 Более подробно методы построения цепочек ценности смотри в других статьях автора.

6 Это проблема не только IDEF0, но и любого другого способа графического представления бизнес-процессов.